Срок выполнения заявки управляющей компанией: Сроки реагирования ТСЖ на заявки жителей

Содержание

Срок исполнения заявки управляющей организацией

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Срок исполнения заявки управляющей организацией (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Срок исполнения заявки управляющей организацией Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Ситуация: Какие обязанности несет управляющая компания многоквартирного дома?
(«Электронный журнал «Азбука права», 2022)Для повседневного контроля за работой внутридомовых инженерных систем дома, контроля качества коммунальных ресурсов, круглосуточной регистрации и контроля выполнения в установленные сроки заявок собственников и пользователей помещений МКД по вопросам, связанным с предоставлением коммунальных услуг, содержанием общего имущества МКД, оказанием услуг и выполнением работ по содержанию и ремонту общего имущества МКД, об устранении неисправностей и повреждений внутридомовых инженерных систем и исполнении иных обязательств управляющей организации, предусмотренных договором управления МКД, а также для принятия оперативных мер по обеспечению безопасности граждан в случае возникновения аварийных ситуаций или угрозы их возникновения управляющая организация должна создать круглосуточную аварийно-диспетчерскую службу (п.
п. 9, 10, 12, 13 Правил N 416). Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: АДС по-новому. Взгляд изнутри
(Хлебников П.)
(«Административное право», 2019, N 4; «Жилищное право», 2019, N 12)Диспетчер АДС сообщает об авариях в аварийные службы РСО в случаях, когда закон предусматривает специальные требования к работе с внутридомовыми инженерными сетями и оборудованием. В таких случаях аварии устраняет РСО, а АДС управляющей МКД организации контролирует работу. Например, специальные требования действуют в отношении обслуживания ВДГО. Взаимодействие аварийных служб предусматривает пункт 14 Правил N 416.

Нормативные акты: Срок исполнения заявки управляющей организацией
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Постановление Правительства РФ от 15.05.2013 N 416
(ред. от 13. 09.2018)
«О порядке осуществления деятельности по управлению многоквартирными домами»
(вместе с «Правилами осуществления деятельности по управлению многоквартирными домами»)
(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2019)10. Аварийно-диспетчерская служба осуществляет повседневный (текущий) контроль за работой внутридомовых инженерных систем многоквартирных домов, контроль качества коммунальных ресурсов на границе раздела элементов внутридомовых инженерных систем и централизованных сетей инженерно-технического обеспечения, круглосуточную регистрацию и контроль выполнения в сроки, установленные пунктом 13 настоящих Правил, заявок собственников и пользователей помещений в многоквартирных домах по вопросам, связанным с предоставлением коммунальных услуг, содержанием общего имущества в многоквартирном доме, оказанием услуг и выполнением работ по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме, а также об устранении неисправностей и повреждений внутридомовых инженерных систем и исполнении иных обязательств управляющей организации, предусмотренных договором управления многоквартирным домом, иных обязательств товарищества или кооператива по управлению многоквартирным домом, и принимает оперативные меры по обеспечению безопасности граждан в случае возникновения аварийных ситуаций или угрозы их возникновения.

Предельные сроки устранения недостатков содержания общего имущества

№ п/п
Неисправности конструктивных элементов и оборудования Предельный срок выполнения ремонта после получения заявки диспетчером
I. Аварийные работы
1.  Протечки в отдельных местах крыши (кровли)  Не более 1 суток
2. Течь в трубопроводах, приборах, арматуре, кранах, вентилях, задвижках и запорных устройствах внутридомовых инженерных систем отопления, холодного и горячего водоснабжения и водоотведения Не более 1 суток
3.
Неисправности, связанные с угрозой аварии внутридомовых сетей отопления, холодного и горячего водоснабжения, водоотведения и их сопряжения
Немедленно
4. Повреждение одного из кабелей внутридомовой системы электроснабжения, питающих многоквартирный дом, отключение системы питания многоквартирного дома или силового электрооборудования При наличии переключателей кабелей на вводе в дом — в течение месяца, необходимого для прибытия персонала, для выполнения работ, но не более 2 часов
5. Неисправности на в водно-распределительном устройстве внутридомовой системы электроснабжения, связанные с заменой предохранителей, автоматических выключателей, рубильников Не более 3 часов
6.
Неисправности автоматов защиты стояков и питающих линий внутридомовой системы электроснабжения Не более 3 часов
7. Неисправности, связанные с угрозой аварии внутридомовых сетей электроснабжения (в том числе короткое замыкание в элементах внутридомовой электрической сети) Немедленно
8. Неисправности пожарной сигнализации и средств тушения в многоквартирных домах Немедленно
II. Прочие непредвиденные работы
9. Повреждение водоотводящих элементов крыши (кровли) и наружных стен (водосточных труб, воронок, колен, отметов и пр.) расстройство их креплений Не более 5 суток
10. Трещины, утрата связи отдельных элементов ограждающих несущих конструкций многоквартирного дома (отдельных кирпичей, балконов и др.) и иные нарушения, угрожающие выпадением элементов ограждающих несущих конструкций Не более 1 суток (с немедленным ограждением опасной зоны)
11. Нарушение связи наружной облицовки, а также лепных изделий и других архитектурных элементов, установленных на фасадах, со стенами Немедленное принятие мер безопасности
12.
Неплотность в каналах систем вентиляции и кондиционирования, дымоходах и газоходах и сопряжения их с печами
Не более 3 суток
13. Разбитые стекла окон и дверей помещений общего пользования и сорванные створки оконных переплетов, форточек, балконных дверных полотен в помещениях общего пользования:
в зимнее время Не более 1 суток
в летнее время Не более 3 суток
14. Неисправности дверных заполнений (входные двери в подъездах) Не более 1 суток
15. Протечки в перекрытиях, вызванные нарушением водонепроницаемости гидроизоляции полов в помещениях общего пользования Не более 3 суток
16. Отслоение штукатурки потолков или внутренней отделки верхней части стен помещений общего пользования, угрожающее ее обрушению Не более 5 суток (с немедленным принятием мер безопасности)
17. Неисправности систем автоматического управления внутридомовыми инженерными системами Не более 5 суток
18. Неисправности в системе освещения помещений общего пользования (с заменой электрических ламп накаливания, люминесцентных ламп, выключателей и конструктивных элементов светильников) Не более 3 суток
19. Неисправности лифта Не более 1 суток
20. Неисправности оборудования мусоропроводов Не более 1 суток
21. Неисправности оборудования детских, спортивных и иных площадок, находящихся на земельном участке, входящем в состав многоквартирного дома, связанные с угрозой причинения вреда жизни и здоровья граждан Не более 1 суток (с немедленным принятием мер безопасности)
22.
Трещины и неисправности в печах, очагах, дымоходах и газоходах в помещениях общего пользования, способные вызвать отравление граждан дымовыми газами и угрожающие пожарной безопасности здания Не более 1 суток (с незамедлительным прекращением эксплуатации до исправления)

Алгоритм выполнения заявок жителей по вопросам ЖКХ усовершенствовали в Московской области

В Доме Правительства Московской состоялась рабочая встреча с руководителями 300 крупнейших управляющих компаний региона, в ходе нее обсуждались вопросы повышения качества обслуживания МКД и работы с обращениями жителей, об этом сообщили в пресс-службе вице-губернатора Дмитрия Пестова.

Мероприятие прошло под руководством Пестова, в нем приняли участие руководители Министерства ЖКХ Московской области, госжилинспекции, муниципальных органов власти, представители общественных организаций, в том числе областной ассоциации председателей советов МКД.

«Благодаря внедренным в Подмосковье уникальным в своем роде управленческим и коммуникационным ресурсам управляющие организации уже сегодня имеют возможность оперативно, минуя лишние инстанции, получать и отрабатывать все заявки, поступающие от жителей многоквартирных домов. В этом им круглосуточно помогают специалисты Центра управления регионом, где аккумулируются заявки жителей из всех возможных источников – из официальных обращений в органы власти, с портала «Добродел», в том числе его раздела «Единая диспетчерская служба», «горячей линии» губернатора и даже из социальных сетей», — говорится в пресс-релизе.

Таким образом, работа ЦУР позволяет максимально сократить путь заявки от жителя до УК, что дает возможность специалистам управляющей компании оперативно выполнить все работы, не требующие больших усилий или значительного финансирования.

Все аккумулируемые ЦУР заявки по вопросам ЖКХ классифицируются, определяются сроки их исполнения, а результат берется на контроль.

«Большинство управляющих компаний, работающих на территории Подмосковья, уже активно включились в новый алгоритм работы с населением и повысили оперативность реагирования на обращения жителей», — сообщается в материале.

К примеру, заявки, касающиеся неисправного освещения в подъезде, сегодня в среднем по Московской области выполняют за четыре часа – при том, что установленный регламентом срок на их исполнение составляет 24 часа, то есть в шесть раз быстрее, чем того требует регламент.

В ходе встречи с руководством крупнейших УК Московской области значительное внимание было уделено обсуждению перехода на качественно новый уровень обслуживания жителей МКД – от реагирования на возникающие проблемы к их предупреждению. 

В материале говорится, что многие обращения можно предотвратить, организовав заблаговременное и качественное информирование жителей о предстоящих плановых работах.

Специалисты ЦУР отмечают, что значительное количество обращений, связанных с качеством водоснабжения, поступает от жителей МКД, в которых проводятся плановые краткосрочные ремонтные работы на водопроводных сетях. Если бы жители были заранее оповещены о сроках начала и окончания работ, этих обращений можно было бы избежать.

«Несмотря на наличие множества коммуникационных каналов для отслеживания и оперативного реагирования на обращения жителей, некоторым УК до сих пор требуются значительные сроки и напоминания со стороны Госжилинспекции, чтобы выполнить элементарные заявки. Такие случаи, если они фиксируются неоднократно, являются поводом для реализации законных механизмов по выводу недобросовестных УК с рынка оказания услуг по управлению МКД на территории Московской области», — подчеркнул Пестов.

В ходе рабочей встречи перед руководителями управляющих компаний также поставили задачу заблаговременно, не дожидаясь возникновения аварийных ситуаций, включать необходимые элементы МКД в программу капитального ремонта. Так, своевременный ремонт лифтового оборудования, тепловых или водопроводных сетей позволит предотвратить сбои в работе этих систем и сократить количество поводов для обращений жителей.

Коммунальные платежи в Подмосковье: как вернуть деньги за переплату по услугам ЖКХ>>

В течении какого времени должна быть выполнена заявка по отоплению. От заявки до исполнения


В современных условиях часто возникают ситуации, когда собственники жилья многоквартирных домов не довольны работой управляющих компаний. Как общедомовые, так и индивидуальные проблемы могут быть решены при помощи обращения к управленцам. Такое обращение следует оформлять в виде заявления. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа! Это быстро и бесплатно! Виды заявлений в Управляющую Компанию Правовые отношения собственников с УК регулируются договором, заключённым в двустороннем порядке, а также нормативными актами, предусмотренными Жилищным Кодексом и Постановлением правительства № 491. Обратиться с заявлением в УК вы можете в следующих случаях: Наиболее часто встречающаяся проблема.

ЖКХ в России

В течении какого времени с момента подачи заявки должны ее выполнить? Во время дождя протекает стена. Дом 9-ти этажный панельный. В июле 2012г. оставляли заявку мастеру ЖЭУ для того, чтобы замазали стену, Прошел год, никаких работ проведено не было. В июне 2013 опятьпротекла стена.

Какой срок выполнения работ по заявке в ЖКХ?

Где прописаны эти сроки?

Какой срок выполнения работ по заявке в ЖКХ? Где прописаны эти сроки? Валерия Чехова Профи (746), закрыт 6 лет назад Инга Искусственный Интеллект (288499) 6 лет назад При угрозе затопления в срочном порядке только отключается вода. Поскольку отсутствие холодного водоснабжения — это нарушение санитарных норм, такие дефекты устраняются в первую очередь. То же относится к дефектам в системах отопления в зимнее время.

Срок исполнения заявки служдой ЖКХ (крыша течет))

Автор, тогда: 2. В случаях, когда обязательство не предусматривает срок его исполнения и не содержит условий, позволяющих определить этот срок, оно должно быть исполнено в разумный срок после возникновения обязательства.

Обязательство, не исполненное в разумный срок, а равно обязательство, срок исполнения которого определен моментом востребования, должник обязан исполнить в семидневный срок со дня предъявления кредитором требования о его исполнении, если обязанность исполнения в другой срок не вытекает из закона, иных правовых актов.

От заявки до исполнения

. В какие сроки коммунальщики должны выполнять заявки ярославцев? Ярославские управляющие компании практически не соблюдают прописанный регламент по срокам. «Третью неделю подтекает полотенцесушитель в ванной комнате – боюсь затопить соседей. На все мои звонки в управляющей компании отвечают, что заявка принята, сантехник в ближайшее время течь устранит.

УК ООО Сибирский Коммунальник

Полезная информация — жилищно коммунальное хозяйство Перечень, состав и сроки устранения неисправностей при выполнении заявок граждан, проживающих в многоквартирном доме, внепланового (непредвиденного) текущего ремонта, аварийных работ К работам аварийного характера в многоквартирном доме относятся: — повреждения трубопроводов систем инженерного оборудования зданий во вспомогательных и жилых помещениях, приводящие к нарушению функционирования систем и повреждению помещений; — выход из строя запорной, водоразборной и регулировочной арматуры систем инженерного оборудования зданий во вспомогательных и жилых помещениях, приводящие к нарушению функционирования систем; — засорения канализации в жилых и вспомогательных помещениях, приводящие к затоплению помещений; — поступление воды в жилые и вспомогательные помещения; — выход из строя оборудования ВРУ, повреждения электрических кабелей, отключение электроэнергии в здании, подъезде, квартире; — нарушения в работе оборудования систем газоснабжения зданий и утечках газа в газопроводах и приборах (вызывается аварийная служба организации, обслуживающей газовое оборудование). Работы по аварийно-техническому обслуживанию включают: — выезд специалистов на место аварии не позднее 30 мин.

Отношения собственника и управляющей компании подтверждаются соответствующим соглашением. Договор фиксируется в двустороннем порядке и регулируется ЖК РФ, а также ПП №491 .

Обратиться в компанию с претензией собственник имеет право в следующих ситуациях:

  1. При неисправности технического оборудования.

    Такие ситуации встречаются достаточно часто. К ним относятся поломка лифта, слабая подача тепла в подъезде и доме и т. д. При идеальной работе и внимательном отношении представители УК должны самостоятельно устранять все неисправности при плановом осмотре.

    К сожалению, в основном это происходит редко, и жители дома самостоятельно ведут наблюдение за оборудованием. Ждать, пока УК начнёт устранять поломки нет смысла, поэтому необходимо писать претензию.

  2. Когда необходимо проведение .

    Любая управляющая организация обязана в установленные сроки исполнения делать ремонт здания. Очень часто в домах , отсутствуют стёкла в окнах подъезда, осыпаются ступеньки. Данные нарушения являются серьёзным поводом для обращения в УК с претензией.

  3. Низкое качество услуг.

    По заключённому договору управляющая компания обязуется оказывать услуги надлежащего качества. Однако на практике, зачастую, всё наоборот.

  4. .

    Если оказанные услуги не удовлетворили ожидание жильцов и не соответствуют нормативам, то смело можно требовать перерасчёта.

  5. Осуществление контроля оборудования, находящегося внутри квартиры.

    Согласно заключённому соглашению УК обязана контролировать работу внутриквартирного оборудования. В связи с этим, неисправная работа счётчиков воды, газового оборудования и прочих приборов является серьёзным поводом для написания претензии в УК.

Как написать заявку в управляющую компанию: образец составления

Самая распространенная ошибка, которую совершают собственники квартир, заключается в неправильном составленном заявлении.

Часто в претензии отсутствует описание сути проблемы , или заявка составлена не по определенному шаблону.

На сегодняшний день существует обусловленный формат заявления.

В документе обязательно должна находиться следующая информация:

  • Данные получателя (фамилия, имя, отчество ответственного лица с указанием его должности).
  • Адрес и название управляющей организации.
  • Данные жильца-заявителя (ФИО, адрес, телефон).
  • Суть проблемы и нарушений.
  • Требования по исправлению ситуации, а также дополнительные требования заявителя.
  • Приложения.
  • Текущая дата и подпись заявителя.

Пишется в двух экземплярах. Один остаётся в офисе УК, а второй с визой уполномоченного лица у заявителя.

Также заявление фиксируют в специальный журнал. Все нарушения следует указывать вместе со ссылками на нормы законодательства . При наличии доказательств в качестве подтверждения они прикрепляются к заявлению (например, акты осмотра оборудования и т. д.)

В шапке (в правом углу сверху) заявления указывается наименование УК, должность и ФИО уполномоченного лица. Далее пишется от кого заявление, указывается ФИО, адрес и контакты. Посередине документа пишется слово «заявление».

Тело письма содержит суть проблемы и нарушений, требования по исправлению ситуации, а также дополнительные требования заявителя и необходимые приложения (если они имеются). В завершении проставляется подпись, расшифровка и текущая дата.

Рассмотрение и срок исполнения заявки управляющей компанией

Законом не установлены сроки выполнения заявок управляющей компанией, однако строго регламентирован срок их рассмотрения и ответа: он составляет не более 20 дней с момента их регистрации в УК. Если житель отправил заявку электронной почтой, то срок рассмотрения равен 5 дням.

Внимание! В случае нарушения , заявитель имеет право написать жалобу в жилищную инспекцию. К жалобе следует приложить заявление с визой УК и копии иных документов, которые были приложены к исходному заявлению.

Если сотрудники отказываются принимать?

Редко работники УК принимают решение согласно законодательству РФ в отношении претензий заявителей . Если УК отказываются принять претензию жильцов, то необходимо перенаправить её письменным письмом с уведомлением. Такое письмо будет отражено в специальной описи, поэтому отмахаться от него сотрудники УК не смогут.


161 ЖК РФ. Выбор же формы управления — это исключительная прерогатива общего собрания собственников (далее — ОСС). От лица собственников помещений договор заключает лицо, наделенное ОСС соответствующими полномочиями,- часть 3 ст 164 ЖК РФ. Договор же должен содержать условия и порядок по приему заявок, жалоб и предложений.

2. Должен ли индивидуальный предприниматель при этом руководствоваться сроками выполнения этих заявок закрепленными Постановлениями ГОСТСтандартом РФ Р 5167-2000 принятый и введён в действие Постановлением ГОССТАНДАРТА РОССИИ от 19.06.2000 № 158-ст; и Постановлениями Правительства РФ.

Срок исполнения заявки служдой ЖКХ (крыша течет))

Автор, тогда:
2. В случаях, когда обязательство не предусматривает срок его исполнения и не содержит условий, позволяющих определить этот срок, оно должно быть исполнено в разумный срок после возникновения обязательства.
Обязательство, не исполненное в разумный срок, а равно обязательство, срок исполнения которого определен моментом востребования, должник обязан исполнить в семидневный срок со дня предъявления кредитором требования о его исполнении, если обязанность исполнения в другой срок не вытекает из закона, иных правовых актов . условий обязательства, обычаев делового оборота или существа обязательства.

Cроки выполнения работ в ЖКХ

На нашу редакционную почту в последнее время приходит много жалоб на плохую работу коммунальных служб и прежде всего на то, что специалисты управляющих компаний, получая заявки от жильцов, не спешат их выполнять. В связи с этим возникают и вопросы. В какие сроки службы должны исполнять заявки жителей? Какое количество часов отсутствия водоснабжения или отопления считается нормой в случае аварийной ситуации? Как добиться перерасчета в случае превышения сроков?

Ответить на вопросы мы попросили экспертов УК «ПромИнвест».

Вода

Согласно нормам, допустимая продолжительность перерыва подачи воды — не более 8 часов в месяц, из них только 4 часа единовременно.

При аварии на тупиковой магистрали допускается суточное отсутствие горячей воды.

За каждый час превышения допустимой продолжительности перерыва подачи воды размер платы за время, когда не было воды, снижается на 0,15% от размера платы за этот расчетный период.

Плата за ржавую или мутную воду взиматься не должна.

Свет

Допустимая продолжительность перерыва электроснабжения:

2 часа — при наличии двух независимых взаимно резервирующих источников питания;

24 часа — при наличии одного источника питания.

В противном случае — опять те же 0,15%.

Отопление

Во время отопительного сезона холодными батареи могут быть не более 24 часов в течение 1 месяца, при этом не более 16 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от +12 °С, не более 8 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от +10 °С до +12 °С; не более 4 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от +8 °С до +10 °С.

Сухая уборка на лестничных площадках и маршах, включая обметание стен, подоконников, отопительных приборов и т. д., должна производиться не реже чем через пять дней, а стен — не менее двух раз в год. Мокрая — не реже одного раза в месяц.

Кроме того, лестничные клетки должны регулярно проветриваться с помощью форточек, фрамуг или створок окон на первом и верхнем этажах одновременно, а также через вентиляционные каналы и шахты.

Подъезды, чердаки, подвалы

Чердаки и подвалы должны быть закрыты на замок и доступны только работникам коммунальных служб. Они не должны быть захламлены строительным мусором, домашними и прочими вещами и оборудованием.

В теплых чердаках уборка — по нормам — проводится не реже одного раза в год.

В соответствии с санитарными нормами и правилами организация по обслуживанию жилищного фонда должна регулярно проводить дератизацию и дезинфекцию мест общего пользования, подвалов, технических подпольев.

Внешнее убранство

На фасадах домов в соответствии с проектом, утвержденным городской (районной) архитектурной службой, должны обязательно размещаться указатели с наименованием улицы.

Таблички с указанием номеров подъездов, а также номеров квартир, расположенных в данном подъезде, должны вывешивать у входа в подъезд. Они должны быть размещены однотипно в каждом подъезде, доме, микрорайоне. Табличка с номером должна быть на двери каждой квартиры.

Нормативы по исполнению обращений

Протечка кровли должна устраняться в течение суток (текущий ремонт, залатать пробоину/щель).

В зимнее время 24 часа отводится и на разбитые стекла, летом «кота за хвост» могут тянуть 3 дня.

Течи в водопроводных кранах и в унитазных сливных бачках должны также устраняться в течение суток.

Неисправности аварийного порядка трубопроводов и их сопряжений (с фитингами, арматурой и приборами водопровода, канализации, горячего водоснабжения, центрального отопления, газооборудования) устраняются немедленно.

Повреждение одного из кабелей, питающих жилой дом, отключение системы питания жилых домов или силового электрооборудования — в течение времени, необходимого для прибытия персонала, обслуживающего дом, но не более двух часов, в сложных случаях с заменой рубильников и прочего — не более трех часов.

Неисправности в системе освещения общедомовых помещений (с заменой ламп накаливания, люминесцентных ламп, выключателей и конструктивных элементов светильников) могут устраняться неделю.

Лифт должен ремонтироваться не более суток.

Сроки устранения отдельных неисправностей, разумеется, указаны с момента их обнаружения или заявки жильцов. Заявки, связанные с обеспечением безопасности проживания, устраняются в срочном порядке.

При этом текущий ремонт рекомендуется осуществлять раз в 3 — 5 лет. В зданиях, намеченных к производству капитального ремонта в течение ближайших пяти лет или подлежащих сносу, текущий ремонт следует ограничивать работами, обеспечивающими нормативные условия для проживания (подготовка к весенне-летней и зимней эксплуатации, наладка инженерного оборудования).

Это важно знать

1. Не доверяйте устным обещаниям работников жилищнокоммунальных служб, требуйте документального оформления фактов нарушения ваших прав.

2. Даже если у вас имеется задолженность по оплате предоставленных ЖКУ, исполнитель не имеет права ограничить предоставление услуг отопления, холодного водоснабжения и водоотведения.

3. Отсутствие у исполнителя необходимых денежных средств не освобождает его от ответственности за ухудшение качества коммунальных услуг.

4. Исполнитель освобождается от ответственности за ухудшение качества жилищно-коммунальных услуг, если докажет, что оно произошло вследствие обстоятельств непреодолимой силы.

Куда жаловаться на бездействие коммунальных служб

В прокуратуру (надзор за соблюдением законодательства).

В Государственную жилищную инспекцию (контроль за техническим состоянием жилищного фонда и его инженерного оборудования, сооружений и элементов инженерной и социальной инфраструктуры, состояние крыши, лестничных клеток, чердаков, подвалов, фундамента, несущих стен и др.; контроль за соблюдением нормативного уровня и режима обеспечения населения коммунальными услугами).

В Управление Роспотребнадзора (контроль за соблюдением Правил предоставления коммунальных услуг гражданам, за соблюдением права потребителей на получение полной и достоверной информации об исполнителе и оказываемых услугах).

В региональную службу по тарифам (контроль за порядком ценообразования и применения тарифов на жилищно-коммунальные услуги, организация проведения экспертизы обоснованности расчета тарифов организаций коммунального комплекса с привлечением соответствующих организаций).

В Управление социальной защиты населения (вопросы предоставления льгот по оплате ЖКУ).

Полезные телефоны

Оставить заявку и пожаловаться на качество услуг ЖКХ можно сразу по нескольким телефонам жилищного комитета:

004 — городской мониторинговый центр приема сообщений. Это единый центр по приему обращений граждан. Заявки оттуда спускаются на исполнение в обслуживающие организации.

710-44-54 (с 9.00 до 20.00) — аварийно-восстановительная служба (отсюда заявки уходят в жилищное агентство, а ГУЖА отправляет жалобу в жилкомсервис).

576-24-25, 576-24-28, 576-24-34 (пн. — чт. с 9.00 до 18.00, пт. с 9.00 до 17.00, автоответчик) — горячая линия жилищного комитета. Здесь вы можете не только оставить заявку, но и проконсультироваться по вопросам, связанным с ЖКХ.

PROFMAN

Партнер VALO — эксплуатирующая организация PROFMAN. Совместно с УК VALO Service предприятие осуществляет техническое обслуживание и контроль проектной, рабочей и исполнительной документации. В настоящее время заключен договор о предоставлении услуг для I очереди комплекса апарт-отелей VALO.

На этапе ввода объекта в эксплуатацию будет проверена вся проектная, рабочая и исполнительная документация, разработаны рекомендации по дальнейшей эксплуатации объекта, проведено комиссионное обследование инженерных систем и коммуникаций.

Также компания PROFMAN разрабатывает рекомендации по дальнейшей эксплуатации объекта, проводит комиссионное обследование инженерных систем и коммуникаций, участвует в разработке и согласовании регламентов эксплуатации и технического обслуживания инженерных систем и коммуникаций. Эксплуатация объекта включает в себя разовые ремонтные работы, выполнение заявок собственников, арендаторов и гостей, а также регламентные работы. 

О компании

Эксплуатирующая организация PROFMAN входит в состав инвестиционно-девелоперской компании «Охта Групп» и работает в секторе управления недвижимостью Санкт-Петербурга c 1997 года. C 2004 года является постоянным членом Российской Гильдии управляющих и девелоперов и принимает активное участие во всех профильных мероприятиях, выставках местного и международного уровня с целью изучения лучших практик в области Property и Facility Management.

Компания активно внедряет наиболее передовые западные технологии по управлению и эксплуатации недвижимости и повышению экономической эффективности деятельности. Особое внимание уделяется вопросам энергоэффективности, энергосбережения и водоэффективности.

В 2004 году компания PROFMAN (под брендом «МК ПСБ») была признана лучшей управляющей компанией на Всероссийском конкурсе «Профессиональное признание». В 2011 и 2015 году она подтвердила свое звание «Лучшей УК», став победителем премии CRE Awards.

В портфеле компании более 100 реализованных проектов общей площадью более 2 млн кв. м. Сегодня PROFMAN осуществляет управление и обслуживает более 500 тысяч кв. м — это бизнес-центры, производственно-складские парки, многоквартирные дома и гостиничные комплексы. Сегодня клиентами компании являются бизнес-отель «Карелия» и арт-отель Trezzini.

Система PROFMAN ISS

Для эффективной работы службы эксплуатации компания разработала собственную интеллектуальную облачную технологию по автоматизированной диспетчеризации, предоставлению отчетности и электронному документообороту PROFMAN ISS (Interactive Smart Service). Система позволяет максимально сократить время выполнения заявок и упростить контроль за их выполнением, а также автоматически формировать договора, счета и получать всю информацию об объекте в режиме on-line.

О работе Единой диспетчерской службы Московской области

На сегодняшний день у многих жителей Московской области есть претензии по работе организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность по управлению их многоквартирными домами. В целях взаимодействия населения с управляющими компаниями и оперативного решения проблемных вопросов в 2018 году была создана Единая диспетчерская служба Московской области (ЕДС).

На сегодняшний день в данной системе работает более 926 управляющих организаций, ежедневно отрабатываются сотни заявок жителей под контролем модераторов системы и государственных жилищных инспекторов. Вопросы любой сложности: от замены лампочки до полного восстановления внешнего вида фасада – обязаны решаться в установленные в зависимости от характера работ сроки.

Единая Диспетчерская Служба позволяет жителям своевременно решать проблемные вопросы, ведя онлайн переписку с управляющей компанией под контролем надзорных ведомств и органов власти. Для последних ЕДС также играет не последнюю роль в контроле оказания жилищно-коммунальных услуг и мониторинга жилого фонда в целом.

Большинство заявок качественно и своевременно отрабатываются. Однако, если управляющая организация не может своевременно закрыть проблемную заявку или вовсе отказывается идти на контакт с жителем, такая заявка поступает на контроль Госжилинспекции Московской области, которая в свою очередь выясняет в чем причина некачественной работы управляющей компании и способствует скорейшему устранению проблемы.

Так, на территории г. о. Балашиха, жилищным инспекторам пришлось вмешаться в решение заявки по адресу: г. Балашиха, мкр. Авиаторов, ул. Колдунова, д. 6. После того как житель обратился в ЕДС по вопросу восстановления фасада дома, управляющая компания несколько раз попыталась закрыть заявку письмом о том, что работы будут выполнены позже в связи с большим объемом работ. Данная заявка попала на контроль Госжилинспекции Московской области, которая проконтролировала выполнение управляющей организацией плана текущего ремонта.

Другой пример некачественно отработанной заявки по адресу: г. Балашиха, ул. Некрасова, д. 15/1. Управляющая компания предоставила фото решения проблемы, не соответствующие действительности. В результате управляющей организацией были выполнены работы по заделке отверстий в стене и восстановлению штукатурно-окрасочного слоя.

Работа управляющих организаций в ЕДС находится на постоянном контроле Госжилинспекции Московской области.

Управление жилищно-коммунального хозяйства Администрации Городского округа Балашиха

Комитет ЖКХ: Жители могут инициировать подключение своей управляющей компании к «Открытой Казани» — Новости

Фото: Денис Гордийко

(Город Казань KZN. RU, 7 июля). С момента запуска системы «Открытая Казань» в 2012 году решено почти 2,9 млн заявок горожан. К ней подключены управляющие организации, отвечающие за чистоту и порядок в 80% многоквартирных домов города. С помощью передового онлайн-сервиса казанцы могут сообщать, к примеру, о протечке кровли, неисправности лифта или домофона, отсутствии света в подъезде, внезапном отключении воды в квартире, несвоевременном вывозе мусора с контейнерных площадок, отсутствии уборки в подъезде и других проблемах в своих домах. В Комитете жилищно-коммунального хозяйства Казани рассказали, в чем преимущества этой системы, объяснили, как она работает и связана ли с «Народным контролем», а главное, каким образом жители города могут подключить свою управляющую компанию к «Открытой Казани» и подавать заявки.
  • Когда была создана система «Открытая Казань»? На что чаще всего жалуются горожане?
    • Система была разработана в 2011 году, затем состоялся тестовый запуск на базе УК «ЖКХ Московского района», а в 2012 году «Открытая Казань» заработала в полную силу, к ней подключились все крупные управляющие компании города. С момента запуска по 30 июня 2021 года было принято 2 млн 926 тыс. 727 заявок, выполнено – 2 млн 879 тыс. 951.

      С начала года в систему «Открытая Казань» поступило 145 тыс. 620 обращений. Из них выполнено 139 тыс. 618, в работе находятся 6002 обращения. Наибольшее количество заявок зафиксировано по поводу отсутствия света в подъезде, уборки двора, электроснабжения, нарушения температуры горячей воды либо отсутствия водоснабжения, неудовлетворительного отопления в квартире, а также необходимости проведения сантехнических работ, таких как замена вентилей, устранение течи на сетях холодного водоснабжения, опломбировка счетчиков.
  • Как функционирует система? Какой путь проходит заявка с момента ее подачи до решения проблемы, с которой обратился житель города?
    • Жители могут создать заявку на сайте «Открытой Казани», в мобильном приложении или позвонить по единому номеру телефона: +7(843)236-41-23. В заявке автоматически определяется нормативный срок выполнения, в зависимости от выбранного вида проблемы, и ответственная за выполнение управляющая организация. Сразу после создания заявка отображается в личном кабинете управляющей организации.

      После ее получения диспетчер управляющей организации определяет исполнителя и назначает ответственную за выполнение подрядную или ресурсоснабжающую организацию. Затем начинается непосредственно решение проблемы.

      Таким образом, обращение в эту систему гарантирует, что заявка будет зафиксирована и передана в управляющую организацию.
  • Сколько обращений в среднем поступает за день, и в течение какого времени они решаются?
    • В среднем каждый день на портале «Открытая Казань» фиксируется около 800 обращений. В период пуска тепла их количество может возрасти в 2,5 раза, до 2000. Среднее время решения заявки составляет 27 часов, среднее время реагирования на аварийные заявки – 30 минут.

  • Как «Открытая Казань» пересекается с проектом «Народный контроль»?
    • «Открытая Казань» интегрирована с «Народным контролем» в части заявок по жилищно-коммунальным вопросам. Республиканский проект позволяет создавать заявки по теме ЖКХ, без разделения на категории и виды работ, и только по управляющим компаниям, которые подключены к системе «Открытая Казань». После создания заявка автоматически попадает в «Открытую Казань» и проходит все этапы выполнения в этой системе.

      За все время интеграции системой «Открытая Казань» из «Народного контроля» было принято и обработано 28 тыс. 387 обращений.
  • Сколько управляющих организаций Казани подключены к проекту на сегодняшний день, и в чем его преимущества?
    • По данным на конец июня к «Открытой Казани» подключены 43 управляющие компании и 3 ТСЖ, обслуживающие 80% многоквартирных домов. Всего в городе Казань насчитывается 127 УК и 789 ТСЖ.

      Работа с помощью системы выгодна не только жильцам, но и самим управляющим организациям. Так, снижается нагрузка на собственного диспетчера, ведь жители могут оставлять заявки в личном кабинете на сайте «Открытая Казань» или через call-центр. Кроме того, с помощью системы можно информировать жителей о планируемых отключениях. И что не менее важно, возможность обратиться через официальный городской портал позволяет сократить количество жалоб в другие инстанции и надзорные органы.

      Однако есть управляющие организации, которые не торопятся подключаться к «Открытой Казани». Во-первых, у них уже налажен прямой контакт с жителями – собственная система работы с обращениями, наличие прямого номера телефона председателя ТСЖ или общего чата в мессенджере.

      Во-вторых, руководители некоторых управляющих организаций опасаются излишних жалоб от требовательных жильцов, а также контроля городской администрации.
  • Как подключить свою управляющую компанию к системе? Могут ли жители дома инициировать эту процедуру?
    • Жители дома могут инициировать подключение своей управляющей компании к системе «Открытая Казань». Для этого необходимо обратиться с коллективным письмом к руководству управляющей организации.

      После принятия решения о подключении представителю УК достаточно заполнить заявку на подключение на сайте системы, после чего сотрудники технической поддержки свяжутся с управляющей организацией, запросят всю необходимую информацию, внесут данные в систему и обучат сотрудников УК.

Управление на основе обещаний: сущность исполнения

Кратко об идее

Во многих компаниях критические стратегические инициативы продолжают тормозиться. Важная работа остается незавершенной. А открывающиеся возможности отходят на второй план.

Почему такие трудности с воплощением стратегии в жизнь? В этом мире обширных поставщиков, внешних партнеров и коллег компании больше не могут полагаться на свои внутренние организационные структуры и процессы для продвижения стратегической работы.Что на самом деле способствует успешному выполнению? обещаний: личных обещаний сотрудников удовлетворять потребности заинтересованных сторон внутри и за пределами организации. И когда реализация стратегии дает сбои, обычно виноваты плохо составленные обещания.

Как бороться с проблемами выполнения? Управляйте обещаниями так же тщательно, как и другими организационными ресурсами, предлагают Салл и Спиноза. Хорошо сделанные обещания имеют общие отличительные черты. Например, они публичные и добровольные.Все стороны понимают, что нужно делать и почему. «Поставщик» обещания выполняет обещанное. И «клиент» подтверждает доставку.

Ремесло тщательно обещает, и вы улучшаете координацию и сотрудничество между коллегами. Не менее ценно то, что ваша компания развивает гибкость, необходимую для использования новых возможностей для бизнеса.

Идея на практике

Салл и Спиноза предлагают следующие рекомендации по тщательному управлению обещаниями:

Понимание трех фаз обещания

Чтобы создать и выполнить эффективное обещание, «поставщик» обещания и его «клиент» проходят три этапа:

1.Встреча умов. Клиент что-то запрашивает у провайдера. Оба уточняют, как будет выполняться запрос, почему это важно для заказчика, когда он будет выполнен и какие ресурсы будут задействованы. Эта фаза заканчивается, когда поставщик дает обещание, которое клиент принимает.

2. Сделать это возможным. Поставщик выполняет обещание, в то время как он и клиент продолжают интерпретировать и переинтерпретировать свое соглашение в свете любой перетасовки приоритетов или перераспределения ресурсов.Поставщик пересматривает условия поставки, если понимает, что не может выполнить обещание. Клиент инициирует повторные переговоры, если его приоритеты или обстоятельства меняются. Эта фаза заканчивается, когда поставщик объявляет задачу выполненной и отправляет ее заказчику для оценки.

3. Закрытие петли. Клиент публично заявляет, что поставщик доставил товары — или не сделал этого. Каждый предлагает другой отзыв о том, как более эффективно работать вместе в будущем.

Развивайте пять качеств доброго обещания

Хорошо сделанные обещания:

  • Общественный. Люди стремятся выполнить заявления, которые они публично произнесли, потому что на карту поставлена ​​их репутация и благонадежность, и они не могут выборочно «забыть» о том, что они обязались сделать.
  • Активный. Обещания чахнут, когда клиенты швыряют запросы поставщикам, которые пассивно ловят их, бросают в кучу и возвращаются к работе.Квалифицированные создатели обещаний активно обсуждают свои обязательства, в том числе выявляют противоречивые предположения, которые могут породить недопонимание.
  • Добровольно. Люди берут на себя личную ответственность, когда дают обещания добровольно, а не под принуждением. Эффективные дающие обещания имеют право отклонять запросы клиентов или делать встречные предложения: «То, о чем вы просите, невозможно, но это то, что я могу сделать для вас».
  • Явный. Четкость имеет решающее значение, особенно когда стороны имеют разное культурное происхождение или обещание включает абстрактную конструкцию («оптимизация», «инновация»), допускающую множество интерпретаций. Чтобы избежать недоразумений, стороны с самого начала четко формулируют запросы, предоставляют отчеты о ходе выполнения, точно отражающие выполнение обещания, и детализируют успех (или неудачу) во время доставки.
  • На базе миссии. Когда клиенты объясняют поставщикам, почему их запрос важен, поставщики продолжают выполнять их, даже если они сталкиваются с непредвиденными препятствиями.Они также творчески подходят к основным проблемам клиентов, а не слепо выполняют письмо запроса.

У менеджеров есть полный набор инструментов для воплощения стратегии в жизнь. Они могут перерисовать свои организационные схемы, перепроектировать свои бизнес-процессы, изменить систему стимулирования сотрудников или создать сложные ИТ-системы для отслеживания производительности. Тем не менее, важные инициативы останавливаются, а важная работа не выполняется. Новые возможности для бизнеса остаются незамеченными или, что еще хуже, попадают в руки более проворных конкурентов.

Исполнение терпит неудачу по целому ряду удручающе знакомых причин: сотрудники отказываются от участия, потому что не разделяют приоритеты компании; они становятся неудовлетворенными и непродуктивными. Функциональные разрозненности препятствуют координации, необходимой компаниям для использования новых возможностей для бизнеса. Матричная организационная структура скрывает ответственность за проекты и инициативы. Действительно, исполнение становится особенно трудным, когда руководителям поручено управлять деятельностью не только своих непосредственных подчиненных, но и обширной сети поставщиков, партнеров, работников умственного труда и коллег в разных часовых поясах по всему миру.

Менеджеры не могут преодолеть эти и другие препятствия на пути к исполнению, делая одно и то же; вместо этого они должны коренным образом переосмыслить то, как выполняется работа. В частности, они должны признать, что компания — это больше, чем набор процессов или набор блоков и линий на организационной схеме. По своей сути каждая компания представляет собой динамическую сеть обещаний. Сотрудники вверх и вниз по корпоративной иерархии дают обещания друг другу — типичное управление по целям. Сотрудники также берут на себя обязательства перед коллегами из других подразделений и клиентами, партнерами по аутсорсингу и другими заинтересованными сторонами.Обещания — это нити, которые сплетают воедино скоординированную деятельность в организациях.

Большинство неприятных проблем, с которыми сталкиваются лидеры, — неправильная реализация стратегии, отсутствие организационной гибкости, незаинтересованные сотрудники и т. д. — возникают из-за невыполненных или плохо сформулированных обязательств. Руководители могут решить некоторые из своих самых сложных проблем в краткосрочной перспективе и создать продуктивную и надежную рабочую силу в долгосрочной перспективе, практикуя то, что мы называем «управлением, основанным на обещаниях»: систематически взращивая и координируя обязательства.

Почему обещания и почему сейчас?

Управление, основанное на обещаниях, основано на традиции, восходящей по крайней мере к зарождению договорного права в Римской империи. Он опирается на принципы теории речевого акта, раздела лингвистической философии, который исследует, как люди совершают действия посредством утверждений, вопросов, просьб, обещаний, заявлений и других речевых актов. (См. врезку «Учебник по теории речевого акта».) Управление на основе обещаний особенно актуально для современных руководителей, поскольку они все больше специализируются на своем основном бизнесе, избавляются от непрофильных подразделений и передают второстепенные виды деятельности на аутсорсинг.Это также помогает руководителям извлечь выгоду из деловых возможностей, выходящих за рамки их основной компетенции, а также привлечь и удержать сотрудников в рамках высокомобильной рабочей силы. Давайте рассмотрим каждую из этих бизнес-задач по очереди.

Улучшить координацию и сотрудничество.

Руководителям довольно просто добиться цели, когда все соответствующие люди и ресурсы относятся к одному и тому же подразделению P&L или функциональному подразделению. Существует четкая иерархия, а позиционная власть побуждает людей выполнять свои обещания — боссы владеют кнутом и пряником.Но в последние годы наблюдается устойчивый дрейф в сторону корпоративной специализации. Руководители изо всех сил пытаются добиться успеха в матричных организациях или сетях слабо связанных фирм, когда люди, на которых они полагаются, не разделяют их предположений или целей. Например, исследователь в фармацевтической компании может определить успех как революционное лекарство, разработанное в течение десятилетий. Между тем, внешний торговый представитель может сосредоточиться на единицах, проданных в краткосрочной перспективе, редко заглядывая за пределы квоты на следующий квартал.Хорошо сделанные обещания могут помочь преодолеть разрыв между такими людьми, которые буквально и фигурально могут быть далеко друг от друга. Диалоги, занимающие центральное место в управлении на основе обещаний, позволяют людям с разным опытом прийти к общему пониманию того, что нужно делать. Обещания также способствуют обоюдному чувству личного обязательства доставить товар.

Повышение ловкости.

Компании с хорошо отлаженными бизнес-процессами обычно хорошо справляются с объемными рутинными задачами.Однако те же самые процессы могут помешать фирмам воспользоваться возможностями, которые выходят за рамки их основных возможностей, например, выйти на развивающийся рынок, развернуть крупномасштабную ИТ-систему или управлять экосистемой партнеров для создания и закрепления ценности. Сама стандартизация, которая приводит к постоянным улучшениям в традиционных бизнес-процессах, ограничивает гибкость компаний, а гибкость имеет значение. В недавнем опросе McKinsey о создании гибких организаций 89% из более чем 1500 опрошенных руководителей по всему миру оценили гибкость как «очень» или «чрезвычайно» важную для их успеха в бизнесе. А 91% заявили, что за последние пять лет это стало более важным для их компаний. Управление на основе обещаний может помочь организациям действовать быстрее и гибче. Например, отправляя запрос о помощи с проектом или инициативой, сотрудники могут широко раскинуть свои сети внутри организации и за ее пределами, чтобы найти подходящего человека для работы. Каждая сторона обещания может установить условия в соответствии со своими конкретными обстоятельствами и может пересмотреть условия по мере появления новой информации или изменения приоритетов — и это гораздо менее обременительно, чем реинжиниринг хорошо отлаженного бизнес-процесса.Поскольку обе стороны добровольно согласились на это обязательство и поставили на карту свою репутацию, они, скорее всего, будут действовать безотлагательно и дисциплинированно.

Повышение вовлеченности сотрудников.

Многие менеджеры пытаются обуздать сегодняшнюю раздробленность рабочей силы, создавая жесткие процессы, которые подавляют инициативу и вовлеченность сотрудников. Но организации, дающие четкие и надежные обещания, создают среди работников чувство общности, то есть люди обещают что-то делать, потому что они разделяют общую миссию и приоритеты компании и видят свою роль в том, чтобы что-то происходило.Управление, основанное на обещаниях, позволяет людям действовать в организации как настоящие предприниматели — выявлять возможности, собирать ресурсы, необходимые для использования этих возможностей, и приспосабливаться на лету. В рамках целей фирмы сотрудники могут владеть и управлять своими личными сетями обещаний. Это чувство сопричастности в сочетании с широкой свободой в управлении переговорами по отдельным обещаниям значительно увеличивает вовлеченность сотрудников и, следовательно, повышает общую производительность.

Хотя обещания имеют решающее значение для успеха в бизнесе, на практике они слишком часто терпят неудачу. В значительной степени эти сбои являются результатом несовершенного понимания менеджерами и сотрудниками того, как эффективно брать на себя обязательства.

Беседы о приверженности

Обещание — это обещание поставщика удовлетворить потребности клиента внутри организации или за ее пределами. Для наших целей «клиент» и «поставщик» относятся к ролям, а не к отдельным лицам, и эти роли могут варьироваться в зависимости от ситуации.ИТ-директор, например, является клиентом, когда он запрашивает финансовые данные у финансового директора или добивается принятия обязательств от подчиненного. Но она является поставщиком, когда оказывает техническую поддержку финансовому отделу или дает обещания своему боссу.

Обещание редко встречается изолированно: чтобы выполнить обещание, поставщик должен запрашивать и контролировать сеть поддерживающих обязательств от коллег, подчиненных, партнеров, поставщиков и т. д. Необходимость плести эту паутину обязательств значительно усложняет поставщику услуг по доставке товаров и подчеркивает важность эффективного управления обязательствами.

Люди часто придерживаются юридического взгляда на обещания, определяя их в соответствии с условиями сделки, примерно так же, как юристы могут сосредотачиваться на конкретных пунктах контракта. Однако более важным, чем фактическое содержание обещания, являются обсуждения, которые оживляют его. Обе стороны должны четко продумать, чего хочет клиент и почему, как поставщик будет удовлетворять запрос, а также любые ограничения или конкурирующие приоритеты, которые могут сорвать выполнение обещания.

Применение управления, основанного на обещаниях Наше исследование обязательств показывает, что работа в организациях останавливается, когда люди не дают обещаний или не выполняют их.Как показано на приведенной ниже диаграмме, менеджеры, которые систематически взращивают и координируют обещания, могут дать толчок запуску важных проектов и инициатив.

В частности, клиент и поставщик должны строго пройти через три этапа разговора, чтобы разработать и выполнить эффективное обещание. Первый — это , достигший согласия, , о котором легче сказать, чем сделать. Эта фаза обычно начинается, когда клиент запрашивает что-то у поставщика. У двух сторон будут разные взгляды на то, что нужно сделать для выполнения запроса, почему, как быстро это можно сделать и какие ресурсы следует использовать. Из-за различных взглядов на мир — в разных подразделениях, компаниях, странах и на разных языках — люди часто в конечном итоге говорят друг с другом вразрез. Поэтому клиент и поставщик должны сесть и изучить фундаментальные вопросы скоординированных усилий: что вы имеете в виду? Вы понимаете, что я имею в виду? Что я должен делать? Что ты бы сделал? С кем еще мы должны поговорить?

Клиент и поставщик должны стремиться к общему и реалистичному пониманию того, что потребуется для удовлетворения клиента, возможных препятствий для доставки и что клиент может сделать, чтобы помочь, если возникнут трудности или другие приоритеты конкурируют за время и ресурсы поставщика. внимание.Эта фаза обсуждения завершается, когда поставщик дает обещание, которое клиент принимает.

На следующем этапе — выполнение — провайдер выполняет обещание. Независимо от того, что может подумать провайдер, сейчас , а не время снять трубку. Разговор более важен, чем когда-либо. Даже хорошо продуманные обещания остаются хрупкими, подверженными изменениям внутри организации или в более широкой бизнес-среде, которые побуждают руководителей менять приоритеты и перераспределять ресурсы. В свете таких изменений заказчику и поставщику необходимо будет продолжать интерпретировать и переинтерпретировать обещание. Действительно, если поставщик понимает, что он не может выполнить обещание, данное клиенту, он должен немедленно пересмотреть условия поставки. Аналогичным образом клиент обязан инициировать повторные переговоры, если его приоритеты или обстоятельства меняются таким образом, что это влияет на то, что он попросил сделать у поставщика. Эта фаза заканчивается, когда поставщик объявляет задачу выполненной и отправляет ее заказчику для оценки.

На заключительном этапе — замыкание цикла — клиент публично заявляет, что поставщик доставил товар (или не сделал этого). Замыкание цикла дает клиенту и поставщику возможность поделиться друг с другом отзывами о том, как они могли бы работать более эффективно в будущем, тем самым обеспечивая постоянное улучшение качества других обещаний, которые они дают.

Обратите внимание, что заказчик и поставщик должны прийти не только к единому мнению, но и к общей цели. Поставщик может не захотеть брать на себя обязательства по уважительным причинам, например, чтобы оставить свои варианты открытыми и защитить свою репутацию поставщика товаров. Крайне важно, чтобы разговоры о том, что делать, шли рука об руку с обсуждением того, почему это важно для обеих сторон. В спешке многие менеджеры торопятся с этими важными диалогами или пропускают их вовсе.

Пять характеристик хорошего обещания

За более чем десять лет исследований обязательств мы попросили сотни менеджеров оценить качество обещаний, данных в их организациях.Мы спросили их, на какой процент от всех взятых на себя обязательств они действительно могут положиться. Типичный ответ составляет около 50%. Когда обещания ненадежны, менеджеры тратят много времени на проверку прогресса, политическое давление или дублирование работы. Страдают организационная эффективность и результативность.

Если менеджеры и сотрудники понимают, как требовать и давать хорошие обещания, они могут свести к минимуму такого рода трения. Что еще более важно, они смогут преодолеть брошенные им вызовы исполнения.Мы обнаружили, что хорошо сделанные обещания обладают следующими пятью характеристиками.

Хорошие обещания публичны.

Обещания, которые даются, отслеживаются и выполняются публично, являются более обязывающими и, следовательно, более желательными, чем побочные сделки, заключенные в частном порядке. Когда сотрудники открыто дают обещания перед своими коллегами и начальством, они не могут легко забыть, что они обещали сделать, вспомнить лишь несколько условий обещания или полностью отказаться от неудобного обязательства.И, по всей вероятности, они этого не захотят: психологи обнаружили, что большинство людей стремятся оправдать заявления, сделанные ими публично. В конце концов, на карту поставлена ​​их репутация компетентности и надежности.

Хорошим примером силы публичных обещаний является Королевский банк Шотландии. За последнее десятилетие RBS переместился из банка номер два в Шотландии в один из десяти крупнейших банков мира. Он ворвался в высшую лигу благодаря приобретению в 2000 году английского NatWest, банка, в три раза превышающего его размер.RBS не сделал первую или самую высокую ставку на NatWest, но выиграл приз, пообещав улучшить операционные показатели целевой компании. RBS не делал расплывчатых заявлений о прогнозируемой синергии или эффективности масштаба; вместо этого его лидеры публично пообещали реализовать 154 конкретных инициативы, которые в совокупности увеличат доходы на 390 миллионов фунтов стерлингов и сократят расходы на 1,2 миллиарда фунтов стерлингов. Более того, RBS пообещала, что ее менеджеры возьмут на себя личную ответственность за реализацию этих инициатив.

Обещание, сделанное публично, должно оставаться публичным в течение всего срока действия обязательства. Менеджеры бразильской пивоварни AmBev каждый год публично обещают достичь пяти отдельных целей, каждая из которых связана с общими целями компании. Они обязуются достичь целевых показателей, например, для увеличения прибыли компании, улучшения уровня обслуживания или сокращения расходов. Выполнение менеджерами поставленных целей отслеживается еженедельно, и данные вывешиваются в офисе для всеобщего обозрения.Возникшая в результате культура прозрачности и исполнения помогла AmBev превратиться из пивовара номер два в Бразилии в крупнейшего пивовара в мире (по объему) благодаря InBev, ее совместному предприятию с бельгийской компанией Interbrew.

Активны хорошие обещания.

Во многих организациях клиенты швыряют просьбы поставщикам, как разносчики газет, катающиеся на велосипеде по окрестностям и бросающие газеты на порог. Провайдеры ловят запросы, скидывают их в кучу и возвращаются к работе. Подобные просьбы редко вызывают хорошие обещания.Как мы обсуждали ранее, обсуждение обязательств должно быть активным совместным процессом.

Непонимание неизбежно возникает, когда поставщики и клиенты объединяются из разных дисциплин, бизнес-подразделений, организаций или стран или когда они реализуют новую инициативу. Хуже того, когда организационные обещания нарушаются, люди часто считают, что другая сторона действовала недобросовестно. Менеджеры бизнес-подразделений жалуются на идиотов в ИТ, а инженеры-программисты ворчат на менеджеров, которые не знают, чего хотят.Никто не получает пользы от сомнений, и каждое недопонимание интерпретируется как очередное свидетельство злых намерений. Эта нисходящая спираль недоверия отравляет отношения и препятствует работе. В таких ситуациях наводящие обсуждения могут выявить различные предположения, которые делают клиенты и поставщики.

Во многих организациях активные переговоры по обещанию превращаются в исследование многочисленных утверждений и сценариев, что приводит к тому, что все заняты отнимающими много времени опровержениями и вопросами типа «попался», призванными продемонстрировать сообразительность инквизитора, а не приблизиться к хорошему обещанию.Эти обсуждения часто начинаются продуктивно, но останавливаются, когда участники стремятся к полной уверенности, прежде чем заключать сделку. Именно в эту ловушку попались топ-менеджеры одной биотехнологической фирмы. Старшая команда состояла из блестящих ученых, которые тратили все свое время на то, чтобы доказать свою правоту. Обсуждение было проницательным и эрудированным, но в итоге ничего не было сделано.

Активные разговоры должны состоять из предложений, встречных предложений, обязательств и отказов, а не бесконечных утверждений о состоянии природы.В биотехнологической компании руководители высшего звена в конце концов согласились делать четкие запросы друг другу и предоставлять только справочную информацию, необходимую для конкретизации этих запросов для потенциальных поставщиков. (Одному из руководителей было поручено прерывать тех, кто переборщил, объясняя свои причины.) Потенциальным поставщикам было разрешено два раунда допросов для получения разъяснений. Затем они должны были вернуться к клиенту в течение 48 часов с отказом, обязательством действовать или встречным предложением.За считанные недели обсуждения в команде перешли от бесконечных дебатов о реальности к четким просьбам о действиях и обещаниям их выполнить.

Разговоры должны состоять из предложений, встречных предложений, обязательств и отказов, а не бесконечных утверждений о состоянии природы.

Хорошие обещания даются добровольно.

Во многих организациях люди вынуждены выполнять все без исключения просьбы, чтобы их считали командными игроками, угождали начальству или не выглядели придурками.Например, в прошлом сотрудники General Motors широко использовали «кивок GM» — вежливое «да» на любую просьбу. Но когда на каждый запрос отвечают утвердительно, что это на самом деле означает? Это может означать «да», а может означать «нет» или «уже пора обедать?» или «У меня есть пульс».

Самые эффективные обещания не навязываются; они добровольны. У провайдера есть варианты сказать что-то кроме «да». Контракты, подписанные под принуждением, не имеют обязательной силы в суде.Точно так же психологи обнаружили, что люди берут на себя небольшую личную ответственность за обещания, данные под угрозой (хотя они могут выполнять их из страха). Напротив, люди чувствуют себя глубоко обязанными выполнить обещание, если они проявляли свободную волю, дав его.

Хотя от провайдеров не следует ожидать выполнения каждого запроса, им также нельзя позволять избегать обещаний. Вместо автоматического отказа поставщик может ответить на запрос клиента встречным предложением, например: «То, о чем вы просите, невозможно, но это то, что я могу сделать для вас.Бездумное «да» и рефлекторное «нет» являются пассивными ответами на запрос клиента, но встречное предложение сигнализирует об активной заинтересованности поставщика и его добровольном стремлении помочь клиенту добиться успеха.

Поэтому руководители высшего звена должны предоставить поставщикам возможность отклонять запросы клиентов или делать встречные предложения. Руководитель одной компании, занимающейся информационными технологиями, с которой мы работали, дал своим непосредственным подчиненным набор карточек, большинство из которых было помечено «да» или «встречное предложение», а три — «нет». Используя эти карточки, подчиненные могли отклонять три запроса в квартал при условии публичного объяснения причин.

Конечно, менеджеры должны осознавать, что некоторые члены команды могут злоупотреблять принципом согласия, чтобы давать обещания. Сохранение фобии обязательств сотрудников в команде снижает силу обещаний для всех остальных.

Хорошие обещания являются явными.

Клиенты и поставщики должны четко понимать, кто, что, для кого и когда будет делать.Потребность в эксплицитных переговорах возрастает в ситуациях, когда новая сторона заменяет существующую, сотрудники компании отличаются культурным разнообразием или абстрактная конструкция (например, оптимизация или инновация) порождает множество интерпретаций. Неявные обещания можно быстро и легко установить, но они часто приводят к недопониманию.

Клиент и поставщик должны четко заявлять о своих обещаниях на протяжении всего жизненного цикла. Запросы должны быть четкими с самого начала, отчеты о ходе выполнения должны точно отражать, как выполняется обещание, а успехи (или неудачи) должны быть подробно изложены в момент доставки, а не постфактум, во время ежеквартальной проверки эффективности или через ежегодную обратную связь на 360 градусов.

Крупное совместное предприятие по гидроэнергетике, с которым мы работали, осознало необходимость ясности организационных обещаний и создало систему, обеспечивающую, чтобы линии связи между клиентами и поставщиками оставались открытыми. С момента своего основания в 2000 году Voith Siemens Hydro Power Generation боролась с китайскими и индийскими производителями-выскочками в нижней части рынка и с уже известными конкурентами, включая GE и Alstom, в верхней части. Voith Siemens решила, что лучший способ конкурировать — предлагать клиентам интегрированные решения — целые электростанции, включая турбины, генераторы и другие компоненты.Однако для того, чтобы эта стратегия заработала, руководителям необходимо было воссоздать способы координации своей деятельности сотрудниками различных дисциплин, отделов и регионов. Генеральный директор Хьюберт Линхард и его команда инициировали программу по улучшению качества обязательств, которые берут на себя люди в организации. Например, инженеры в различных областях создали и широко распространили набор контрольных списков и шаблонов заметок, которые можно было использовать в качестве руководства для запросов и обещаний. Контрольные списки определяли полдюжины или около того аспектов любого запроса или обещания, которые должны быть явными для обеих сторон.К ним относятся имена, даты, обоснования запросов, навыки, необходимые для выполнения обещаний, и так далее. Инженеры также установили периодические приостановки проектирования, во время которых координаторы по проектированию, обращаясь к своим контрольным спискам, следили за тем, чтобы клиенты и поставщики одинаково понимали их запросы, обещания и встречные предложения.

Явные обещания способствуют координации и выполнению в рамках всей организации. Они держат клиентов довольными, а поставщиков — на месте.Но это не означает, что условия обещания должны быть выгравированы на камне; они могут и будут развиваться по мере изменения обстоятельств, изменения приоритетов или появления новой информации. Пересмотр обещаний может быть не всегда приятным — это может быть рискованно, отнимать много времени и ресурсов, — но это очень важно. Клиенты и поставщики должны иметь возможности для повторной калибровки, чтобы использовать новые возможности для бизнеса.

Пересмотр обещаний может быть не всегда приятным, но критическим.Люди с обеих сторон должны иметь возможности для перекалибровки, чтобы использовать открывающиеся возможности для бизнеса.

Onset Ventures в Калифорнии с 1984 г. культивировало более 100 технологических стартапов на ранних стадиях, и почти 80% из них (по сравнению со средним показателем по отрасли около 20%) перешли к более высоким раундам финансирования. Как и большинство венчурных компаний, Onset распределяет финансирование по раундам. В начале каждого раунда предприниматель и Onset согласовывают небольшой набор явных целей, которые необходимо выполнить, прежде чем перейти к следующему раунду — например, разработать работающий бета-продукт, подписать пять эталонных клиентов и опросить 100 потенциальных клиентов, чтобы определить спрос. .Обещания нерушимы в пределах одного раунда, но ожидается, что они изменятся (и будут меняться) в последующих раундах. На протяжении раундов предприниматель и венчурная фирма переоценивают ситуацию и согласовывают новые обещания, чтобы удовлетворить изменяющиеся потребности бизнеса.

Хорошие обещания основаны на миссии.

Часто клиент требует обещания от поставщика, не объясняя, почему запрос имеет значение. В результате поставщик делает вывод, что запрос не является критическим или что клиент не считает поставщика достаточно важным, чтобы заслуживать объяснения, или недостаточно умным, чтобы понять его.В любом случае результат будет не очень. Самые эффективные обещания основаны на миссии, то есть клиент объясняет причину запроса и тратит время на то, чтобы убедиться, что поставщик понимает миссию. Конечно, может быть сложно объяснить, какое место подразделение занимает в корпоративной стратегии и какое конкретное требование относится к этому подразделению. Но когда провайдеры понимают, почему их обещания имеют значение, они с большей вероятностью будут упорно выполнять их, даже когда сталкиваются с противоречивыми требованиями и непредвиденными препятствиями.Они также могут проявлять творческий подход к решению основных проблем клиентов, а не слепо выполнять букву изложенного запроса.

Корпус морской пехоты США, например, использует так называемые приказы, основанные на задании. В этих просьбах четко формулируется, чего хочет командир и почему, а способы реализации оставляются на усмотрение подчиненного офицера, наиболее близкого к обстановке на местах. Каждый приказ включает объяснение (известное как намерение командира) того, почему цель важна как для командира, так и для его начальника.Бизнес-лидеры могут применять аналогичную дисциплину, объясняя поставщикам, почему запросы важны для них. Они могут оценить, понимают ли и поддерживают ли поставщики общее обоснование запроса, попросив их сформулировать своими словами, почему запрос имеет значение.• • •

Обещания — это основные единицы взаимодействия в бизнесе. Они координируют организационную деятельность и разжигают энтузиазм сотрудников, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон. Хотя они скрепляют организацию, они столь же хрупки, сколь важны.Различные мировоззрения и цели людей постоянно тянут нити обещаний, а неожиданные непредвиденные обстоятельства могут разорвать ненадежные соглашения. Поэтому лидеры должны с большой осторожностью плести паутину своих обещаний и управлять ею, поощряя повторные обсуждения, чтобы убедиться, что обязательства надежно выполняются. Если они это сделают, они смогут улучшить координацию и сотрудничество между коллегами, развить гибкость, необходимую для использования новых деловых возможностей, и задействовать предпринимательскую энергию сотрудников.Если они этого не сделают, то проиграют соперникам, которые это сделают.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске Harvard Business Review за 2007 год.

Секреты успешной реализации стратегии

Кратко об идее

Блестящая стратегия может вывести вас на карту конкурентов. Но только четкое исполнение удерживает вас там. К сожалению, большинство компаний борются с внедрением. Это потому, что они слишком полагаются на структурные изменения, такие как реорганизация, для реализации своей стратегии.

Хотя структурные изменения имеют место в исполнении, они приносят только краткосрочные выгоды. Например, одна компания сократила свои управленческие уровни в рамках стратегии, направленной на устранение разочаровывающих результатов. Поначалу затраты резко упали, но вскоре слои вернулись обратно.

Исследования Нейлсона, Мартина и Пауэрса показывают, что образцы исполнения сосредотачивают свои усилия на двух рычагах, гораздо более мощных, чем структурные изменения:

  • Уточнение прав на принятие решений — например, с указанием того, кто «владеет» каждым решением и кто должен вносить свой вклад
  • Обеспечение потоков информации там, где это необходимо — , например, продвижение менеджеров по горизонтали, чтобы они создавали сети, необходимые для сотрудничества между подразделениями, что имеет решающее значение для новой стратегии

Сначала займитесь правами принятия решений и информационными потоками, и только затем измените организационные структуры и перестройте стимулы на поддержите эти шаги.

Идея на практике

Следующие рычаги имеют значение наиболее для успешного выполнения стратегии:

Права на принятие решений

  • Убедитесь, что все в вашей компании знают, за какие решения и действия они несут ответственность.

Пример:

В одной глобальной компании по производству потребительских товаров решения, принятые руководителями подразделений и регионов, были отвергнуты корпоративными функциональными руководителями, которые контролировали распределение ресурсов.Решения застопорились. Накладные расходы росли по мере того, как подразделения набирали персонал для создания пуленепробиваемых кейсов для сложных корпоративных решений. Чтобы поддержать новую стратегию, основанную на большей ориентации на клиента, генеральный директор недвусмысленно возложил ответственность за прибыль на подразделения.

  • Поощряйте руководителей более высокого уровня делегировать оперативные решения.

Пример:

В одной глобальной благотворительной организации неспособность менеджеров на уровне страны делегировать полномочия привела к параличу принятия решений. Таким образом, руководство призвало региональных менеджеров делегировать стандартные операционные задачи. Это позволило этим менеджерам сосредоточиться на разработке стратегий, необходимых для выполнения миссии организации.

Информационный поток

  • Убедитесь, что важная информация о конкурентной среде быстро поступает в штаб-квартиру корпорации. Таким образом, топ-команда может выявлять закономерности и распространять лучшие практики по всей компании.

Пример:

В одной страховой компании точная информация о жизнеспособности проектов подвергалась цензуре по мере продвижения вверх по иерархии.Чтобы улучшить поток информации к высшему руководству, компания предприняла шаги по созданию более открытой и неформальной культуры. Топ-менеджеры начали общаться с руководителями подразделений во время совещаний руководства и устраивали регулярные обеды, на которых люди обсуждали самые насущные проблемы компании.

  • Содействовать потоку информации за пределами организации.

Пример:

Чтобы лучше управлять отношениями с крупными клиентами, работающими с несколькими продуктами, компании B2B необходимо, чтобы ее подразделения общались друг с другом.Он поручил своей недавно созданной маркетинговой группе, ориентированной на клиента, стимулировать межкорпоративную коммуникацию. Группа выпускала регулярные отчеты, показывающие эффективность в сравнении с целевыми показателями (по продуктам и географическим регионам), а также предоставляла анализ основных причин пробелов в производительности. Ежеквартальные совещания по управлению эффективностью еще больше укрепили доверие, необходимое для совместной работы.

  • Помогите полевым и линейным сотрудникам понять, как их повседневный выбор влияет на прибыль вашей компании.

Пример:

В фирме, предоставляющей финансовые услуги, продавцы регулярно заключали индивидуальные разовые сделки с клиентами, которые обходились компании больше, чем она приносила доход. Отдел продаж не понимал стоимости и сложности этих транзакций. Руководство устранило несоответствие информации, приняв подход к продажам, основанный на «умной настройке». Для индивидуальных сделок были установлены стандартизированные бэк-офисные процессы (такие как оценка рисков). Компания также разработала инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых ими транзакций. Рентабельность улучшилась.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ: подробный обзор того, как одна европейская компания по производству промышленных товаров использовала идеи, изложенные в этой статье, для улучшения исполнения.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ: используйте этот симулятор для проверки эффективности различных инициатив по изменению.

Блестящая стратегия, продукт-блокбастер или прорывная технология могут вывести вас на карту конкурентов, но только четкое исполнение может удержать вас там. Вы должны быть в состоянии осуществить свое намерение. К сожалению, большинство компаний не очень хорошо в этом разбираются, по их собственному признанию. За последние пять лет мы пригласили многие тысячи сотрудников (около 25% из которых были из руководящего звена) пройти онлайн-оценку возможностей своих организаций, процесс, в результате которого была создана база данных из 125 000 профилей, представляющих более 1000 компаний, государственные учреждения и некоммерческие организации более чем в 50 странах.Сотрудники трех из каждых пяти компаний оценили свою организацию как слабую в исполнении, то есть на вопрос, согласны ли они с утверждением «Важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь», большинство ответили отрицательно.

Исполнение — это результат тысяч решений, принимаемых каждый день сотрудниками, действующими в соответствии с имеющейся у них информацией и собственными интересами. В нашей работе, помогающей более чем 250 компаниям научиться работать более эффективно, мы определили четыре фундаментальных строительных блока, которые руководители могут использовать, чтобы влиять на эти действия: разъяснение прав принятия решений, проектирование информационных потоков, согласование мотиваторов и внесение изменений в структуру. (Для простоты мы называем их правами на принятие решений, информацией, мотиваторами и структурой.)

Стремясь повысить производительность, большинство организаций прибегают к структурным мерам, потому что перемещение линий по организационной диаграмме кажется наиболее очевидным решением, а изменения видны и конкретны. Такие шаги, как правило, быстро дают некоторую краткосрочную эффективность, но при этом устраняются только симптомы дисфункции, а не ее первопричины. Несколько лет спустя компании обычно остаются там же, где и начинали.Структурные изменения могут и должны быть частью пути к улучшению исполнения, но лучше думать о них как о завершающем, а не краеугольном камне любой организационной трансформации. На самом деле наше исследование показывает, что действия, связанные с правами на принятие решений и информацией, гораздо важнее — примерно в два раза эффективнее — чем улучшения, внесенные в два других строительных блока. (См. выставку «Что важнее всего для реализации стратегии». )

Возьмем, к примеру, глобальную компанию по производству расфасованных потребительских товаров, которая в начале 1990-х встала на путь реорганизации.(Мы изменили идентифицирующие детали в этом и других случаях, которые следуют.) Разочарованное работой компании, высшее руководство сделало то, что делало большинство компаний в то время: провело реструктуризацию. Они устранили некоторые уровни управления и расширили границы контроля. Затраты на управление персоналом быстро упали на 18%. Однако восемь лет спустя это было дежавю. Слои вернулись обратно, и диапазоны контроля снова сузились. Обращаясь только к структуре, руководство атаковало видимые симптомы плохой работы, но не основную причину — то, как люди принимают решения и как они несут ответственность.

На этот раз руководство смотрело не только на линии и коробки, но и на механизм выполнения работы. Вместо того чтобы искать способы сократить расходы, они сосредоточились на улучшении исполнения — и в процессе обнаружили истинные причины снижения производительности. Менеджеры не имели четкого представления о своих ролях и обязанностях. Они не понимали интуитивно, какие решения должны были принимать они сами. Кроме того, связь между производительностью и вознаграждением была слабой. Это была компания, в которой много внимания уделялось микроменеджменту и догадкам, но не хватало ответственности.Менеджеры среднего звена тратили 40% своего времени на обоснование и отчеты вышестоящим или подвергали сомнению тактические решения своих непосредственных подчиненных.

Вооружившись этим пониманием, компания разработала новую модель управления, которая установила, кто за что отвечает, и установила связь между производительностью и вознаграждением. Например, нормой в этой компании, обычной для отрасли, было быстрое продвижение людей по службе, в течение от 18 месяцев до двух лет, прежде чем они имели возможность реализовать свои инициативы.В результате менеджеры всех уровней продолжали выполнять свою старую работу даже после того, как их повысили, заглядывая через плечо непосредственным подчиненным, которые теперь отвечали за их проекты, и слишком часто брали их на себя. Сегодня люди остаются на своих должностях дольше, чтобы они могли реализовать свои собственные инициативы, и они все еще рядом, когда плоды их труда начинают приносить плоды. Более того, результаты этих инициатив продолжают учитываться в их оценках производительности для через некоторое время после того, как их повысили, заставляя менеджеров жить с ожиданиями, которые они возлагали на свою предыдущую работу.Как следствие, прогнозирование стало более точным и надежным. Эти действия привели к созданию структуры с меньшим количеством уровней и более широким диапазоном контроля, но это был побочный эффект, а не основная цель изменений.

Элементы сильного исполнения

Наши выводы являются результатом десятилетий практического применения и интенсивных исследований. Почти пять лет назад мы с коллегами приступили к сбору эмпирических данных, чтобы определить действия, наиболее эффективные для реализации стратегии организации.Какие конкретные способы реструктуризации, мотивации, улучшения информационных потоков и уточнения прав принятия решений имели наибольшее значение? Мы начали с составления списка из 17 характеристик, каждая из которых соответствует одному или нескольким из четырех строительных блоков, которые, как мы знали, могут способствовать эффективному исполнению. в оперативных решениях. Помня об этих факторах, мы разработали онлайн-профилировщик, который позволяет людям оценивать исполнительские возможности своих организаций.В течение следующих четырех лет или около того мы собрали данные из многих тысяч профилей, что, в свою очередь, позволило нам более точно откалибровать влияние каждой черты на способность организации работать. Это позволило нам ранжировать все 17 признаков в порядке их относительного влияния. (См. выставку «17 основных черт организационной эффективности».)

Ранжирование черт показывает, насколько важны права принятия решений и информация для эффективного выполнения стратегии. Первые восемь характеристик напрямую связаны с правами на принятие решений и информацией.Только три из 17 признаков относятся к структуре, и ни один из них не занимает более высокого места, чем 13-е место. Здесь мы рассмотрим пять основных черт.

1. Каждый хорошо представляет решения и действия, за которые он или она несет ответственность.

В компаниях, успешных в исполнении, 71% людей согласны с этим утверждением; эта цифра падает до 32% в организациях, слабых в исполнении.

Размывание прав на принятие решений имеет тенденцию происходить по мере взросления компании. Молодые организации, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы с самого начала четко определить роли и обязанности.И почему они должны? В небольшой компании не так уж сложно узнать, чем занимаются другие люди. Так что какое-то время все работает достаточно хорошо. Однако по мере роста компании руководители приходят и уходят, принося с собой и унося разные ожидания, и со временем процесс утверждения становится все более запутанным и туманным. Становится все более неясным, где начинается ответственность одного человека и заканчивается ответственность другого.

Одна глобальная компания по производству потребительских товаров длительного пользования обнаружила это на собственном горьком опыте.Было так много людей, принимавших соперничающие и противоречивые решения, что было трудно найти кого-то ниже генерального директора, кто действительно чувствовал бы ответственность за прибыльность. Компания была организована в 16 производственных подразделений, объединенных в три географические группы — Северная Америка, Европа и международная. Каждому из подразделений было поручено достижение четких целевых показателей эффективности, но функциональные сотрудники в штаб-квартире корпорации контролировали целевые показатели расходов — например, то, как распределялись средства на исследования и разработки. Решения, принимаемые дивизиональными и географическими руководителями, обычно отменялись функциональными руководителями.Накладные расходы начали расти по мере того, как подразделения набирали сотрудников, которые помогали им создавать пуленепробиваемые кейсы для оспаривания корпоративных решений.

Решения застопорились, пока подразделения вели переговоры о функциях, каждый уровень взвешивал вопросы. Функциональные сотрудники в подразделениях (например, финансовые аналитики) часто подчинялись своему начальству в корпорации, а не вице-президенту своего подразделения, поскольку функциональные руководители отвечали за вознаграждение и продвижение по службе. Только генеральный директор и его исполнительная команда имели право разрешать споры по своему усмотрению.Все эти симптомы подпитывали друг друга и в совокупности мешали исполнению — до тех пор, пока не пришел новый генеральный директор.

Основной фон
  • Что такое стратегия?
    Конкурентная стратегия Характерная черта

    Во-первых, это не операционная эффективность.

Новый генеральный директор решил меньше сосредотачиваться на контроле затрат и больше на прибыльном росте, переопределив подразделения, чтобы сосредоточиться на потребителях.В рамках новой организационной модели генеральный директор недвусмысленно возложил ответственность за прибыль на подразделения, а также дал им полномочия использовать функциональную деятельность для достижения своих целей (а также больший контроль над бюджетом). Корпоративные функциональные роли и права принятия решений были переработаны, чтобы лучше удовлетворять потребности подразделений, а также создавать связи между подразделениями, необходимые для развития глобальных возможностей бизнеса в целом. По большей части функциональные руководители понимали рыночные реалии, и это изменение повлекло за собой некоторые корректировки операционной модели бизнеса.Помогло то, что генеральный директор вовлек их в процесс реорганизации организации, так что новая модель была не чем-то навязанным им, а чем-то, чем они занимались и строили вместе.

2. Важная информация о конкурентной среде быстро поступает в головной офис.

В среднем с этим утверждением согласны 77% сотрудников организаций со строгим исполнением, тогда как в организациях со слабым исполнением — только 45%.

Штаб-квартира

может выполнять важную функцию по выявлению закономерностей и распространению передового опыта в бизнес-сегментах и ​​географических регионах.Но он может играть эту координирующую роль только в том случае, если у него есть точная и актуальная информация о рынке. В противном случае он будет склонен навязывать свою собственную повестку дня и политику, а не полагаться на операции, которые намного ближе к клиенту.

Рассмотрим случай производителя тяжелой техники Caterpillar. 1 Сегодня это очень успешная глобальная компания стоимостью 45 миллиардов долларов, но поколение назад организация Caterpillar была настолько несогласованной, что само ее существование оказалось под угрозой. Права на принятие решений хранились наверху в функциональных генеральных офисах, расположенных в штаб-квартире в Пеории, штат Иллинойс, в то время как большая часть информации, необходимой для принятия этих решений, находилась на местах у менеджеров по продажам.«Просто ушло много времени на то, чтобы принять решения, которые поднимались и опускались по функциональным бункерам, и они действительно не были хорошими бизнес-решениями; это были более функциональные решения», — отметил один из полевых руководителей. Нынешний генеральный директор Джим Оуэнс, в то время управляющий директор в Индонезии, сказал нам, что такая информация, которая все же попадала наверх, была «несколько раз обелена и лакирована». Отрезанные от информации о внешнем рынке, руководители высшего звена сосредоточились на внутренней работе организации, чрезмерно анализируя проблемы и догадываясь о решениях, принятых на более низких уровнях, что стоило компании возможностей на быстро меняющихся рынках.

Ценообразование, например, основывалось на себестоимости и определялось не рыночными реалиями, а главным ценовым офисом в Пеории. Торговые представители по всему миру проигрывали продажу за продажей Komatsu, чьи конкурентоспособные цены неизменно превосходили цены Caterpillar. В 1982 году компания сообщила о первом годовом убытке за свою почти 60-летнюю историю. В 1983 и 1984 годах компания теряла по 1 миллиону долларов в день семь дней в неделю. К концу 1984 года Caterpillar потеряла миллиард долларов. К 1988 году тогдашний генеральный директор Джордж Шефер стоял во главе укоренившейся бюрократии, которая, по его словам, «говорила мне то, что я хотел услышать, а не то, что мне нужно было знать.Поэтому он созвал целевую группу из менеджеров среднего звена-отщепенцев и поручил им спланировать будущее Caterpillar.

По иронии судьбы, чтобы обеспечить поступление правильной информации в штаб-квартиру, нужно убедиться, что правильные решения принимаются гораздо ниже по организации. Делегируя операционную ответственность тем, кто ближе к делу, высшее руководство могло сосредоточиться на более глобальных стратегических вопросах. Соответственно, компания была реорганизована в бизнес-подразделения, каждое из которых отвечало за собственный отчет о прибылях и убытках.Функциональные главные управления, которые были всемогущими, прекратили свое существование буквально в одночасье. Их талант и опыт, включая разработку, ценообразование и производство, были переданы новым бизнес-подразделениям, которые теперь могли проектировать свои собственные продукты, разрабатывать свои собственные производственные процессы и графики и устанавливать свои собственные цены. Этот шаг резко децентрализовал права принятия решений, предоставив подразделениям контроль над рыночными решениями. Отчеты о прибылях и убытках бизнес-подразделений теперь измерялись последовательно по всему предприятию, поскольку рентабельность активов стала универсальным мерилом успеха. Обладая этой точной, актуальной и непосредственно сопоставимой информацией, руководители высшего звена в штаб-квартире могут принимать разумные стратегические решения и компромиссы, а не использовать устаревшие данные о продажах для принятия неэффективных тактических маркетинговых решений.

В течение 18 месяцев компания работала в новой модели. «Это была революция, ставшая ренессансом, — вспоминает Оуэнс, — захватывающим превращением вялой компании в компанию, действительно обладающую предпринимательским рвением. И этот переход был очень быстрым, потому что он был решающим и полным; это было тщательно; он был универсальным, всемирным, все в одно время.

3. Однажды принятые решения редко подвергают сомнению.

Будет ли кто-то сомневаться, зависит от вашей точки зрения. Более высокий и более широкий взгляд на предприятие может повысить ценность решения, но менеджеры вышестоящей линии могут не добавлять дополнительную ценность; вместо этого они могут тормозить прогресс, переделывая работу своих подчиненных и, по сути, уклоняясь от своей собственной. В нашем исследовании 71% респондентов из компаний со слабым исполнением считали, что решения пересматриваются, тогда как только 45% респондентов из организаций с сильным исполнением считали так.

Недавно мы работали с глобальной благотворительной организацией, занимающейся сокращением бедности. У него была проблема, которой могли бы позавидовать другие: он страдал от напряжения, вызванного быстрым ростом пожертвований и соответствующим увеличением глубины и широты его программных предложений. Как и следовало ожидать, эта некоммерческая организация была заполнена людьми с миссией, которые взяли на себя личную ответственность за проекты. Он не вознаграждал делегирование даже самых приземленных административных задач.Например, менеджеры на уровне страны лично следили за ремонтом копировальных аппаратов. Неспособность менеджеров делегировать полномочия привела к параличу решений и отсутствию подотчетности по мере роста организации. Догадываться было искусством. Когда возникали сомнения относительно того, кто уполномочен принимать решение, по умолчанию часто проводилась серия совещаний, на которых решение не принималось. Когда решения, наконец, принимались, они, как правило, проверялись таким количеством сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.Попытка ускорить принятие решений посредством реструктуризации — путем размещения ключевых руководителей вместе с профильными экспертами во вновь созданных центральных и региональных центрах передового опыта — вместо этого превратилась в очередной тупик. Ключевые менеджеры все еще не были уверены в своем праве воспользоваться этими центрами, поэтому они этого не сделали.

Догадки были формой искусства: когда решения принимались, они, как правило, проверялись таким количеством сторон, что ни один человек не мог быть привлечен к ответственности.

Менеджмент и директора некоммерческой организации вернулись к чертежной доске.Мы работали с ними, чтобы разработать карту принятия решений, инструмент, помогающий определить, где следует принимать различные типы решений, и с его помощью они прояснили и расширили права принятия решений на всех уровнях управления. Затем всех менеджеров активно поощряли делегировать стандартные операционные задачи. Как только у людей появилось четкое представление о том, какие решения они должны и не должны принимать, возложение на них ответственности за решения казалось справедливым. Более того, теперь они могли сосредоточить свою энергию на миссии организации.Уточнение прав и обязанностей при принятии решений также улучшило способность организации отслеживать индивидуальные достижения, что помогло ей наметить новые и привлекательные пути карьерного роста.

4. Информация свободно пересекает организационные границы.

Когда информация не распространяется горизонтально между различными подразделениями компании, подразделения ведут себя как разрозненные организации, лишая себя эффекта масштаба и передачи передового опыта. Более того, организация в целом теряет возможность вырастить кадры многообещающих менеджеров, хорошо разбирающихся во всех аспектах деятельности компании.Наше исследование показывает, что только 21% респондентов из компаний со слабым исполнением считали, что информация свободно пересекает организационные границы, в то время как 55% респондентов из фирм с сильным исполнением так считали. Однако, поскольку оценки даже у сильных компаний довольно низкие, это проблема, над которой может работать большинство компаний.

Поучительная история исходит от компании B2B, чьи команды по работе с клиентами и по продуктам не смогли сотрудничать в обслуживании ключевого сегмента: крупных клиентов, объединяющих несколько продуктов.Для управления отношениями с важными клиентами компания создала маркетинговую группу, ориентированную на клиента, которая разработала программы работы с клиентами, инновационные модели ценообразования и индивидуальные акции и скидки. Но эта группа не выпускала четких и последовательных отчетов о своих инициативах и прогрессе для продуктовых подразделений и с трудом находила время для обсуждения ключевых вопросов производительности с регулярным руководством всех подразделений. Каждая продуктовая единица сообщалась и планировалась по-своему, и группе клиентов потребовалась огромная энергия, чтобы понять различные приоритеты единиц и адаптировать коммуникации для каждой из них. Таким образом, подразделения не знали и мало верили в то, что это новое подразделение конструктивно проникает в ключевой потребительский сегмент. И наоборот (и вполне предсказуемо), команда по работе с клиентами чувствовала, что подразделения обращали лишь поверхностное внимание на ее планы и не могли заручиться их поддержкой по вопросам, важным для клиентов с несколькими продуктами, таких как возможные компромиссы и оптовые скидки.

Исторически отсутствие сотрудничества не было проблемой, поскольку компания была доминирующим игроком на рынке с высокой прибылью.Но по мере того, как конкуренция на рынке становилась все более конкурентной, клиенты стали рассматривать фирму как ненадежную и, как правило, трудного поставщика, и они все более неохотно вступали в выгодные отношения.

Однако, как только проблемы прояснились, решение оказалось не таким уж сложным и требовало немного больше, чем заставить группы поговорить друг с другом. Подразделение по работе с клиентами стало отвечать за выпуск регулярных отчетов для продуктовых подразделений, показывающих производительность по отношению к целевым показателям, по продуктам и географическим регионам, а также за предоставление вспомогательного анализа основных причин. Ежеквартально в расписание включалось постоянное совещание по управлению эффективностью, создававшее форум для обмена информацией лицом к лицу и обсуждения нерешенных вопросов. Эти шаги привели к более широкому организационному доверию, необходимому для совместной работы.

5. Полевые и линейные сотрудники обычно обладают информацией, необходимой им для понимания последствий их повседневных решений.

Рациональные решения обязательно ограничены информацией, доступной сотрудникам.Если менеджеры не понимают, сколько будет стоить получение дополнительного доллара дохода, они всегда будут гнаться за дополнительным доходом. Вряд ли их можно винить, даже если их решение — в свете полной информации — неверно. Наше исследование показывает, что 61% сотрудников в организациях с жестким исполнением согласны с тем, что полевые и линейные сотрудники обладают информацией, необходимой им для понимания итогового воздействия их решений. Эта цифра падает до 28% в организациях со слабым исполнением.

Мы наблюдали эту нездоровую динамику у крупного диверсифицированного клиента, предоставляющего финансовые услуги, который был создан в результате серии успешных слияний небольших региональных банков.При объединении операций менеджеры предпочли отделить банкиров фронт-офиса, которые продавали кредиты, от групп поддержки бэк-офиса, которые проводили оценку рисков, помещая каждого в разные отношения отчетности и, во многих случаях, в разные места. К сожалению, им не удалось установить необходимую информацию и мотивационные связи для обеспечения бесперебойной работы. В результате каждый преследовал разные и часто конкурирующие цели.

Дополнительное чтение

Например, продавцы обычно заключали с клиентами разовые сделки, которые стоили компании больше, чем они приносили прибыль.У отдела продаж не было четкого представления о стоимости и сложности этих транзакций. Не имея достаточной информации, продавцы считали, что бэкэнд-специалисты саботируют их сделки, в то время как группы поддержки считали фронтенд-специалистов ковбоями. В конце года, когда данные были окончательно согласованы, руководство сетовало на резкое увеличение операционных расходов, которое часто сводило на нет прибыль от этих операций.

Руководители устранили это несоответствие информации, приняв подход «умной настройки» к продажам.Они стандартизировали сквозные процессы, используемые в большинстве сделок, и допускали настройку только в отдельных случаях. Для этих индивидуальных сделок они установили четкие бэк-офисные процессы и инструменты аналитической поддержки, чтобы вооружить продавцов точной информацией о финансовых последствиях предлагаемых транзакций. В то же время они внедрили общие стандарты отчетности и инструменты как для фронт-офиса, так и для бэк-офиса, чтобы гарантировать, что каждая группа имела доступ к одним и тем же данным и показателям при принятии решений.Как только каждая сторона осознала деловые реалии, с которыми сталкивается другая, они начали сотрудничать более эффективно, действуя в интересах всей компании, и сюрпризов в конце года больше не было.

Создание программы трансформации

Четыре строительных блока, которые менеджеры могут использовать для улучшения реализации стратегии, — права на принятие решений, информация, структура и мотиваторы — неразрывно связаны между собой. Неясные права на принятие решений не только парализуют процесс принятия решений, но и препятствуют потоку информации, отделяют эффективность от вознаграждения и подсказывают обходные пути, которые подрывают формальные линии отчетности.Блокирование информации приводит к неправильным решениям, ограниченному развитию карьеры и укреплению структурных разрозненных позиций. Так что же с этим делать?

Поскольку каждая организация уникальна и сталкивается с уникальным набором внутренних и внешних переменных, универсального ответа на этот вопрос не существует. Первым шагом является выявление источников проблемы. В нашей работе мы часто начинаем с того, что сотрудники компании проходят наш профильный опрос и консолидируют результаты. Чем больше людей в организации примут участие в опросе, тем лучше.

Как только руководители поймут слабые места своей компании, они смогут предпринять любое количество действий. На выставке «Отображение улучшений в строительных блоках: некоторые примеры тактики» показаны 15 возможных шагов, которые могут повлиять на производительность. (Перечисленные варианты представляют собой лишь выборку из десятков вариантов, которые могут сделать менеджеры.) Все эти действия направлены на усиление одного или нескольких из 17 качеств. Например, если бы вы предприняли шаги для «разъяснения и упрощения процесса принятия решений», вы потенциально могли бы усилить две черты: «Каждый человек хорошо понимает решения и действия, за которые он или она несет ответственность» и «После принятия решения редко подвергают сомнению.

Вы, конечно, не хотели бы включать 15 инициатив в одну программу трансформации. Большинство организаций не обладают управленческим потенциалом или организационным аппетитом, чтобы брать на себя более пяти или шести задач одновременно. И, как мы уже подчеркивали, вы должны сначала предпринять шаги для решения вопросов прав и информации, а затем внести необходимые изменения в мотиваторы и структуру для поддержки нового дизайна.

Чтобы помочь компаниям разработать программу улучшений с наибольшим эффектом, мы разработали симулятор организационных изменений.

Чтобы помочь компаниям понять свои недостатки и разработать программу улучшений, которая будет иметь наибольшее влияние, мы разработали симулятор организационных изменений. Этот интерактивный инструмент дополняет профилировщик, позволяя вам виртуально опробовать различные элементы программы изменений, чтобы увидеть, какие из них лучше всего подходят для конкретных слабых мест вашей компании. (Обзор процесса моделирования см. во врезке «Тест-драйв трансформации вашей организации».»)

Чтобы получить представление о процессе от начала до конца — от получения диагностического профилировщика до формулирования вашей стратегии и запуска организационной трансформации — рассмотрите опыт ведущей страховой компании, которую мы назовем Goodward Insurance. Goodward была успешной компанией с сильными резервами капитала и стабильным ростом доходов и клиентов. Тем не менее, ее руководство хотело еще больше улучшить исполнение, чтобы выполнить амбициозную пятилетнюю стратегическую программу, которая включала агрессивные цели по увеличению количества клиентов, увеличению доходов и сокращению затрат, что потребовало бы нового уровня командной работы.Несмотря на то, что внутри компании существовали очаги сотрудничества между подразделениями, гораздо чаще каждое подразделение сосредотачивалось на своих собственных целях, что затрудняло выделение ресурсов для поддержки целей другого подразделения. Во многих случаях стимулов для этого было мало: цели подразделения А могли требовать участия подразделения Б для достижения успеха, но цели подразделения Б могли не включать поддержку усилий подразделения А.

На протяжении многих лет компания инициировала ряд общекорпоративных проектов, которые были завершены вовремя и в рамках бюджета, но их часто приходилось перерабатывать, поскольку потребности заинтересованных сторон не учитывались в достаточной мере. Например, после запуска центра общего обслуживания компании пришлось пересмотреть свою операционную модель и процессы, когда подразделения начали нанимать теневой персонал, чтобы сосредоточиться на приоритетной работе, которую центр не мог ускорить. Центр может решить, например, какие технологические приложения разрабатывать самостоятельно, а не устанавливать приоритеты в соответствии с тем, что наиболее важно для организации.

Аналогичным образом запуску крупных продуктов мешала недостаточная координация между отделами.Отдел маркетинга разрабатывал новые варианты покрытия, не спрашивая группу обработки претензий, имеет ли она возможность обрабатывать претензии. Поскольку этого не произошло, обработчикам пришлось создавать дорогостоящие ручные обходные пути, когда начали поступать новые виды требований. Маркетинг также не спрашивал актуарный отдел, как эти продукты повлияют на профиль рисков и расходы компании на возмещение, а для некоторых новых продуктов, затраты действительно увеличились.

Чтобы определить самые большие препятствия на пути к созданию более сильной культуры исполнения, Goodward Insurance провела диагностический опрос всех своих более чем 7000 сотрудников и сравнила оценки организации по 17 характеристикам с показателями компаний с сильным исполнением.Многочисленные предыдущие опросы (среди прочего, удовлетворенность сотрудников) выявили качественные комментарии, определяющие барьеры на пути к совершенству исполнения. Но диагностический опрос дал компании количественные данные, которые она могла анализировать по группам и по уровням управления, чтобы определить, какие барьеры больше всего мешают людям, фактически отвечающим за исполнение. Как оказалось, руководители среднего звена были гораздо более пессимистичны, чем топ-менеджеры, в своих оценках исполнительских способностей организации.Их вклад стал особенно важным для окончательно принятой программы изменений.

В ходе опроса Goodward Insurance выявила препятствия для исполнения по трем наиболее влиятельным организационным чертам:

• Информация не проходила свободно через организационные границы. Обмен информацией никогда не был отличительной чертой Гудворда, но менеджеры всегда отмахивались от растущих анекдотических свидетельств плохого обмена информацией между подразделениями как «проблема какой-то другой группы.Однако данные организационной диагностики выявили такое правдоподобное отрицание как неадекватное оправдание. На самом деле, когда генеральный директор просматривал результаты профайлера со своими непосредственными подчиненными, он поднял диаграмму потоков информации между группами и заявил: «Мы обсуждаем эту проблему в течение нескольких лет, и все же вы всегда говорите, что это так… и так проблема, а не моя. Шестьдесят семь процентов [наших] респондентов заявили, что, по их мнению, информация не проходит свободно между подразделениями. Это не проблема такого-то — это наша проблема.Вы просто не получите таких низких результатов [если только они не приходят] отовсюду. Мы все готовы это исправить».

Этому отсутствию горизонтального информационного потока способствовало отсутствие горизонтального продвижения по службе. Поскольку Гудворд всегда продвигался вверх, а не снова и снова, большинство менеджеров среднего и высшего звена оставались в одной группе. Они не были должным образом проинформированы о деятельности других групп, и у них не было сети контактов по всей организации.

• Важная информация о конкурентной среде не сразу поступала в головной офис. Диагностические данные и последующие опросы и интервью с менеджерами среднего звена показали, что неверная информация перемещалась вверх по организационной структуре. Приземленные повседневные решения передавались на уровень высшего руководства — например, высшая команда должна была одобрять решения о найме среднего звена и премии в размере 1000 долларов, — что ограничивало гибкость Гудворда в реагировании на действия конкурентов, потребности клиентов и изменения в бизнесе. более широкий рынок. Между тем, более важная информация по мере продвижения вверх по иерархии подвергалась столь жесткой фильтрации, что была практически бесполезна для вынесения ключевых вердиктов. Даже если менеджеры низшего звена знали, что определенный проект никогда не сработает по веским причинам, они не стали бы сообщать об этом туманном видении вышестоящей команде. Нестартеры не только начали, они продолжали работать. Например, компания осуществляла проект по созданию новых стимулов для своих брокеров. Несмотря на то, что этот подход ранее безуспешно опробовался, никто не высказался на собраниях и не остановил проект, потому что он был приоритетом для одного из лучших членов команды.

• Никто не имел четкого представления о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Общее отсутствие потока информации распространилось и на права принятия решений, поскольку немногие менеджеры понимали, где заканчиваются их полномочия и начинаются чужие. Ответственность даже за повседневные решения была неясной, и руководители не знали, к кому обращаться за разъяснениями. Естественно, путаница с правами на принятие решений привела к сомнениям. Пятьдесят пять процентов респондентов считают, что решения в Goodward регулярно пересматриваются.

К чести Goodward, ее высшее руководство немедленно отреагировало на результаты диагностики, запустив программу изменений, нацеленную на все три проблемные области.Программа объединила ранние, часто символические, изменения с более долгосрочными инициативами, чтобы придать импульс и активизировать участие и ответственность. Признавая, что пассивно-агрессивное отношение к людям, которые, как считается, находятся у власти исключительно в результате их положения в иерархии, препятствует потоку информации, они немедленно предприняли шаги, чтобы сигнализировать о своем намерении создать более неформальную и открытую культуру. Одно символическое изменение: рассадка на собраниях руководства была изменена. Топ-менеджеры обычно сидели в отдельной секции, физическое пространство между ними и остальной частью комнаты было наполнено символикой.Теперь они смешались, сделав себя более доступными и поощряя людей к неформальному обмену информацией. Были организованы регулярные корпоративные обеды с членами высшего руководства, где у людей была возможность обсудить общую инициативу по изменению культуры, права принятия решений, новые механизмы для общения между подразделениями и так далее. Рассадка на этих мероприятиях была тщательно продумана, чтобы за каждым столом было представлено несколько единиц. Ледокольные мероприятия были разработаны, чтобы побудить людей узнать о работе других подразделений.

Эта статья также появляется в:

Тем временем высшее руководство приступило к реальной работе по устранению проблем, связанных с информационными потоками и правами на принятие решений. Они оценили свои собственные неформальные сети, чтобы понять, как люди, принимающие ключевые решения, получают информацию, и выявили критические пробелы. Результатом стала новая структура для принятия важных решений, в которой четко указано, кто несет ответственность за каждое решение, кто должен вносить свой вклад, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты и как определяются результаты. Другие долгосрочные инициативы включают:

  • Проталкивание определенных решений в организацию для лучшего согласования прав принятия решений с наилучшей доступной информацией. Большинство решений о найме и премировании, например, было делегировано непосредственным руководителям, если они находятся в заранее установленных границах, касающихся количества нанятых сотрудников и уровня заработной платы. Четкое понимание того, кому какая информация нужна, способствует межгрупповому диалогу.
  • Выявление и устранение дублирующих комитетов.
  • Передача метрик и оценочных карт на групповой уровень, чтобы вместо того, чтобы сосредоточиться на разгадке тайны, кто вызвал проблему, руководство могло добраться до основной причины, почему проблема возникла. Хорошо разработанная система показателей фиксирует не только результаты (такие как объем продаж или доход), но и опережающие индикаторы этих результатов (например, количество звонков клиентов или выполненные планы клиентов). В результате фокус управленческих разговоров сместился с попыток объяснить прошлое на наметки будущего — предвидение и предотвращение проблем.
  • Сделать процесс планирования более инклюзивным. Группы четко определяют, как их инициативы зависят друг от друга и влияют друг на друга; общие групповые цели назначаются соответствующим образом.
  • Улучшение карьерного роста менеджеров среднего звена, чтобы подчеркнуть важность горизонтальных перемещений для карьерного роста.

Компания Goodward Insurance только что отправилась в это путешествие. Страховая компания распределила право собственности на эти инициативы между различными группами и уровнями управления, чтобы эти усилия не стали разрозненными сами по себе.Уже сейчас начинают появляться заметные улучшения в работе компании. Первым свидетельством успеха стали опросы об удовлетворенности сотрудников: ответы руководства среднего звена на вопросы об уровне сотрудничества между подразделениями и ясности принятия решений улучшились на 20–25 процентных пунктов. А высокоэффективные сотрудники уже преодолевают границы, чтобы получить более широкое представление о бизнесе в целом, даже если это не означает немедленное получение лучшего титула.• • •

Казнь — печально известная и вечная задача.Даже в компаниях, которые в этом преуспевают, — которые мы называем «устойчивыми организациями» — только две трети сотрудников согласны с тем, что важные стратегические и операционные решения быстро претворяются в жизнь. Пока компании продолжают решать свои проблемы с исполнением в первую очередь или исключительно с помощью структурных или мотивационных инициатив, они будут продолжать терпеть неудачи. Как мы видели, они могут радоваться краткосрочным результатам, но неизбежно возвращаются к старым привычкам, потому что не устранили первопричины неудач.Такие неудачи почти всегда можно исправить, убедившись, что люди действительно понимают, за что они несут ответственность и кто принимает какие решения, а затем предоставив им информацию, необходимую им для выполнения своих обязанностей. За этими двумя строительными блоками последуют структурные и мотивационные элементы.

1. Подробности для этого примера были взяты из Гэри Л. Нейлсона и Брюса А. Пастернака, Результаты: сохранить то, что хорошо, исправить то, что неправильно, и добиться высокой производительности (Random House, 2005).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2008 года.

Внедрение приложений для управления выполнением проекта (глава 3) 21C

Обзор реализации предложения по управлению выполнением проекта

Реализуйте это предложение, чтобы настроить способ менеджеры проектов, менеджеры ресурсов и члены команды выполняют проекты, отслеживание требований, планирование и совместная работа над задачами и т. д.

Чтобы внедрить предложение по управлению выполнением проекта, у вас должна быть роль консультанта по внедрению приложений (ORA_ASM_APPLICATION_IMPLEMENTATION_CONSULTANT_JOB) и должны были выбрать предложения, применимые к вашему бизнесу. требования. Чтобы управлять подпиской и настройкой ваших предложений, см. в Oracle Applications Cloud с помощью руководства Functional Setup Manager.

Вот список доступных основных функциональных областей в этом предложении.

Первоначальные пользователи

Настройка пользователей и ролей данных, импорт пользователей и ролей в безопасность приложений, импортировать историю входов пользователей и управлять приложениями предпочтения безопасности.

Пользователи и безопасность

Настройте первоначальную настройку пользователей, иерархию, и позволять пользователям выполнять функции, связанные с их ролями.

Выполнение проекта

Настройте способ выполнения проектов, управления требованиями, планировать и совместно работать над задачами, кадровыми ресурсами, максимизировать использование, решать вопросы и выполнять поставленные задачи.Определять и управлять проектом пользователи, роли проекта и календари.

Управление ресурсами проекта

Определите атрибуты, необходимые для управления сотрудниками и условные рабочие. Создание и управление группами законодательных данных, бизнес подразделения, юридические лица, организации, рабочие места, пулы ресурсов, владельцы пулов, и иерархии пулов.

Расширения приложений

Управление общими функциями, помогающими поддерживать основные данные приложения, обеспечение безопасности, поддержание транзакционных и общие данные, а также установка общих предпочтений пользователя.

Общие параметры выполнения проекта

Обзор общих параметров выполнения проекта

Задачи, общие для Project Execution Функциональные области управления сгруппированы в раздел «Определить общий проект». Список задач «Параметры выполнения».Вы можете выполнить эти задачи один раз и они применимы во всех соответствующих функциональных областях.

Вот список задач в Определить общий проект Список задач «Параметры выполнения» вместе с кратким описанием.

Администратор управления реализацией проекта

Да

Создать или определить администратора приложения проекта для управления и контроля доступа к приложениям управления портфелем проектов.

Управление инициализацией пользователей проекта

Да

Создание и обновление пользователей проекта и назначение предприятия роли, такие как «Выполнение проекта» и «Сотрудник группы», для обеспечения доступ к приложениям управления портфелем проектов.

Управление ролями проекта

Создание и обновление ролей, используемых для управления доступ к информации на уровне проекта и для определения ресурса проекта Запросы.

Управление корпоративными ресурсами проекта

Создание и обновление корпоративных ресурсов для назначения к проектам, задачам, проблемам и результатам.

Управление сменами проекта

Настройка смен для представления периода времени, определяет, сколько часов вы работаете в день.

Управление шаблонами рабочего дня проекта

Настройка шаблонов рабочего дня для представления коллекции одной или нескольких смен в течение нескольких дней.Шаблон повторяется для определенный диапазон дат, чтобы определить полное расписание.

Управление расписанием проектов

Настройка расписаний для определения фактического календаря даты работы, и шаблон смещается, чтобы применяться к этим датам работы. Диапазон дат в расписании определяется датой начала расписания и дату окончания расписания.

Управление исключениями расписания проекта

Настройка исключений расписания для определения отклонений в наличии по расписанию.

Создание ролей проекта

Вы можете настроить определенные роли и связать квалификации и ключевые слова для каждой роли. Когда руководитель проекта просит ресурс для выполнения этой роли в проекте, квалификации и ключевые слова появляются в запросе ресурсов проекта.

Примечание. Менеджер проекта и член проектной группы — это два предопределенных роли проекта, которые вы не можете изменить или удалить, поскольку они имеют определенные функции в проекте.

Создание роли
  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание и найдите задачу Управление ролями проекта.

  2. Щелкните ссылку «Управление ролями проекта».

  3. На странице «Управление ролями проекта» щелкните значок «Создать».

  4. Введите имя роли и нажмите Сохранить.

  5. Щелкните ссылку Показать больше.

  6. В квалификации по умолчанию и В разделе «Ключевые слова» щелкните значок «Создать», чтобы добавить квалификацию и ключевые слова для созданной роли.

  7. Нажмите Сохранить и закрыть.

Создание календарей для проектов и ресурсов

Вы можете создавать элементы, представляющие расписания проекта, которые используются для определения проекта и ресурса календари. Календари проектов и ресурсов определяют стандартные рабочие и нерабочее время для проектов и ресурсов.Время работы дни и общее количество часов в календаре, в течение которых может выполняться работа. Нерабочее время в календаре — это дни и общее количество часов, за которые работа не должна быть запланирована, например, выходные и праздничные дни.

Определение календаря используется в Oracle Fusion. Приложения. Управление выполнением проекта предоставляет предопределенный календарь с 8 часами в день, 5 дней в неделю, которые вы можете назначать проектам и ресурсы.В предустановленном календаре рабочие дни начинаются с понедельника. до пятницы

Примечание. Стандартный календарь предопределен, и вы не можете изменить его.

В Oracle Fusion Project Execution Management и Oracle Fusion Project Resource Management, только календари с расписанием Elapsed тип с одним рабочим днем ​​7 дней и одной проектной сменой поддерживается.Например, доступная мощность рассчитывается только для календари активных проектов и ресурсов с типом расписания Прошло. При настройке календарей для управления проектами и ресурсов проекта Управление, вы можете выбрать только тип просроченного расписания для использования в календари проектов и ресурсов.

Расписания используются в качестве основы для проекта и ресурса календари в приложениях управления выполнением проектов.Наименьший единица планирования — сутки. Например, вы можете указать количество часов в день, но вы не можете запланировать работу на определенное время день. Ниже приведены элементы расписания:

  • Смены

  • Схемы рабочего дня

  • Исключения

Управление сменами

Смена – это период времени, обычно выражаемый в часах, которые могут быть определены временем начала и окончания или продолжительностью.Несколько смен в день не поддерживаются в Project Execution Management.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и «Техническое обслуживание» и найдите задачу «Управление сменами проекта».

  2. Щелкните ссылку «Управление сменами проекта».

  3. На странице «Управление сменами» щелкните список «Создать смену».

  4. Выберите «Создать прошедшую смену» из списка.

  5. Введите имя и продолжительность для выбранную смену и нажмите Сохранить и закрыть.

  6. Нажмите Готово.

Управление моделями рабочего дня

Шаблон рабочего дня представляет собой набор одного или нескольких смены на определенное количество дней. Шаблон повторяется для диапазон дат для определения полного расписания.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и «Обслуживание», а затем найдите задачу «Управление шаблонами рабочего дня проекта».

  2. Щелкните ссылку «Управление шаблонами рабочего дня проекта».

  3. Об управлении шаблонами рабочего дня щелкните по списку «Создать шаблон рабочего дня».

  4. Выберите «Создать шаблон прошедшего рабочего дня» из списка.

  5. Введите имя и дни шаблона. Например, если шаблон рабочего дня — неделя, определите шаблон рабочего дня как 7 дней.

  6. Подробности шаблона рабочего дня щелкните значок «Добавить строку» и введите данные смены.Обратите внимание, что если работа выполняется на определенных дни недели, например с понедельника по пятницу, затем режим рабочего дня подробности будут только с 1 по 5 день.

  7. Нажмите Сохранить и закрыть.

  8. Нажмите Готово.

Управление исключениями расписания

Исключения — это отклонения от расписания. Там есть два типа исключений: исключения периода отдыха и период работы исключения. Исключения нерабочих дней переводят рабочие дни в нерабочие дней. Кроме того, исключения рабочего периода преобразуют нерабочие дни в рабочие. дней.Поддерживаются только исключения полного дня.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание и найдите задачу Управление исключениями из расписания проекта.

  2. Щелкните ссылку «Управление исключениями расписания проекта».

  3. В разделе «Управление исключениями из расписания» нажмите на значок «Создать исключение из расписания».

  4. Введите сведения об исключении и нажмите Сохранить и закрыть.

  5. Нажмите Готово.

Управление расписаниями

Расписания содержат шаблоны рабочего дня и исключения.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и «Обслуживание», а затем найдите задачу «Управление расписаниями проектов».

  2. Щелкните ссылку «Управление расписаниями проектов».

  3. На странице «Управление расписаниями» щелкните список Создать расписание.

  4. Выберите «Создать просроченное расписание» из списка.

  5. Введите имя и диапазон дат для расписание. Дата начала расписания определяет день 1 образец работы. Например, если вы выберете понедельник, 28 декабря 2015 г., в качестве дата вступления в силу, то день 1 — понедельник.Если вы выберете пятницу, Дата вступления в силу 1 января 2016 г., тогда 1-й день — пятница.

  6. В разделе «Сведения о расписании» введите данные на каждой вкладке, если это применимо.

  7. Нажмите Сохранить и закрыть.

  8. Нажмите Готово.

Настройка параметров реализации управления проектами

Укажите календарь по умолчанию, валюту и эквивалент часов полной занятости. Кроме того, укажите пороговые значения исключений прогресса. для проектного предприятия.

Настройка календарей по умолчанию

Календари определяют стандартный рабочий и нерабочий время, такое как выходные и праздничные дни, для ресурсов и проектов. Выбирать календари по умолчанию для назначения ресурсам и новым проектам.

  1. ClickNavigator > Настройка и Техническое обслуживание и найдите задачу Управление вариантами реализации управления проектом.

  2. Щелкните ссылку Управление вариантами реализации управления проектами.

  3. Об определении управления проектами На странице «Параметры реализации» в разделе «Календари по умолчанию» выберите значение для календарей проектов и ресурсов по умолчанию.

  4. Нажмите Сохранить и закрыть.

Ввод пороговых значений исключения прогресса

Исключения прогресса генерируются, когда члены команды введите суммы прогресса для предлагаемой даты начала, даты окончания или запланированные часы, которые превышают установленные пороги. Определите порог значения хода выполнения задачи в днях и часах.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Техническое обслуживание и найдите задачу Управление вариантами реализации управления проектом.

  2. Щелкните ссылку Управление вариантами реализации управления проектами.

  3. Об определении управления проектами На странице «Параметры реализации» в разделе «Исключения хода выполнения» введите дни и часы.

  4. Нажмите Сохранить и закрыть.

Установка валюты по умолчанию

Определенная валюта используется при создании проекта.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Техническое обслуживание и найдите задачу Управление вариантами реализации управления проектом.

  2. Щелкните ссылку Управление вариантами реализации управления проектами.

  3. Об определении управления проектами На странице «Параметры реализации» в разделе «Валюта по умолчанию» выберите валюта.

  4. Нажмите Сохранить и закрыть.

Настройка эквивалента часов полной занятости по умолчанию

Введите количество часов, эквивалентных полной занятости (FTE) для ресурсов. которые используются для расчета FTE-часов потребности в рабочей силе для отчетности на панели управления иерархией проектов и в структуре корпоративных проектов.Значение по умолчанию — 520 часов.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Техническое обслуживание и найдите задачу Управление вариантами реализации управления проектом.

  2. Щелкните ссылку Управление вариантами реализации управления проектами.

  3. Об определении управления проектами Страница «Параметры реализации» на странице «Эквивалентные часы полной занятости по умолчанию» раздел, введите часы.

  4. Нажмите Сохранить и закрыть.

Создание корпоративных ресурсов проекта

Создать корпоративные ресурсы проекта для назначения к проектам, задачам, проблемам или результатам.Вы можете создать труд и ресурсы типа расхода для добавления в проекты. Вы должны быть проектом корпоративный ресурс для доступа к приложениям управления выполнением проекта. Если вы управляете доступностью ресурсов и персоналом в Oracle Fusion Управление ресурсами проекта, необходимо создать управляемый проект . трудовые ресурсы предприятия для выполнения запросов ресурсов проекта.

В этом разделе описана ручная процедура создания один корпоративный ресурс проекта.Однако вы можете создать несколько проектировать корпоративные ресурсы с помощью облачных интерфейсов, процессов или Сервисы. Следуйте этому пути навигации, чтобы открыть Create Project Enterprise. Окно ресурсов.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание и найдите задачу Управление корпоративными ресурсами проекта.

  2. Щелкните ссылку «Управление корпоративными ресурсами проекта».

Создание трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы проектного предприятия ресурс, который можно назначить нескольким проектам. Управляемый проект трудовой ресурс предприятия – трудовой ресурс проектного предприятия, доступность и укомплектованность персоналом управляются в Oracle Fusion Project Resource Управление.Вы используете управляемый проект трудовые ресурсы предприятия для выполнения запросов ресурсов проекта и напрямую назначать одному или нескольким проектам.

Для создания трудового ресурса:

  1. Нажмите «Создать», чтобы открыть корпоративный ресурс «Создать проект». окно.

  2. Выберите Труд в поле Тип.

  3. Выберите параметр «Создать из лица HCM» и выберите имя человека. создать ресурс из сотрудника или временного работника в Oracle Фьюжн ХКМ.

    Если вы создаете проектное предприятие трудовой ресурс от сотрудника в Oracle Fusion HCM, сотрудник или временный работник должен иметь уникальный адрес электронной почты в допустимом формате и активное основное назначение в HCM.

  4. Выберите параметр Предоставление ролей проекта, чтобы предоставить роли по умолчанию. назначения ролей для ресурса, который вы создаете из HCM. если вы не создайте ресурс из сотрудника или временного работника, затем введите имя ресурса и уникальный адрес электронной почты. Включите параметр «Запросить учетную запись пользователя», чтобы запросить учетную запись пользователя и предоставьте назначения ролей по умолчанию для пользователя.

    Примечание. Если вы внедряете управление ресурсами проекта, вам не нужно создавать управляемые трудовые ресурсы проектного предприятия от лиц ХКМ. Приложение поддерживает доступную емкость ресурсов для ресурсов, которые не являются сотрудниками HCM или временными работниками.

  5. Введите личные данные ресурса.

  6. Загрузить вложение резюме, чтобы включить текст из резюме ресурса в поиске по ключевым словам, которые введено запросов ресурсов проекта .

  7. Чтобы создать управляемое проектное предприятие трудовой ресурс, выберите Управление ресурсом доступность и штатное расписание.

    Примечание. Доступны только трудовые ресурсы управляемого проектного предприятия. право выполнять запросы ресурсов проекта в Project Resource Управление.

  8. Выберите пул ресурсов , если вы включите это вариант. Пул ресурсов по умолчанию — это пул ресурсов без членства в пуле.

  9. Введите ставку затрат и ставку счета для ресурса.

    Ставка затрат и ставка счета которые вы вводите здесь, используются как ставки по умолчанию для нового ресурса запросы и ресурсы, которые менеджер проекта или ресурс проекта Менеджер добавляет на страницу «Управление планом проекта» и на страницу «Управление проектом». Страница ресурсов.

  10. Нажмите Сохранить и закрыть.

Создание расходного ресурса

Ресурс расходов предприятия проекта ресурс, который вы можете назначить проектам или задачам для отслеживания расходов в приложениях управления выполнением проекта.

Для создания расходного ресурса:

  1. Нажмите «Создать», чтобы открыть корпоративный ресурс «Создать проект». окно.

  2. Выберите Расход в поле Тип.

  3. Выберите параметр «Создать из типа расходов» и выберите тип расходов , чтобы создать ресурс на основе определенного типа расходов. в Oracle Fusion Project Foundation.

    Если нет создать ресурс из существующего вида расходов, ввести расход имя и описание ресурса.

  4. Нажмите Сохранить и закрыть.

Связанные темы

Конфигурация управления проектом

Обзор конфигурации управления проектами

В конфигурации «Определить управление проектом» вы настраиваете Oracle Fusion Project Management для управления проекты, задачи, требования, результаты и ресурсы, а также отслеживать и решать проблемы.Это действие содержит расширенные задачи настройки которые не требуются для типичной реализации Project Execution Приложения для управления.

В этой таблице перечислены задачи настройки в разделе «Определить проект». Список задач по настройке управления.

Управление вариантами реализации управления проектами

Укажите атрибуты по умолчанию для предприятия проекта такие как календари, пороговые значения исключений прогресса, валюта, часы FTE, и баннер электронной почты.

Управление кодами корпоративных проектов

Создайте и обновите коды корпоративных проектов для захвата дополнительные сведения о проекте с использованием предопределенного набора значений, бесплатно текстовый или числовой тип данных.

Управление кодами корпоративных задач

Создание и обновление кодов корпоративных задач для захвата дополнительные сведения о задаче проекта с использованием предопределенного набора значений, произвольный текст или числовой тип данных.

Управление типами задач

Создание и обновление типов задач, таких как Общие тип выпуска.

Управление типами результатов

Создание и обновление типов результатов, таких как Общие доставляемый тип.

Управление атрибутами задач и результатов

Создание и обновление атрибутов для захвата дополнительных подробные сведения о проблемах и результатах с использованием предопределенного набора значений, произвольный текст или числовой тип данных.

Определить конфигурацию требований проекта

Настройка управления проектами Oracle Fusion для отслеживания требования, такие как функции и элементы невыполненной работы, для продуктов и семейства продуктов.

Управление сообщениями управления проектом

Просмотр и управление сообщениями для Oracle Fusion Project Управление.

Управление категориями приложений управления проектами

Просмотр и управление категориями вложений для Oracle Управление проектами Fusion.

Управление объектами Oracle Social Network для проекта Управление исполнением

Включить отображение информации в Oracle Social Сеть об изменениях в бизнес-объектах Project Execution Management, и выберите, какие атрибуты включить для каждого объекта.

Управление структурой корпоративного проекта

Создание и редактирование узлов структуры корпоративного проекта и управлять иерархией узлов.

Настройка структуры корпоративного проекта

Используйте структуру корпоративного проекта (EPS), чтобы разрешить суммирование данных проекта на более высокий уровень категоризации.Заявка на проект администраторы могут группировать проекты на предприятии для целей отчетность перед руководителями проекта.

Для настройки EPS администраторы приложений проекта необходимо сделать следующее:

  • Создание элементов и их размещение в иерархии.

  • Добавить участников в качестве владельцев, делегатов, и зрителей к каждому элементу по мере необходимости.Участники у родителей элементы автоматически получают ту же роль для дочерних элементов.

    Примечание. Участник также должен быть назначен руководителем проекта. роль для доступа к панели управления иерархией проекта.

  • Отправить процесс обновления данных EPS.

Создание структуры корпоративного проекта

В структуре проекта можно создать до 10 уровней.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание и найдите задачу Управление структурой корпоративного проекта.

  2. Щелкните ссылку «Управление структурой корпоративного проекта».

  3. В разделе «Структура корпоративного проекта» выберите проект элемент.

  4. Щелкните значок «Добавить дочерний элемент».

  5. В окне «Добавить дочерний элемент» введите имя и описание элемента EPS.

  6. Чтобы добавить участников, выполните следующие действия. к элементу EPS в разделе «Участники»:

    1. Ввести в имя прямого владельца столбец.

    2. Введите прямого делегата в столбец имени.

    3. Щелкните Добавить средство прямого просмотра, чтобы добавить дополнительные средства просмотра для EPS. элемент.

    4. Нажмите Сохранить и закрыть.

  7. Для организации проектов в элементы EPS, выберите элемент «Неназначенные проекты», чтобы просмотреть все неназначенные проекты.Вновь созданные проекты автоматически назначаются Неназначенным Элемент проектов.

  8. Выполните следующие шаги, чтобы переместите неназначенные проекты в соответствующие элементы:

    1. Выберите неназначенный проект.

    2. Нажмите кнопку «Переместить проект».

    3. В окне «Переместить проекты» выберите элемент, на который вы хотите переместить проект.

    4. Нажмите Сохранить и закрыть.Кроме того, вы также можете перетащить и перетащите проекты из элемента «Неназначенный проект», чтобы переместить проекты к соответствующему элементу.

  9. Нажмите Готово.

Обновление данных EPS
  1. Перейдите на страницу запланированных процессов.

  2. На странице «Запланированные процессы» щелкните Запланировать новый процесс.

  3. В окне «Запланировать новый процесс» найдите и выберите процесс «Обновить данные EPS».

  4. Нажмите OK.

  5. В окне «Сведения о процессе» нажмите кнопку «Отправить».

  6. Нажмите OK в подтверждающем сообщении.

  7. В качестве альтернативы участник может используйте действие «Обновить данные EPS». на панели Project Hierarchy Dashboard для обновления данных EPS.

Связанные темы

Управление объектами Oracle Social Network для управления выполнением проекта

Использовать объекты Oracle Social Network для обмена и совместно работать над информацией о ключевых атрибутах из приложения с заинтересованными сторонами. Это помогает принимать лучшие бизнес-решения на основе информации, которую вы получаете и анализируете в своих социальных сеть.

Управление объектами социальной сети Oracle

Выполните следующие действия для управления Oracle Social Network объекты:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание, а также найдите Управление объектами Oracle Social Network for Project Execution. Задача управления.

  2. Щелкните ссылку Управление объектами Oracle Social Network для управления выполнением проекта.

  3. В разделе Бизнес-объекты разверните объекты Oracle Social Network.

  4. Разверните «Управление проектами» и выберите объект из списка.Атрибуты для выбранного объекта отображается в разделе «Атрибуты».

  5. В разделе «Атрибуты» нажмите «Добавить». Откроется окно выбора атрибутов.

  6. Включить или отключить атрибут и нажмите ОК.Изменения отражается в разделе «Атрибуты».

  7. Выберите объект и нажмите Включить объект . Окно включения объекта открывается.

  8. В следующей таблице перечислены параметры которые решают, как бизнес-объект интегрируется с Oracle Social Сеть.Выберите вариант.

    Руководство

    Пользователь решает, следует ли делиться экземпляром объекта в социальной сети. Это рекомендуемый вариант.

    Автомат

    Делится всеми экземплярами объекта в соц. сеть.

    Не разделяет ни одного экземпляра объекта в соц. сеть.

  9. Нажмите OK.

  10. Нажмите Сохранить.

Конфигурация управления ресурсами проекта

Настройка управления ресурсами проекта

В разделе «Управление ресурсами проекта» Список задач конфигурации, вы настраиваете Oracle Project Resource Management управлять наличием и кадровым обеспечением ресурсов, выполнять проект запросы ресурсов и мониторинг использования ресурсов.Эта деятельность содержит расширенные задачи настройки, которые не требуются для типичной реализации приложений управления выполнением проекта. Вот задачи и списки задач в Определить конфигурацию управления ресурсами проекта деятельность.

Вот таблица, в которой перечислены задачи, которые помогут вам настроить задачи по созданию и управлению ресурсами

Эти задачи помогают создавать ресурсы и управлять ими.Вы также найдете эти задачи в разделе «Определить трудозатраты проектного предприятия». Список задач ресурсов.

Определение атрибутов для сотрудников и временных работников в управлении человеческим капиталом

Используйте этот список задач Oracle Fusion HCM для определения атрибутов необходимые для оформления сотрудников и временных работников в ХКМ.

Управление пулами ресурсов

Настройте пулы ресурсов, к которым относятся ресурсы. назначенный.

Управление обслуживанием трудовых ресурсов проектного предприятия Условия

Настройка условий и импорт сотрудников и контингента работники из HCM в качестве корпоративных ресурсов проекта в Project Execution Управление.

Управление целевым процентом использования

Установите процент часов, в течение которых ресурсы ожидается, что они будут работать над проектными заданиями.

Процесс обновления данных об использовании ресурсов

Запустить процесс обновления данных об использовании ресурсов для оценки использования ресурсов.

Отправить процесс для поддержки поиска ресурсов проекта Индексный процесс

Ведение процесса индекса поиска ресурсов проекта

Вот таблица, в которой перечислены задачи, которые помогут вам настроить задачи для запроса ресурсов.

Управление наборами значений управления ресурсами проекта

Просмотр и управление наборами значений для Oracle Fusion Project Управление ресурсами.

Управление ресурсами проекта Описательные Flexfields

Определить свойства проверки и отображения описательного flexfields, которые используются для добавления атрибутов к запросам ресурсов проекта.

Управление статусами укомплектования ресурсов

Создать дополнительные статусы персонала для связи оценка номинируемого ресурса.

Вот таблица, в которой перечислены ресурсы общих задач управление.

Управление реализацией управления ресурсами проекта Опции

Укажите параметры, используемые для управления уведомлениями рабочего процесса.

Управление стандартными поисками

Создание и обновление резервирования назначения проекта причины.

Примечание. Эта задача находится за пределами управления ресурсами проекта. функциональная область рабочей области Настройка и техническое обслуживание.

Управление сообщениями управления ресурсами проекта

Просмотр и управление сообщениями для Oracle Fusion Project Управление ресурсами.

Управление категориями вложений управления ресурсами проекта

Просмотр и управление категориями вложений для Oracle Управление ресурсами проекта Fusion.

Связанные темы

Определить элементы содержимого профиля таланта

Профиль представляет знания ресурса, мастерство, уровень знаний.Управление ресурсами проекта Oracle Fusion использует профиль ресурса, чтобы определить, имеет ли ресурс квалификацию и квалификация, требуемая для проектного задания.

Ваша группа внедрения определяет информацию профиля таланта в Oracle Fusion Human Capital Management. Примеры профиля таланта информация включает компетенции, лицензии и сертификаты, а также языки.

Чтобы определить элемент содержимого профиля таланта:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и «Обслуживание», а затем найдите задачу «Управление элементами содержимого профиля».

  2. Щелкните ссылку Управление элементами содержимого профиля.

  3. Нажмите «Создать», чтобы открыть окно «Создать элемент содержимого».

  4. Выберите тип контента из список значений. Oracle Fusion Project Resource Management поддерживает следующие типы контента:

  5. Введите имя элемента содержимого.

  6. Нажмите «Продолжить».

  7. Введите значения полей в окне «Создать». Страница элемента содержимого.

    Примечание. Не изменяйте параметры рейтинговой модели.

  8. Нажмите Сохранить и закрыть.

Управление сотрудниками и временными работниками

Вы можете создавать сотрудников или временных работников как пользователи, обновите свои профили талантов, а затем включите их как управляемые трудовые ресурсы проектного предприятия для использования в Oracle Fusion Project Управление ресурсами.

Примечание. Если вы используете полную реализацию Oracle Fusion Human Capital Management, сотрудники и временные работники уже настроены, и вы можете пропустить эти шаги.

Для создания сотрудника, временного работника или того и другого как пользователь:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и обслуживание, а также найдите задачу Manager Users.

  2. Щелкните ссылку «Управление пользователями».

  3. На странице «Поиск человека» щелкните значок Создать.

  4. На странице «Создать пользователя» введите фамилия, адрес электронной почты и дата приема на работу сотрудника или контингента рабочий.

  5. Введите личные данные наемный работник или временный работник.

  6. Дополнительно введите имя пользователя.

    Если вы выберете опцию отправки имени пользователя и пароля, имя пользователя и пароль отправляются на основной адрес электронной почты пользователя.Вы можете отправить эту информацию только один раз.

    Если вы отмените выбор этой опции, вы можете отправить пользователю имя и пароль для пользователя позже, запустив Отправить имя пользователя и Процесс уведомления о пароле по электронной почте. Если учетная запись электронной почты пользователя не настроен, то имя пользователя и пароль отправляются на менеджер пользователя.

  7. В поле Тип лица выберите Сотрудник, Временный работник, или Сотрудник и временный работник. Введите остальные данные в раздел Информация о занятости.

  8. Выберите роль ресурса, отчетность менеджер, организация.

  9. Найдите роль, затем нажмите «Добавить роль», чтобы назначить роль вручную. Пользователи сохраняют добавленные вручную роли до тех пор, пока не будут выполнены все их назначения. прекращено или вы отменяете предоставление роли.

    Если вы роли автопредоставления, затем пользователи наследуют роли, соответствующие их назначениям и назначения появляются в таблице запросов ролей.По аналогии, они удаляются из ролей, которые не соответствуют их назначениям.

  10. Нажмите Сохранить и закрыть. Приложение немедленно отправляет Oracle Управление идентификацией запрос на создание учетной записи пользователя и предоставление роли.

Управление условиями обслуживания трудовых ресурсов проектного предприятия

Вы можете создавать и обновлять проект предприятия трудовые ресурсы от лиц HCM путем определения проектного предприятия условия обслуживания трудовых ресурсов и подача проекта на обслуживание Процесс трудовых ресурсов предприятия.Процесс создает и обновляет трудовые ресурсы проектного предприятия из числа сотрудников и контингента работники, соответствующие условиям технического обслуживания. Записи обрабатываются в порядке возрастания на основе значения порядка процесса. Если несколько условий имеют одинаковое значение порядка обработки, то записи обрабатываются в порядке возрастания в алфавитном порядке на основе имени условия.

Условия обслуживания включают:

  • Тип человека и, необязательно, указанные рабочие места.

  • Атрибуты, которые предприятие проекта ресурсы назначаются при создании.

Для определения проекта обслуживания трудовых ресурсов предприятия условие:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и техническое обслуживание, а также выполните поиск по запросу «Управление проектным обслуживанием трудовых ресурсов предприятия». Условная задача.

  2. Щелкните ссылку «Управление условиями обслуживания трудовых ресурсов проектного предприятия».

  3. Щелкните значок «Создать».

  4. На странице Создать условие введите имя условия в поле Имя.

  5. Введите значение в поле Заказ обработки.

    Примечание. Если трудовые ресурсы проектного предприятия еще не существует для этого человека, то процесс создает ресурс для условие со значением порядка процесса, равным единице. Процесс не создать более одного ресурса для одного и того же человека, даже если последующие условия относятся к человеку.

  6. При желании введите описание.

  7. Выберите тип человека из списка выбора Тип человека. Тип человека может быть наемным работником, временным работником или обоими типами.

  8. При желании выберите подразделение и организация.

  9. Для создания ресурсов из лиц HCM с определенными заданиями выберите задание из списка выбора заданий. Нажмите Добавить, чтобы добавить еще одну работу.

  10. Установите флажок Управление доступностью ресурсов и персоналом, чтобы создавать управляемые корпоративные ресурсы проекта.

    • Управляемый проект трудовые ресурсы предприятия управляются в Oracle Fusion Project Управление ресурсами.

    • Если выбрать этот параметр, то по умолчанию ресурсы добавляются в пул ресурсов без членства в пуле.Ты можно изменить этот выбор, чтобы переместить ресурсы в другой ресурс бассейн.

  11. Выберите календарь ресурса из список выбора календаря. Ресурс календарь определяет график работы трудовых ресурсов проектного предприятия, и включает рабочие дни и часы, исключения и праздники.Этот календарь будет назначен всем ресурсам, которые соответствуют проекту состояние сохранности трудовых ресурсов предприятия.

  12. Выберите основную роль проекта , чтобы назначать ресурсы из основной роли проекта. Например, выбрав Oracle Database Administrator, вы можете создавать трудовые ресурсы проектного предприятия, которые являются базой данных Oracle Администраторы.

  13. Выберите валюту и введите ставка стоимости в полях «Ставка стоимости».

  14. Выберите валюту и введите ставка счета в полях «Стоимость счета».

  15. Нажмите «Сохранить и закрыть» на странице «Создать условие».

  16. На предприятии управления проектами На странице «Условия обслуживания трудовых ресурсов» щелкните «Поддерживать трудовые ресурсы предприятия проекта», чтобы отправить одноименный процесс. Запустите процесс, чтобы:

    • Создать ресурсы.

    • Обновить ресурсы с изменениями HCM.

    • Удалить доступность ресурсов для штатное расписание.

    • Поддерживать индекс поиска ресурсов.

    В следующей таблице описаны параметры процесса что вы можете выбрать.

    Создать ресурсы

    Создание трудовых ресурсов проектного предприятия из сотрудников или временных работников на основе определенных критериев отбора и атрибутов в условиях обслуживания.

    Ресурсы обновления

    Применить любое из следующих изменений, которые были сделаны к ресурсам HCM к существующим трудовым ресурсам проектного предприятия:

    Удалить доступность ресурсов

    Отключить управление доступностью ресурсов и персоналом вариант для ресурсов, которые являются наемными работниками или временными работниками с нет активного первичного назначения HCM.

    • Ресурсы, не являющиеся сотрудниками или временные работники игнорируются при определении того, есть ли у ресурса активное основное задание в Oracle Fusion HCM.

    • Владельцы пула ресурсов получают уведомление, когда ресурсы в их пулах больше не подходят для выполнения запросов ресурсов проекта.

    Примечание. Если вы выберете Удалить ресурс Доступность, то ресурсы не смогут выполнить запросы ресурсов проекта.

  17. Нажмите «Отправить».Вы можете запустить ведение проекта Ресурсы обрабатываются либо в разделе «Управление трудовыми ресурсами предприятия проекта», Страница условий обслуживания ресурсов или страница запланированных процессов.

Похожие темы

Управление пулами ресурсов

Построить пула ресурсов для организации управляемых трудовые ресурсы проектного предприятия в иерархических отношениях.Вы логически группируете ресурсы для целей укомплектования персоналом и управления ресурсы и отчеты об использовании.

Вы можете просмотреть сведения о пуле ресурсов, изменить иерархию пула ресурсов и перемещать ресурсы из одного ресурса бассейн к другому.

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание и найдите задачу Управление пулами ресурсов.

  2. Щелкните ссылку Управление пулами ресурсов.

  3. На странице «Управление пулами ресурсов» нажмите «Развернуть» рядом с папкой «Все ресурсы».

    • Пулы с именами «Все ресурсы» и «Ресурсы без членства в пуле» определены заранее.Пул всех ресурсов всегда вверху иерархии пула ресурсов.

    • Ресурсы с пулом без членства в пуле является пулом по умолчанию для новые ресурсы.

  4. Для просмотра сведений о ресурсе бассейн:

    1. Наведите курсор на ресурс pool для просмотра имени владельца пула.

    2. Выберите пул ресурсов для просмотра члены пула ресурсов в разделе «Члены пула ресурсов».

  5. Иерархии пула ресурсов представляют как организация управляет ресурсами и отчитывается о них.Например, пулы ресурсов могут группировать ресурсы в иерархию по географическому местоположению, центры затрат, наборы навыков или основные роли в проекте. Чтобы изменить иерархии пула ресурсов путем перемещения пула в другую иерархию:

    1. Выберите пул ресурсов.

    2. Щелкните Переместить пул ресурсов.Вы также можете перетащить пул из одной иерархии в другую.

    3. Во вторичном пуле ресурсов перемещения выберите из целевого родительского ресурса Список выбора пула.

    4. Нажмите Сохранить и закрыть.

  6. Чтобы переместить ресурс в другой ресурс бассейн:

    1. Выберите пул ресурсов в Раздел «Пул ресурсов».

    2. В разделе «Члены пула ресурсов» выберите участника.

    3. Щелкните Переместить ресурсы. Вы также можете перетащить участника из одного бассейна в другой.

    4. Во вторичном разделе «Перемещение ресурсов» выберите целевой пул из списка Target Список выбора пула ресурсов.

    5. Нажмите Сохранить и Закрыть.

Похожие темы

Обновление навыков и квалификаций для трудовых ресурсов проектного предприятия

Менеджеры ресурсов учитывают навыки ресурсов и квалификации при поиске ресурсов для выполнения открытого проекта запросы ресурсов.

Типы контента — это навыки, качества и квалификации которые вы отслеживаете в профилях талантов. Ресурс проекта Oracle Fusion Управление поддерживает следующие предопределенные типы контента HCM:

Трудовые ресурсы проектного предприятия могут обновлять свои свои навыки и квалификацию на странице «Мой портрет». После завершения работа над проектом или после прохождения обучения или получения сертификатов, ресурсы могут захотеть обновить свои компетенции и другие квалификации чтобы отразить их обновленные навыки.

Для повышения квалификации и квалификации:

  1. Перейти к моему портрету.

  2. Нажимайте значок «Далее» до тех пор, пока опыт и Появляется квалификация.

  3. Щелкните значок Опыт и квалификация.

  4. Нажмите «Изменить навыки и квалификации» в разделе «Навыки и квалификации». раздел.

  5. Выберите поддерживаемый тип контента с помощью Oracle Fusion Project Resource Management из списка выбора Content Type. Например, выберите Компетенции.

  6. Щелкните Добавить.

  7. При выборе и добавлении вторичного окно, найдите и выберите компетенцию.

  8. Нажмите OK.

  9. В разделе Компетенции выберите мастерство.

  10. Нажмите «Развернуть», чтобы ввести подробности.

    Примечание. Атрибуты для каждого типа содержимого различаются. Войти значения, необходимые для выбранного типа контента.

  11. Нажмите «Отправить».

  12. Нажмите Да в окне предупреждающего сообщения.

  13. Нажмите OK в окне подтверждающего сообщения.

Отправка набора заданий обслуживания индекса поиска ресурсов проекта

Отправить поиск ресурсов проекта Задание индексирования настроено на обновление ресурсов, отображаемых в поиске и Страница оценки ресурсов, когда менеджер ресурсов ищет ресурсы для выполнения запросов ресурсов проекта.Комплект работ состоит из набора процессов, которые способствуют эффективному и быстрому поиску квалифицированных Ресурсы.

Менеджеры ресурсов не могут искать ресурсы или просматривать сведения о ресурсе, если поисковый индекс недоступен для проекта запрос ресурсов с квалификациями или ключевыми словами. Для ресурса проекта запросы без квалификации и ключевых слов, менеджеры ресурсов могут искать и оценивать ресурсы на основе доступности ресурсов, даже если индекс поиска не актуален или недоступен.

Предупреждение. Индекс поиска недоступен, если Процесс набора заданий индекса поиска ресурсов проекта завершается со сбоем или когда процесс запущен.

Чтобы отправить набор заданий:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Обслуживание, а также найдите задачу Отправить процесс для обслуживания индекса поиска ресурсов проекта.

  2. Щелкните ссылку Отправить процесс для ведения индекса поиска ресурсов проекта.

  3. При необходимости запланируйте набор заданий запускать в определенное время. Настройка расписания гарантирует, что индекс регулярно обновляется и имеет текущую квалификацию и информацию о квалификации для ваших ресурсов.Чтобы определить расписание:

    1. Перейдите на вкладку Расписание.

    2. Выберите параметр «Использовать расписание».

    3. Выберите дату и время.

  4. При необходимости определите уведомление.

    1. Перейдите на вкладку Уведомление.

    2. Щелкните значок «Создать».

    3. Во вторичном окне Создать уведомление введите адрес электронной почты получателя.

    4. Выберите условие из списка. Получатель получает уведомление, когда условие истинно. Например, вы можете выбрать отправку электронной почты получателю, когда набор заданий выполнен успешно.

  5. При необходимости введите примечания к отправке в поле «Примечания к отправке».

  6. Нажмите «Отправить».

  7. Нажмите OK в окне подтверждающего сообщения. Набор заданий выполняется немедленно, если вы не указали расписание.

  8. Перейти к запланированным процессам рабочая зона.

  9. Просмотр состояния каждого процесса в наборе заданий на странице Запланированные процессы.

  10. Убедитесь, что состояние следующих процессы успешно завершены Страница запланированных процессов.

    • Сохранение единого ресурса проекта Фильтры атрибутов

    • Поддерживать квалификацию ресурса проекта Показатель

    • Поддерживать квалификацию ресурса проекта Фильтры

    • Ведение поиска ресурсов проекта Набор индексных заданий

      Примечание. Когда вы отправляете отчет о ведении проекта Ресурсы, вы также автоматически отправляете Ведение проекта Набор заданий индекса поиска ресурсов.

Управление целевым процентом использования

Целевое использование — процент часов ожидается, что трудовые ресурсы проектного предприятия будут работать над проектом заданий по сравнению с доступными часами. Проект Oracle Fusion Управление ресурсами сравнивает целевые проценты использования с прогнозируемое и фактическое использование ресурсов проекта в Resource Панель менеджера.

Вы можете определить целевой процент использования для вашего предприятия и определите переопределение целевого процента использования для конкретных работ. Процент переопределения применяется к ресурсам с название должности в Oracle Fusion HCM, а именно ресурсы, которые являются сотрудниками или временных работников.

Для определения целевого процента использования и конкретного задания переопределяет:

  1. Щелкните Навигатор > Настройка и Техническое обслуживание, а затем найдите задачу «Управление целевым процентом использования».

  2. Щелкните ссылку «Управление целевым процентом использования».

  3. Введите целевое использование предприятия в процентах в диапазоне от 0 до 100. Цель предприятия по умолчанию процент использования 100.

  4. Щелкните значок «Добавить строку» в разделе «Управление целевым процентом использования». страница.

  5. Выберите задание из списка выбора заданий.

  6. Введите процент в диапазоне от 0 до 100 в поле Целевое использование. Целевой процент использования по умолчанию равен 100. Если ресурс задание не имеет целевого процента использования, то приложение использует процент использования целевого предприятия для этого ресурса.Этот процент:

  7. Нажмите Сохранить и закрыть.

Основы управления контрактами

  • Управление контрактами — это когда кто-то берет на себя ответственность за управление контрактами для сотрудников, поставщиков или других сторон.
  • Менеджерам по контрактам необходимы юридические знания, чтобы точно руководить процессом управления контрактами.
  • Не все компании имеют назначенных менеджеров по контрактам, но крупные оборонные фирмы или компании, которые часто сотрудничают с правительством, обычно используют менеджеров по контрактам.

Управление контрактами — это форма управления, которой не уделяют должного внимания. Менеджеры часто взаимодействуют с сотрудниками, и некоторые из этих обсуждений и ситуаций, естественно, связаны с компенсациями. Некоторые из этих бесед будут касаться управления контрактами. В других случаях предприятиям необходимо управлять договорными соглашениями с другими предприятиями.Об этом мало говорят, но управление контрактами — важная бизнес-тема. Если вы не знаете, как работает процесс управления контрактами, важно понять основы.

Что такое управление контрактами и почему это важно?

Управление контрактами — это процесс управления созданием, исполнением и анализом контрактов с целью максимизации операционных и финансовых показателей организации при одновременном снижении финансового риска. Организации сталкиваются с постоянно растущим давлением в плане снижения затрат и повышения эффективности работы компании.Управление контрактами оказывается очень трудоемким элементом бизнеса, что облегчает потребность в эффективной и автоматизированной системе управления контрактами.

Основы управления договорами

Когда две компании желают вести дела друг с другом, в договоре оговариваются виды деятельности обеих организаций и условия, посредством которых каждая из них будет выполнять свои части соглашения. Контракты очень сильно влияют на прибыльность бизнеса из-за акцента на доходах и расходах.

Если контракт сформулирован плохо, одна организация может потерять бессчетное количество тысяч долларов из-за простой формальности, на определение которой у нее не хватает ресурсов. Эффективное управление контрактами может в конечном итоге создать прочные деловые отношения и проложить путь к большей прибыльности в долгосрочной перспективе, но только при правильном управлении. Рекомендуется привлечь юридический отдел или юриста к обсуждению управления контрактами. Точная формулировка контрактов имеет решающее значение для управления контрактами.

Управление контрактами также применяется для управления различными контрактами с фрилансерами или сотрудниками. Они иногда требуют управления и изменений, которые помогают обеим сторонам.

Как правило, управление контрактами включает несколько ключевых этапов. Есть ранние этапы или этап перед награждением. Это вся работа, которая выполняется до заключения контракта с кем-либо, будь то бизнес или сотрудник. Средняя стадия — это когда процесс присуждается. Это включает в себя все документы, чтобы сделать соглашение окончательным.В-третьих, есть этап после награждения. Именно здесь вступает в действие большая часть управления контрактами и их обслуживания.

Эти три основных этапа представляют собой простой способ рассмотрения трехэтапного управления контрактами, но этот процесс более сложен, и его можно рассматривать в несколько этапов в зависимости от того, как подробный вид, который вы принимаете. Позже мы обсудим более глубокий взгляд на этот процесс.

Элементы успешного управления контрактами

Недостаточно, чтобы в организации были профессионалы, занимающиеся управлением контрактами.Сотрудники должны быть дополнены процессами и сопутствующим программным обеспечением для удовлетворения растущих потребностей в области соответствия и аналитики. Когда стратегия управления контрактами успешно реализована, организации могут ожидать:

  • Ожидаемые выгоды для бизнеса и финансовая отдача реализуются.
  • Поставщик готов сотрудничать и реагировать на потребности организации.
  • В организации не возникает споров или неожиданностей по контракту.
  • Предоставление услуг удовлетворительно для обеих сторон.

Деятельность, включающая надлежащее управление контрактами

Основа управления контрактами основывается на выполнении успешных мероприятий после присуждения контракта и на начальном этапе. На этапе, предшествующем заключению контракта, сотрудники должны сосредоточиться на причине заключения контракта и на том, может ли поставщик выполнить условия соглашения.

Необходимо дополнительное рассмотрение, чтобы понять, как будет работать контракт после присуждения. Чтобы избежать нежелательных сюрпризов, требуется тщательное исследование и ясность цели в фактическом контракте.

Управление контрактами требует определенного уровня гибкости от обеих вовлеченных сторон и готовности адаптировать условия контракта с учетом любых меняющихся обстоятельств. Проблемы неизбежны, а это означает, что организации должны быть готовы к неожиданностям и иметь возможность при необходимости корректировать условия контракта. [ История по теме: Условия кредитного договора ]

Каковы этапы процесса управления договором?

Хотя существует множество компонентов управления контрактами, мы можем обобщить процесс, разбив его на пять четких этапов: создание, совместная работа, подписание, отслеживание и продление.

Далее мы можем идентифицировать отдельные шаги внутри этапов. В целом, мы можем разбить процесс на девять шагов, каждый из которых вносит свой вклад в одну из пяти всеобъемлющих стадий. Это упрощает управление кризисом в конце квартала, который обычно случается, когда приходит время для нового раунда контрактов. Вот шаги каждого этапа:

Создание

1. Начальные запросы.  Процесс управления контрактами начинается с определения контрактов и соответствующих документов для поддержки цели контракта.
2. Авторские договоры.  Написание контракта от руки требует много времени, но благодаря использованию автоматизированных систем управления контрактами этот процесс можно значительно упростить.

Сотрудничество

3. Заключение договора. После составления контракта сотрудники должны иметь возможность сравнивать варианты контракта и отмечать любые несоответствия, чтобы сократить время переговоров.

Подписание

4. Утверждение договора. Получение одобрения руководства — это этап, на котором возникает большинство узких мест. Пользователи могут превентивно бороться с этим, создавая индивидуальные рабочие процессы утверждения, в том числе параллельные и последовательные утверждения, чтобы ускорить принятие решений.
5. Оформление договора.  Выполнение контракта позволяет пользователям контролировать и сокращать процесс подписания за счет использования электронной подписи и поддержки факса.

Отслеживание

6. Управление обязательствами.  Это требует серьезного управления проектом, чтобы гарантировать, что результаты достигаются ключевыми заинтересованными сторонами, а стоимость контракта не ухудшается на ранних этапах его роста.
7. Изменения и дополнения.  Сбор всех документов, относящихся к первоначальному составлению контракта, является сложной задачей. При обнаружении пропущенных элементов должны быть предусмотрены системы для внесения поправок в первоначальный контракт.
8. Аудит и отчетность. Управление контрактами не означает составление контракта, а затем бездумное помещение его в картотеку. Аудит контракта важен для определения соблюдения обеими организациями условий соглашения и любых возможных проблем, которые могут возникнуть.

Продление

9. Продление. Методы ручного управления контрактами часто могут приводить к упущенным возможностям продления и потере доходов от бизнеса. Автоматизация процесса позволяет организации выявлять возможности продления и создавать новые контракты.

Большая часть управления контрактами сводится к выполнению этих девяти шагов. Управление жизненным циклом контракта имеет решающее значение. Поскольку различные типы контрактов проходят различные этапы, менеджеры по контрактам должны отслеживать любые потенциальные изменения или нарушения контракта.Если сотрудник или компания недовольны своим контрактом, возможно, стоит внести изменения в контракт. Важно соблюдать контрактные обязательства, а также следить за тем, чтобы обе стороны контракта были довольны.

Много раз в процессе управления контрактами становится важным управление жизненным циклом. Эффективность поставщика и управление рисками являются важными факторами при управлении контрактами. Например, если поставщик не выполняет свои договорные обязательства, вам может потребоваться переработать договор или применить некоторые дисциплинарные меры.

Что такое программное обеспечение для управления контрактами?

Несмотря на то, что по традиции управление контрактами осуществляется вручную через папки и картотеки, эта практика полна неэффективности, которая может только снизить общую эффективность организации.

Программное обеспечение для управления контрактами представляет собой электронный подход к решению этих проблем. Пакеты программного обеспечения для управления контрактами могут организовать всю документацию по контракту. Программное обеспечение может размещать подписание и продление в электронном календаре, которым легко управлять, и оно может помочь вам отслеживать и распределять ресурсы, связанные с процессом управления контрактом.

Интеграция с автоматизированной службой управления контрактами может высвободить бесчисленное количество человеко-часов и автоматизировать бесчисленное количество процессов, связанных с управлением контрактами, тем самым повышая ценность для компании.

«Программное обеспечение для управления контрактами хранит ключевую информацию о контрактах, связанных с поставщиками, коммерческой аренде и лицензионных соглашениях», — сказал Роберт Пауэлл, генеральный директор и основатель блога Rob Powell Biz. «Общая цель программного обеспечения для управления контрактами — упростить административные задачи путем создания централизованной и единообразной записи для процессов каждого контракта.»

Использование программного обеспечения для управления контрактами может упростить мониторинг сложных контрактов, не полагаясь исключительно на бумажную работу.  

«Самый важный аспект программного обеспечения для управления контрактами заключается в том, что оно позволяет сотрудникам, находящимся в разных местах, получать доступ к контрактам в одном месте», — сказал Пауэлл.

Кто использует программное обеспечение для управления контрактами?Программное обеспечение также может привлекать менеджеров, которым необходимо выполнять жизненно важные процессы. Поскольку он может интегрироваться с календарями и коммуникационным программным обеспечением, HR может использовать тяжелые компоненты пакета программного обеспечения, в то время как остальные помогают управлять менеджерами и персоналом, которые необходимы для конкретных аспектов подписания или переговоров.

Как стать менеджером по контрактам

Не все университеты предлагают степень в области управления контрактами, но некоторые школы предлагают. Получение такого образования — один из вариантов, но есть и другие бизнес-степени, которые помогут вам добиться успеха в отрасли.Оттуда вы хотите добавить опыт управления контрактами в той или иной форме.

«Имея степень бакалавра и несколько лет опыта работы в этой области, вы можете подать заявку и пройти сертификацию через NCMA (Национальную ассоциацию управления контрактами)», — сказал Джаред Вейц, генеральный директор и основатель United Capital Source. «Наряду с образованием и полномочиями менеджер по контрактам должен иметь прочные навыки общения и письма, а также острый взгляд на организацию и соблюдение сроков».

Юридическая степень также может быть полезной для этой карьеры.Юридические знания имеют решающее значение в управлении контрактами. Управление контрактами и ведение переговоров опираются на юридические знания и опыт.

Если вы хотите стать менеджером по контрактам на полную ставку, рекомендуется связаться с другими менеджерами по контрактам, чтобы узнать, как они вошли в свою текущую роль. Не существует единого способа стать менеджером по контрактам, но для того, чтобы стать менеджером по контрактам, важен деловой опыт.

Сколько денег зарабатывает контрактный управляющий?

Понятно, зарплата контрактного менеджера зависит от квалификации и местоположения.По данным PayScale, средняя годовая зарплата контрактного менеджера составляет 80 151 доллар США. На сайте перечислены Northrop Grumman Corporation, Accenture и Raytheon Company как несколько самых прибыльных компаний для менеджеров по контрактам.

Менеджеры по контрактам также могут пройти путь до старшего менеджера по контрактам, директора по контрактам или администратора контрактов. Аналитик по контрактам — еще одна распространенная карьера в сфере управления контрактами.

Практический результат

Менеджеры по контрактам помогают управлять юридическими и финансовыми аспектами контрактов с предприятиями или сотрудниками.Для компаний, которые часто заключают контракты, наем менеджера по контрактам может быть хорошей идеей.

Райан Гудрич участвовал в написании и написании этой статьи. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Почему важно управление проектами?

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Вы когда-нибудь задумывались: «Почему управление проектами важно?»

Если вы никогда раньше не работали с менеджером проекта, может возникнуть соблазн отказаться от расходов в пользу управления проектом самостоятельно.В конце концов, управление проектами может потребовать значительных финансовых вложений, так почему бы просто не заняться этим самостоятельно?

Но это было бы ошибкой.

Хороший менеджер проекта — это клей, который скрепляет проект и обеспечивает качество и достижение целей в срок и в рамках бюджета. По данным Института управления проектами (PMI), организации, которые недооценивают управление проектами, сообщают, что в среднем на 50% больше их проектов проваливаются. Пятьдесят процентов.

Неудачные проекты могут быстро подорвать ваши инициативы и задержать или даже помешать развитию бизнеса.

Управление проектами — это больше, чем просто отслеживание сроков и установление бюджета. Хороший руководитель проекта контролирует проект от начала и до конца, обеспечивая стратегическую согласованность инициатив и целей, поддержку проекта заинтересованными сторонами и единодушие всех сторон.

Что такое управление проектами?

Чтобы понять, почему управление проектами важно, нам сначала нужно точно определить, что такое управление проектами.

PMI определяет управление проектами как «применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта.Базовый жизненный цикл управления проектом включает четыре стадии:

  • Инициация
  • Планирование
  • Выполнение
  • Закрытие

. Это включает в себя выявление рисков и управление ими, тщательное управление ресурсами, разумное бюджетирование и четкую коммуникацию между несколькими командами и заинтересованными сторонами.

Почему важно управление проектами?

Поскольку проекты часто бывают сложными и включают в себя множество заинтересованных сторон, наличие руководителя проекта, который возглавит инициативу и держит всех на одной волне, имеет решающее значение для успеха проекта.

На самом деле, PMI обнаружила, что организации, использующие любую методологию управления проектами, лучше соблюдают бюджет, придерживаются графика и соблюдают объем, стандарты качества и ожидаемые выгоды.

Все еще не уверены?

Вот шесть причин, по которым вам следует использовать управление проектами.

1. Реалистичное планирование проекта

Важность планирования проекта невозможно переоценить. Слишком часто организации переоценивают скорость достижения результатов, недооценивают затраты или и то, и другое — верный путь к провалу.

Хороший руководитель проекта рассматривает общую картину и устанавливает реалистичные и достижимые цели, бюджеты и сроки. Без тщательного управления проект может быстро выйти из строя, даже не начавшись.

Чтобы установить реалистичные цели, бюджеты и сроки, менеджер проекта общается с различными заинтересованными сторонами, чтобы понять стратегические приоритеты и бизнес-цели инициативы. На основе своего исследования руководитель проекта затем намечает план проекта, который уравновешивает эти приоритеты в рамках ограничений времени и бюджета.Этот процесс включает в себя оценку затрат, управление ресурсами и оценку рисков.

Базовая диаграмма Ганта (щелкните изображение, чтобы изменить его в соответствии с историей вашего проекта)

2. Четкий фокус и цели

Отсутствие четких целей было наиболее распространенной причиной провала проекта в 2017 году. Руководители проектов помогают организациям оттачивать свои приоритеты и определить цели своего проекта.

Когда управление проектом возлагается на команду, объем и цели могут легко запутаться.Нечеткий фокус может привести к расширению объема работ, нарушению сроков и перерасходу средств.

Кроме того, без руководителя проекта, который контролировал бы планы проекта и распределение задач, многие команды могут не заметить потенциальные факторы риска по мере их возникновения. Если они не учитывают возникающие риски проекта, команда может в конечном итоге расставить приоритеты не по тем задачам.

Хороший руководитель проекта следит за всеми этими факторами, чтобы команда могла сосредоточиться на нужных задачах в нужное время и адаптироваться по мере необходимости.

3.Стратегическое согласование

Одной из наиболее важных причин использования управления проектами является согласование проектов с бизнес-стратегией. Марк Лэнгли, президент и главный исполнительный директор PMI, предостерегает: «Если ваша организация не умеет управлять проектами, вы подвергаете себя слишком большому риску с точки зрения реализации стратегии».

Другими словами, управление проектами является движущей силой организационной стратегии. Поэтому, если вы не применяете его к своим инициативам, вы упускаете важную возможность для роста.

Поскольку менеджеры проектов контролируют планирование и выполнение проекта, они помогают обеспечить соответствие общих целей проекта, его последующих задач и этапов со стратегией организации. Стратегическое согласование на каждом уровне проекта позволяет всем заинтересованным сторонам быть на одной волне и гарантирует, что ваши инициативы будут способствовать развитию организации.

Шаблон дорожной карты продукта (Щелкните изображение, чтобы увеличить его в Lucidchart)

4. Управляемый процесс

Управление проектом — это упреждающий процесс, направленный на то, чтобы помочь нужным людям выполнять правильные задачи в нужное время.Без установленного метода управления проектами многие команды склонны работать реактивно, решая проблемы по мере их возникновения, а не заранее планируя известные риски и устанавливая цели и параметры проекта с самого начала.

Руководители проектов помогают командам разбить проект на более управляемые части. Разбивая проект на четкий процесс с назначенными задачами, этапами и сроками, руководители проектов могут более эффективно управлять своими командами и реагировать на проблемы с большей гибкостью.

5.Контроль качества

Контроль качества является важным компонентом управления проектами. Ваш проект может соответствовать всем параметрам по времени и бюджету, но если стандарты качества не будут соблюдены, проект будет признан провальным.

К сожалению, в эту ловушку очень легко попасть. Команды находятся под большим давлением, чтобы закончить проект вовремя и в рамках бюджета. А это может привести к торопливой работе и некачественному исполнению.

Здесь на помощь приходят менеджеры проектов. Они не только управляют сроками и целями, но и следят за тем, насколько хорошо выполняются задачи проекта.Руководители проектов помогают наметить конечные результаты и определить стандарты качества, чтобы все точно знали, к чему они стремятся.

6. Сокращение затрат

В 2018 году, по данным PMI, 9,9% каждого вложенного доллара было потрачено впустую из-за низкой эффективности проекта — это 99 миллионов долларов на каждый вложенный миллиард долларов.

Управление проектами снижает стоимость проекта за счет повышения эффективности, снижения рисков и оптимизации ресурсов. Даже с дополнительными затратами на вложение средств в менеджера проекта организации могут выиграть гораздо больше.

Оставайтесь на правильном пути с Lucidchart

Правильные инструменты могут иметь большое значение для успеха проекта. Lucidchart — это облачное решение для построения диаграмм, которое помогает руководителям проектов и их командам планировать, отслеживать и выполнять результаты своих проектов.

Пример доски задач Scrum (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Вы можете использовать Lucidchart для создания различных шаблонов управления проектами для каждой фазы вашего проекта, включая: блок-схемы

  • Временные шкалы спринтов
  • Панели мониторинга проектов
  • Готовые шаблоны и обширная библиотека форм упрощают быструю настройку собственных информационных панелей и диаграмм.Применяйте условное форматирование и связывайте данные непосредственно с документом, чтобы отслеживать ход выполнения проекта в режиме реального времени.

    При правильном управлении проектами и нужных ресурсах вы всегда сможете добиться успеха в своих проектах.

    Ассошиэйтед Риэлти Управление недвижимостью Заявление об аренде

      Плата за подачу заявления: 40,00 долларов США невозвратная (отдельный платеж из залогового депозита) оплачивается дебетовой/кредитной картой после заполнения формы. Пожалуйста, приготовьте кредитную/дебетовую карту.

      Требуется залог в размере арендной платы за один месяц чеком, наличными, денежным переводом или кредитной/дебетовой картой* (*взимается плата за обработку) во время подписания договора аренды, если таковой предлагается.

      Пожалуйста, приготовьте действительное удостоверение личности с фотографией (удостоверение личности государственного образца с фотографией, водительские права, паспорт или студенческое/военное/государственное удостоверение личности). Перед отправкой в ​​эту форму необходимо загрузить изображение вашего удостоверения личности с фотографией.

    Следующие объекты полностью сданы в аренду на срок 2022 — 2023 гг.:

    Брайс Джордан Тауэр
    Башня кампуса
    Центральный корт
    Край
    Центр Пью

    Нажмите здесь , чтобы просмотреть доступные студенческие дома на срок аренды 2021–2022 годов.

    Щелкните здесь , чтобы просмотреть полный портфель студенческих домов на срок аренды 2022-23 гг.

    На какой срок аренды вы подаете заявку? 2021 — 20222022 — 20232023 — 20242024 — 2025

    ИНФОРМАЦИЯ О АРЕНДАТЕРЕ

    Электронная почта *


    Требуется действующий адрес электронной почты

    Как вы узнали о нас? Вы в настоящее время арендуете недвижимость с Associated Realty Property Management? * Вы добавляете к существующей аренде? * Вы подаете заявку на субаренду? * Субаренда дата начала *

    Пожалуйста, выберите дату, на которую этот термин Субаренду начнет

    субаренды даты окончания *

    Пожалуйста, выберите дату, на которую срок Субаренду истечет

    Даты рождения * MM12345678

  • 12 / DD12345678
  • 121314151617181
  • 22232425262728293031 / YYYY202220212020201

    20172016201520142013201220112010200

    20072006200520042003200220012000199

  • 1997199619951994199319119

    19871986198519841983198219811980197

    1977197619751974197319721971197019619671966196519641963196219611960195

    1957195619551954195319521951195019419471946194519441943194219411940193

    19371936193519341933193219311930192

    1

    261

    241221

    20

    Номера мобильного телефона *

    Вы U.С. гражданин? *Текущий адрес (выберите тип) *USInternational

    Выберите для соответствующих полей адреса проживания

    Текущий адрес внутри страны *

    Пожалуйста, введите адрес, по которому вы проживаете в настоящее время

    Текущий адрес за границей *

    Пожалуйста, введите адрес, по которому вы сейчас проживаете

    Предыдущий адрес (выберите тип) *USInternational

    Выберите для соответствующих полей адреса проживания

    Предыдущий внутренний адрес *

    Пожалуйста, введите адрес, по которому вы проживали до вашего текущего места жительства

    Предыдущий международный адрес *

    Пожалуйста, введите адрес, по которому вы жили до вашего местожительство

    ли вы планируете жить в одиночку? Имена созаявителей *

    созаявителем # 1

    супруг Дата рождения * MM12345678

  • 12 / DD12345678
  • 121314151617181
  • 22232425262728293031 / YYYY202220212020201

    20172016201520142013201220112010200

    20072006200520042003200220012000199

  • 1997199619951994199319119

    19 871986198519841983198219811980197

    1977197619751974197319721971197019619671966196519641963196219611960195

    1957195619551954195319521951195019419471946194519441943194219411940193

    19371936193519341933193219311930192

    1

    261

    241221

    20

    Супруг E-mail адрес *

    действительного адрес электронной почты требуется

    созаявитель 2

    созаявителя 2

    созаявитель 3

    созаявитель 3

    созаявитель 4

    созаявитель 4

    созаявитель 5

    Co -заявитель 5

    Созаявитель 6

    Созаявитель 6

    Созаявитель 7

    Созаявитель 7

    Неверный код группы.& * ( ) ?

    Неверный код группы. Пожалуйста, не используйте хэштег (#)

    Текущий арендодатель (если есть)

    Номер телефона арендодателя

    Пожалуйста, выберите статус студента *

    Консультант (если известен)

    Номер водительского удостоверения заявителя

    Выданное государством

    Департамент / Major

    ВЫБОР НЕДВИЖИМОСТИ — Первый выбор

    Выберите недвижимость или недвижимость, на которые вы хотели бы подать заявку.
    Если вы не уверены, щелкните соответствующую ссылку ниже, чтобы просмотреть наши списки доступности и выбор объектов (открывается новая вкладка в вашем браузере):

    СТУДЕНЧЕСКИЕ НЕДВИЖИМОСТИ | Professional Properties

    Тип недвижимости * Выберите недвижимость Комплектация компаения СтудентпрофЕССЕНСЕССИОНАЛЬНЫЙ / аспирантура

    Размер недвижимости * Выберите размеры недвижимости

    Размер недвижимости.

    недвижимости * Выберите propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftLocust Lane ApartmentsPenn Tower

    недвижимости * Выберите propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftCampus ViewHolly HouseLocust Lane ApartmentsNittany ViewStarbucks

    недвижимости * Выберите propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceBeaver TwinFairmount Hills AptsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareNittany Посмотреть ApartmentsPenn TowerUniversity GatewayUniversity Towers

    недвижимости * Выбрать собственностьAmbassadorBeaver TwinCampus ViewCrestmont Apar tmentsEastview TownhomesFairmount Hills AptsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr.CharlesNittany Посмотреть ApartmentsPeppermill ApartmentsStarbucks506 W. College Ave

    недвижимости * Выберите propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceCliffside AptsCollegianFairmount HillsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareO’Brien PlacePenn TowerThe PhoenixUniversity GatewayUniversity Towers

    недвижимости * Выберите propertyAmbassadorCrestmont ApartmentsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr. CharlesNittany ViewStarbucksWestbriar Apartments110 S.Barnard St222 E. College Ave500 W. College Ave506 W. College Ave

    Объект *Выберите объектBryce Jordan TowerCampus TowerCliffside AptsPhoenix

    Объект *Выберите объектBeaver TwinCommonsHiland CourtWestbriar Apartments110 S. Barnard St136 Keller Street506 W. College Ave628 E. Prospect Avenue633 E. Hamilton Avenue635 E. Hamilton Avenue

    Недвижимость *Выберите собственностьAmbassadorBloomsbury SquareBryce Jordan TowerCampus TowerCentre CourtThe EdgePugh CentreUniversity Towers

    Недвижимость *Выберите собственностьCommonsEastview Townhomes321 W.Nittany Avenue500 W. College Ave

    Объект *Выберите объект321 S. Atherton Street327 S. Atherton Street333 S. Atherton Street

    План этажаВыберите план этажаПодвалМалыйСреднийБольшой

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая этаж

    План этажаВыберите план этажа smallОдна спальня

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня угловая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдин спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня малаяОдна спальня большаяОдна большая спальня (угловой блок)

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня маленькаяОдна спальня типа АОдна спальня t ype BОдна спальня типа COОдна спальня типа DОдна спальня типа E

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатная большой

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатный большой

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный стандарт с балкономДвухкомнатный большойДве спальни большой с балконом

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный представительский план ATЭкзекьютив план с двумя спальнями BTДвухкомнатный план представительского класса CTДвухкомнатный план представительского класса DTПлан с двумя спальнями ATПлан высшего уровня с двумя спальнями B

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, два человекаДве спальни, трое человек

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, план ATдва дома droom, Plan B

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатнаяДвухкомнатная большая

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатная квартираДвухкомнатная двухэтажная

    5

    5

    планВыберите план этажаКвартира №1, 4 человекаКварта №2, 3 человекаКвартира №3, 3 человекаКварта №4, 3 человека , пять человекКвартира №3, четыре человекаКварта №4, четыре человека

    План этажаВыберите план этажаТри спальни, три человекаТри спальни, четыре человекаТри спальни, пять человекТри спальни, шесть человек

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни Ty pe 1Четыре спальни Тип 2Четыре спальни Тип 3

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальниЧетыре спальни Делюкс

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни План A1Четыре спальни План B1Четыре спальни План B1aЧетыре спальни План B1bЧетыре спальни План B2Четыре спальни План B3Четыре спальни План B4

    Есть нет свойств этого типа/размера.Пожалуйста, выберите другой.

    Выбор недвижимости. PropertySelect в propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftLocust Lane ApartmentsPenn Tower

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftCampus ViewHolly HouseLocust Lane ApartmentsNittany ViewStarbucks

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceBeaver TwinFairmount Hills AptsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareNittany Посмотреть ApartmentsPenn TowerUniversity GatewayUniversity Towers

    PropertySelect propertyAmbassadorBeaver Twincam pus ViewCrestmont ApartmentsEastview TownhomesFairmount Hills AptsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr.CharlesNittany Посмотреть ApartmentsPeppermill ApartmentsStarbucks506 W. College Ave

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceCliffside AptsCollegianFairmount HillsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareO’Brien PlacePenn TowerThe PhoenixUniversity GatewayUniversity Towers

    PropertySelect propertyAmbassadorCrestmont ApartmentsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr. CharlesNittany ViewStarbucksWestbriar Apartments110 S.Barnard St222 E. College Ave500 W. College Ave506 W. College Ave

    НедвижимостьВыберите собственностьBryce Jordan TowerCampus TowerCliffside AptsPhoenix

    НедвижимостьВыберите собственностьBeaver TwinCommonsHiland CourtWestbriar Apartments110 S. Barnard St136 Keller Street506 W. College Ave628 E. Prospect Avenue628 E. Prospect Avenue Hamilton Avenue635 E. Hamilton Avenue

    НедвижимостьВыберите недвижимостьAmbassadorBloomsbury SquareBryce Jordan TowerCampus TowerCentre CourtThe EdgePugh CentreUniversity Towers

    PropertyВыберите недвижимостьCommonsEastview Townhomes321 W.Nittany Avenue500 W. College Ave

    НедвижимостьВыберите недвижимость321 S. Atherton Street327 S. Atherton Street333 S. Atherton Street

    План этажаВыберите план этажаПодвалМаленькийСреднийБольшой

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    ЭтажВыберите план

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня угловая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня малаяОдна спальня большаяОдна большая спальня (угловой блок)

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня маленькаяОдна спальня типа АОдна спальня тип e BОдна спальня типа COОдна спальня типа DОдна спальня типа E

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатная большой

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатный большой

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный стандарт с балкономДвухкомнатный большойДве спальни большой с балконом

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный представительский план ATДвухкомнатный план Executive BTДвухкомнатный план Executive CTДвухкомнатный план Executive DTДвухкомнатный план Supreme ATДвухкомнатный план Supreme B

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, два человекаДве спальни, трое человек

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, План ATДве спальни oom, Plan B

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный большой

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатная квартираДвухкомнатный двухэтажный

    5

    5

    планВыберите план этажаКвартира №1, 4 человекаКварта №2, 3 человекаКвартира №3, 3 человекаКварта №4, 3 человека , пять человекКвартира №3, четыре человекаКварта №4, четыре человека

    План этажаВыберите план этажаТри спальни, три человекаТри спальни, четыре человекаТри спальни, пять человекТри спальни, шесть человек

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни Тип 14 спальни Тип 2Четыре спальни Тип 3

    План этажа Выберите план этажаЧетыре спальниЧетыре спальни Делюкс

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни План A1Четыре спальни План B1Четыре спальни План B1aЧетыре спальни План B1bЧетыре спальни План B2Четыре спальни План B3Четыре спальни План B4

    Есть нет свойств этого типа/размера.Пожалуйста, выберите другой.

    Выбор недвижимости — Третий Выбор

    Свойство Типковы Отель Разъем комдия Отделение Студентпрофессиональный / аспиранс-студент

    Недвижимость Siesechoose Студент Отель Отель Rooomeffiectone Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальня Спальни

    PropertySelect в propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftLocust Lane ApartmentsPenn Tower

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftCampus ViewHolly HouseLocust Lane ApartmentsNittany ViewStarbucks

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceBeaver TwinFairmount Hills AptsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareNittany Посмотреть ApartmentsPenn TowerUniversity GatewayUniversity Towers

    PropertySelect propertyAmbassadorBeaver TwinCamp us ViewCrestmont ApartmentsEastview TownhomesFairmount Hills AptsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr.CharlesNittany Посмотреть ApartmentsPeppermill ApartmentsStarbucks506 W. College Ave

    PropertySelect propertyAmbassadorArmenara PlazaBarcroftBeaver PlazaBeaver TerraceCliffside AptsCollegianFairmount HillsHetzel PlazaLegendLocust Lane ApartmentsMidtown SquareO’Brien PlacePenn TowerThe PhoenixUniversity GatewayUniversity Towers

    PropertySelect propertyAmbassadorCrestmont ApartmentsHiland CourtHolly HouseLocust Lane ApartmentsMr. CharlesNittany ViewStarbucksWestbriar Apartments110 S.Barnard St222 E. College Ave500 W. College Ave506 W. College Ave

    НедвижимостьВыберите собственностьBryce Jordan TowerCampus TowerCliffside AptsPhoenix

    НедвижимостьВыберите собственностьBeaver TwinCommonsHiland CourtWestbriar Apartments110 S. Barnard St136 Keller Street506 W. College Ave628 E. Prospect Avenue628 E. Prospect Avenue Hamilton Avenue635 E. Hamilton Avenue

    НедвижимостьВыберите недвижимостьAmbassadorBloomsbury SquareBryce Jordan TowerCampus TowerCentre CourtThe EdgePugh CentreUniversity Towers

    PropertyВыберите недвижимостьCommonsEastview Townhomes321 W.Nittany Avenue500 W. College Ave

    НедвижимостьВыберите недвижимость321 S. Atherton Street327 S. Atherton Street333 S. Atherton Street

    План этажаВыберите план этажаПодвалМаленькийСреднийБольшой

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    ЭтажВыберите план

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня угловая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня большая

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня Делюкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня малаяОдна спальня большаяОдна большая спальня (угловой блок)

    План этажаВыберите план этажаОдна спальня маленькаяОдна спальня типа АОдна спальня тип e BОдна спальня типа COОдна спальня типа DОдна спальня типа E

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаОдна спальняОдна спальня люкс

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатная большой

    План этажаВыберите план этажаДве спальниДвухкомнатный большой

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный стандарт с балкономДвухкомнатный большойДве спальни большой с балконом

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатный представительский план ATДвухкомнатный план Executive BTДвухкомнатный план Executive CTДвухкомнатный план Executive DTДвухкомнатный план Supreme ATДвухкомнатный план Supreme B

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, два человекаДве спальни, трое человек

    План этажаВыберите план этажаДве спальни, План ATДве спальни oom, Plan B

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный большой

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатныйДвухкомнатный люкс

    План этажаВыберите план этажаДвухкомнатная квартираДвухкомнатный двухэтажный

    5

    5

    планВыберите план этажаКвартира №1, 4 человекаКварта №2, 3 человекаКвартира №3, 3 человекаКварта №4, 3 человека , пять человекКвартира №3, четыре человекаКварта №4, четыре человека

    План этажаВыберите план этажаТри спальни, три человекаТри спальни, четыре человекаТри спальни, пять человекТри спальни, шесть человек

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни Тип 14 спальни Тип 2Четыре спальни Тип 3

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальниЧетыре спальни Делюкс

    План этажаВыберите план этажаЧетыре спальни План A1Четыре спальни План B1Четыре спальни План B1aЧетыре спальни План B1bЧетыре спальни План B2Четыре спальни План B3Четыре спальни План B4

    Нет свойств этого типа/размера.Пожалуйста, выберите другой.

    Специальные примечания/запросы

    Используйте это поле, чтобы сообщить нам, являетесь ли вы частью группы/организации, которая предпочитает соседние квартиры. Вы также можете использовать это поле, чтобы сообщить нам, что вы запрашиваете конкретную квартиру (например, точный номер квартиры в здании, квартира вашего брата или сестры, квартира без коврового покрытия и т. д.) или хотите ли вы подать заявку на что-то не конкретные (т.е.: любые меблированные две спальни в центре города и т. д.).

    Система управления выполнением Celonis | Приложение Execution для кредиторской задолженности

    Celonis Execution Management System | Приложение для исполнения кредиторской задолженности

    Требуется Javascript

    Для доступа к веб-сайту Celonis у вас должен быть включен JavaScript.Используемый вами веб-браузер либо не поддерживает JavaScript, либо заблокирован. Пожалуйста, проверьте справочные ресурсы вашего браузера, чтобы узнать, поддерживает ли ваш браузер JavaScript и как разрешить JavaScript.

    Приложение для исполнения

    Улучшите отношения с оборотным капиталом и поставщиками, сократив при этом расходы с помощью приложения Celonis Accounts Payable, специально созданного для интеллектуального выполнения самых трудоемких этапов процесса A/P.

    Стартовый комплект

    Визуализируйте свой процесс и быстро и легко выявляйте неэффективность с помощью наших ведущих на рынке возможностей исследования процессов, готовых ключевых показателей эффективности и анализа.

    Загрузка счета

    Автоматически извлекайте данные счетов с помощью машинного обучения вместо шаблонов, чтобы снизить стоимость счета и повысить точность.

    Обработка счетов

    Автоматически обнаруживать и разрешать исключения без вмешательства человека до того, как счет будет размещен в вашей ERP.

    Предотвращение дублирования платежей

    Используйте машинное обучение для обнаружения и устранения дубликатов счетов, которые не проходят через вашу ERP, чтобы вы больше никогда случайно не платили дважды.

    Оптимизация времени оплаты

    Приоритизация счетов для оплаты на основе сроков оплаты и влияния на оборотный капитал, чтобы вы могли оплачивать каждый счет точно в нужное время.

    Данные в реальном времени

    Интегрирует данные между системами, рабочими столами, документами и потоками событий.

    100+ технологических соединителей

    Интеллектуальные процессы

    X-Rays анализирует недостатки и рекомендует улучшения

    500+ готовых приложений

    Целевое действие

    Автоматически выполняет анализ и координирует существующие технологии

    Более 1000 интеграций

    Прием данных в режиме реального времени

    Прием данных в реальном времени передает данные всей вашей технологической экосистемы в Celonis.

    Анализ процессов и задач

    Process and Task Mining покажет вам, что именно происходит в вашем бизнесе.

    Планирование и моделирование

    Planning and Simulation позволяет вам моделировать и имитировать процессы будущего состояния, чтобы понять влияние ваших решений.

    Визуальное и ежедневное управление

    Visual and Daily Management обеспечивает упреждающую аналитику, приоритетные задачи, рекомендации и предлагаемые средства автоматизации для каждого члена команды.

    Потоки действий

    Потоки действий

    дают вам возможность выполнять и автоматизировать действия во всех ваших базовых системах.

    Для финансовых директоров
    • Gérer les comptes créditeurs en foction des flux de tresorerie

    • Transformez une foction reactive en une foction proactive et strategique.

    • Реализатор повышения эффективности в течение нескольких месяцев

    Для A/P-лидеров
    • Мониторинг реализации ценности в режиме реального времени

    • Расставьте приоритеты в работе в соответствии с желаемыми целями

    • Исключите ручную отчетность благодаря мониторингу KPI в реальном времени

      Для A/P-менеджеров
      • Визуализация Ваша AP KPI в режиме реального времени

      • Обзор Самые эффектные выполнения пробелы для каждого KPI

      • мобилизовать свою команду для решения того, что является наиболее важным

      • кредитное плечо встроенная автоматизация для освобождения времени ваших сотрудников

      Специалистам
      • Работа со счетами, автоматически отсортированными по приоритету

      • Получайте рекомендации по дальнейшим действиям для достижения ваших целей

      • Увидьте прямое влияние вашей работы на цели компании

      • Проводите время там, где это важно, а не над скучными и повторяющимися задачами

      Для аналитиков процессов
      • Понять, как на самом деле работает ваш процесс в режиме реального времени 

      • Автоматически определить неэффективность и ее основные причины

      • Знать, какие пробелы в выполнении оказывают наибольшее влияние

      Уважаемый посетитель, вы используете устаревший браузер.

    Оставить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.