Письмо предложение о сотрудничестве на поставку товара: Образцы писем о сотрудничестве поставке товара. Как составить коммерческое предложение на поставку товара (образец)

Содержание

Письмо предложение о сотрудничестве (образцы)

Письмо №1

Уважаемый Виктор Александрович,

Во время нашей встречи на семинаре «Креативный практикум», который проходил в Москве с 20-25 октября, Вы упомянули, что в рекламный отдел Вашей компании требуются новые кадры. Я знаком с человеком, который идеально подойдет на эту должность.

Мой друг Александр, с которым я неоднократно работал над общими проектами, имеет профильное образование. Он активно работает в сфере рекламы и маркетинга на протяжении нескольких лет, и среди его клиентов есть такие компании как «Металлоинвест», «МегаФон» и «Автомир». Кроме высокого профессионализма, клиенты Александра ценят его за креативное мышление и творческий подход. Зная направленность Вашей компании, могу предположить, что Александр заинтересует Вас как будущий сотрудник.

Я проинформировал его о возможности работать в Вашей компании, и Александр очень заинтересовался этим.

Вы можете позвонить ему по номеру: 220-20-20.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №2

Уважаемый Виктор Александрович,

Неделю назад наша компания завершила проект по разработке нового логотипа. Работа по проекту была выполнена графическим дизайнером Александром, который сотрудничает с нами удаленно.

Я был приятно удивлен качеством работы этого человека, а также приемлемыми ценами его услуг. Могу с уверенностью назвать Александра талантливым дизайнером, который внимательно относится ко всем рекомендациям и пожеланиям.

Если у Вашей компании когда-нибудь возникнет необходимость в услугах удаленного дизайнера, рекомендую Вам обратиться к Александру. Оставляю Вам его контактные данные: 220-00-10

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №3

Уважаемый Виктор Александрович,

Мы приглашаем Вас к взаимовыгодному сотрудничеству с ООО «Строй-Мастер».

Благодаря инновационным разработкам и сотрудничеству с мировыми компаниями, наша фирма может предложить Вам самый широкий ассортимент и спектр услуг на российском рынке.

Мы всегда учитываем потребности партнеров и готовы работать над новыми проектами для расширения бизнес возможностей. В работе мы, прежде всего, ценим качество и профессионализм, что позволяет нам оставаться востребованными среди клиентов с самыми разными потребностями.

Ознакомиться с актуальными предложениями для потенциальных бизнес-партнеров Вы сможете на нашем официальном сайте – www.st-master.ru

Петр Иванов.

Письмо №4

Уважаемый Виктор Александрович,

Рады предложить сотрудничество по реализации нашей косметической продукции.

Ваши преимущества от партнерства с нами:

бесплатное обучение в нашей компании;

возможность приобретать продукцию по индивидуальным тарифам;
гибкий подход к каждому Заказчику;
быстрая доставка товара удобным Вам способом;
конкурентная заработная плата.

Сотрудничество с нами выбирают активные и целеустремленные люди!

Ознакомиться с подробными условиями партнерства можно на нашем сайте или у старшего менеджера по телефону 220-00-01.

Петр Иванов.

Письмо №5

Уважаемый Виктор Александрович,

В данный момент мы занимаемся поиском новых партнеров для реализации нашей продукции в Вашем регионе. Для комфортного сотрудничества с нами, мы готовы предложить Вам организацию процесса обучения технического и коммерческого персонала Вашей компании. Также мы гарантируем поддержку, связанную с вопросами по реализации нашей продукции.

Мы предоставляем нашим партнерам эксклюзивные права, которые позволяют им реализовывать полный спектр нашего оборудования в том регионе, где они осуществляют свою деятельность.

Чтобы поближе познакомиться со спецификой нашей деятельности и понять рентабельность партнерства для обеих сторон, мы предлагаем своим будущим партнерам заключить трехмесячный проект-договор, после которого возможно подписание полноценного дилерского соглашения.

Для ознакомления с более подробной информацией, отправьте на наш адрес письмо с реквизитами Вашей компании и кратким описанием рода ее деятельности.

С уважением,

Петр Иванов.

Письмо №6

Уважаемый Виктор Александрович,

Благодаря качественной продукции и профессиональному подходу к работе, ООО «Строй-Мастер» заслужило славу авторитетной компании и надежного партнера. Однако столь высокая репутация также является заслугой наших многочисленных дилеров, работающих по всем регионам России.

Поскольку мы всегда рады расширению деловых возможностей, мы готовы работать с новыми дилерами.

Условия сотрудничества, которые мы можем предложить, идеальны как для юридических компаний, так и для индивидуальных предпринимателей. Своим партнерам мы предоставляем все необходимые образцы и каталоги с нашей продукцией. В отличие от многих других компаний нашего уровня, мы готовы реализовывать как крупный опт, так и мелкие заказы.

Кроме того, на начальном этапе сотрудничества мы предоставляем нашим дилерам гибкую систему скидок и возможность заказывать продукцию в кредит. В свою очередь, мы гарантируем замену любого товара в случае брака или неудовлетворения Заказчика.

Сотрудникам ООО «Строй-Мастер» доступны следующие преимущества:

система индивидуальных скидок;
индивидуальные условия с учетом особенностей рынка Вашего региона;

бесплатное обучение для всех сотрудников Вашей компании;
постоянная информационная и коммерческая поддержка;
возможность реализовывать качественную продукцию.

Если Вы еще не являетесь нашим дилером, тогда звоните по номеру 220-02-00, либо обращайтесь по адресу: [email protected]

Добавить комментарий

Инструкция: составляем письмо о сотрудничестве

Кто и кому может предложить сотрудничество

В мире бизнеса сегодня ни одна серьезная сделка не обходится без официального письма о сотрудничестве, которое одно предприятие адресует другому. Чаще всего это послание сочетает в себе коммерческое предложение и оферту для поставок товаров или услуг. Его цель — заинтересовать делового партнера в долгосрочном взаимодействии. Чтобы привлечь контрагентов к совместной деятельности, в письме перечисляют преимущества предлагаемых товаров и выгоды от совместной работы.

Деловая корреспонденция используется для текущих контрагентов и для потенциальных партнеров. Чаще всего это делается для освоения новых рынков сбыта и привлечения новых заказчиков продукции или услуг. Но нередко и для организации совместного бизнеса или расширения мощностей. В этом случае аккуратно составленное послание повлияет на решение потенциального партнера.

Обычно составлением письма о партнерстве занимаются маркетологи или PR-менеджеры. Чаще всего директор возлагает эту обязанность на специалиста, который непосредственно работает с определенными компаниями или областями. Зная их специфику, ему проще заинтересовать клиентов совместными проектами и найти подход к каждому из них.

Как написать и оформить письмо

Единых стандартов нет, поскольку корреспонденция предполагает индивидуальный подход к коллегам. В нем необходимо продемонстрировать серьезность и надежность компании как партнера.

Начинайте с простого оформления. Для солидности напишите текст на официальном бланке фирмы, в котором размещены стандартные реквизиты и контактные сведения. Если оформить послание на листе А4, ошибки не произойдет, но деловой имидж несколько ухудшится в глазах клиентов.

Составляют деловую корреспонденцию по следующей схеме:

В правом верхнем углу — наименование организаций (отправителя и адресата).
По центру — заголовок.
Затем обращение к директору компании (обычно по имени и отчеству).
Основная часть с предложением.
Дата, должность составителя и подпись.

Есть определенные требования и для текста. Главное — лаконичность и информативность. Длинные письма в бизнесе не приняты. У предпринимателей нет времени читать послания более 15–30 минут. Уместите информацию в нескольких небольших абзацах, пишите крупным шрифтом. Если есть важные данные или показатели, покажите их в виде таблицы или списка.

Вот пошаговая инструкция, как написать письмо поставщику с предложением о сотрудничестве по правилам:

Пишите лаконично и четко без лишней информации, только важные факты, которые интересны клиенту.
Отметьте главные достижения компании, перечислив успешные проекты, контракты с известными крупными корпорациями, рост продаж, расширение рынков сбыта и др.
Чем вы выделяетесь на рынке, по сравнению с конкурентами (платежеспособность, кредитоспособность, безупречная репутация).
Расскажите о выгодах, которые принесет совместная деятельность, — например, о способности закупать солидные объемы товаров, продвигать продукцию на внешних рынках и т.д.

Образец

Чтобы не тратить время на написание, возьмите за основу наш шаблон, пример письма о сотрудничестве, и добавьте вашу специфику.

В _ООО___________________

Директору (Ф. И.О.) ________

Предложение о сотрудничестве

Уважаемый Александр Александрович!

Предлагаем вам взаимовыгодное партнерство в сфере _____, наше предприятие_________ занимается поставкой оборудования с ______года.

Мы заинтересованы в долгосрочном взаимодействии на взаимовыгодных условиях (суть предложения) _____________________________.

Выгоды совместного проекта _____________________________________.

Надеемся на плодотворное сотрудничество. По вопросам обращайтесь к специалисту по маркетингу (Ф.И.О.). Телефон _____________, e-mail ______.

Директор ______________

_______________

/___________

М.П.

«__»__________ ____ г.

Это готовый образец послания от организации к заказчику.

А вот пример приглашения к партнерству поставщика.

Как отправить письмо адресату

После старательного оформления важно, чтобы корреспонденция дошла до адресата. Доставка осуществляется разными способами:

Курьером — обычно передать его поручают сотруднику компании при личной встрече. Это один из самых эффективных вариантов для привлечения клиентов.
Заказным письмом через почту России — надежно, но долго.
Электронная почта — быстро, но есть риск, что не дойдет до адресата, затерявшись среди спама. Этот способ подойдет для уже налаженных контактов.
Факс — несколько старомодный вариант, но его до сих пор применяют некоторые руководители.

Если такие послания поступили в компанию, не на каждое из них необходимо сразу отвечать. Часто корреспонденция попадает в качестве массовой рассылки. Тогда отвечать стоит, только если вас заинтересовало предложение. Другой разговор, если послание принадлежит серьезной известной организации или текущим контрагентам. Тогда решить вопрос, как ответить на письмо о сотрудничестве, не составит труда:

Если это оферта от потенциального партнера, отвечайте корректно, даже если необходимо отклонить предложение.
Поблагодарите за внимание к вашей компании и объясните причину отрицательного ответа.
Предложите вернуться к вопросу позже, когда позволит ситуация — например, когда появится бюджет, изменится рыночная конъюнктура, завершатся поставки от другой компании и т.д.

Закупки товаров (работ, услуг) для нужд учреждения

В настоящем разделе публикуются запросы ценовых (коммерчески) предложений хозяйствующих субъектов, осуществляющих деятельность на функционирующем конкурентном рынке, соответствующем планируемому предмету закупок.

Опубликованный запрос ценовых (коммерческих) предложений не является торгами (статьи 447 – 449 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее – ГК РФ), публичным конкурсом (статьи 1057 – 1061 ГК РФ), а также процедурой определения поставщика (подрядчика, исполнителя) в соответствии с требованиями Федерального закона от 05. 04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» или Федерального закона от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

Ценовое (коммерческое) предложений, полученное в ответ на опубликованный в настоящем разделе запрос, ни при каких обстоятельствах не может повлечь возникновения у ФГБУ «НМИЦ онкологии м. Н.Н. Петрова» Минздрава России обязанности по заключению договора на предложенных условиях.

Запрашиваемая ценовая информация необходима исключительно для определения и обоснования начальных (максимальных) цен контрактов и цен контрактов, заключаемых с единственным поставщиком (подрядчиком, исполнителем), которые используются при планировании и осуществлении закупок товаров, работ, услуг для нужд учреждения в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок и законодательства Российской Федерации о закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц.

Направляемое в ответ на опубликованный в настоящем разделе запрос ценовых (коммерческих) предложений коммерческое предложения должно иметь юридическую силу оферты (статьи 435, 436 ГК РФ).

Коммерческое предложение, должно быть подготовлено в форме электронного документа, подписанного квалифицированной электронной подписью лица, направившего оферту, или его уполномоченного представителя.

Примечание. Электронная цифровая подпись должна быть открепленной, в формате “sig”

Адрес электронной почты для направления коммерческих предложений в электронной форме: [email protected]

Сведения и документы, не имеющие юридической силы (не подписанные уполномоченными лицами), в том числе факсимильные и электронные копии документов, не рассматриваются учреждением как надлежащие источники ценовой информации.

Ценовые (коммерческие) предложения, полученные после истечения установленного в запросе срока подачи ценовых (коммерческих) предложений, не принимаются к рассмотрению.

В ценовом (коммерческом) предложении должны быть указаны:

Исходящий номер опубликованного запроса, в ответ на который направлено такое предложение;
наименование объекта закупки в неизменном виде.

1. Реагенты и расходные материалы медицинского назначения

2. Работы по строительству, текущему, капитальному ремонту и обслуживанию инженерных систем и коммуникаций

3. Лекарственные средства

4. Медицинское оборудование

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000047173	Оказание услуг по ремонту медицинского оборудования (комплекса анестезиологического универсального Primus)	02. 2022	27.01.2022	Запрос коммерческого предложения

5. Прочие товары, работы, услуги (продукция)

6. Продукция, необходимая для обеспечения функционирования и развития информационных систем

Код	Наименование	Предполагаемая дата закупки (месяц, год)	Дата окончания приема предложений	Файлы
0000-0000047217	Оказание услуг по предоставлению неисключительных прав на программное обеспечение call-центра «Infinity»	02. 2022	28.01.2022	Запрос коммерческого предложения
0000-0000047252	Оказание услуг по предоставлению неисключительных прав на ПО «Контур-Фокус»	02.2022	28.01.2022	Запрос коммерческого предложения
0000-0000047353	Оказание услуг по замене комплекта для регистрации фискального накопителя ККТ	02. 2022	01.02.2022	Запрос коммерческого предложения

7. Продукция, необходимая для хозяйственно-бытового обеспечения

Партнерам

Холдинг «Объединенные кондитеры» заинтересован в сотрудничестве с поставщиками по поставкам следующего вида упаковочных материалов:

Гофрокороба четырехклапанные на марке картона Т-24 профиль С с вкладышем( марка не менее Т-23 профиль С) , Т-25 профиль С без вкладыша
Этикетки на композиционных материалах, кашированной и ламинированной фольге, на гладкой фольге ,на пленочных материалах, пленках с нанесением рамочного холодного клея исполненных методом
флексопечати и ротогравюры. Возможность двусторонней печати пищевыми красками
Этикетки на парафинированных бумагах БК-40 и Роколонд
Этикетки на этикеточной бумаге 80 г/кВ. м. в ролях и во флате
Пленка с печатью для фасовки конфет и карамели в пакеты
Крой коробок для конфет на картоне ( целлюлозном, макулатурном ,металлизированном)
Коррексы к крою коробок из ПВХ,ПЭТФ,ВОРР ( металлизированные и коричневые)
Трех/пятислойные демпферные подушки с печатью/или без для кроя коробок
Фольга гладкая для завертки шоколада
Кашированная фольга как подвертка
Новогодняя упаковка ( картонная, жестебанки , мягкая игрушка, эксклюзивная упаковка ,пластик и т.д.).

Для вхождения в пул поставщиков упаковки необходимо пройти тестовые испытания ( за свой счет), опытно-промышленные испытания с минимальной партией по ценам не выше действующих.Поставка упаковки сопровождается пакетом сопроводительной документации и сертификатов. Все закупки проводятся на конкурсной основе (закрытые конкурсы и электронные торги).

Обязательная инспекция производственных площадок поставщиков.

Контактные телефоны:

Отдел поставок вспомогательных материалов Департамента МТО : (495) 221-91-20,221-91-19,221-91-14

Контактные телефоны по вопросам проведения Электронных Аукционов и Закрытых конкурсов на сырье и материалы: (495) 730-69-73; (495) 221-91-06; (495) 221-91-05.

По вопросам закупок других видов сырья и материалов необходимо обращаться в отдела снабжения Предприятий холдинга. Контактные телефоны, электронные адреса отделов снабжения Предприятий холдинга размещены на сайтах Предприятий.

Поставщикам

1 Составить коммерческое предложение в электронном виде.

1. 1. Каталог или презентацию товара,

1.2. Прайс-лист или ценовое предложение в формате Excel для ТС «Табрис» с обязательным указанием: наименования, ИНН поставщика, даты, наименования товара, торговой марки, применения/неприменения и размера ставки НДС (в случае применения указать ставку НДС), общих сроков годности предлагаемого товара.

1.3. Скан-копию свидетельства о постановке юридического лица потенциального поставщика на налоговый учет.

1.4. Документ, подтверждающий полномочия лица, направившего коммерческое предложение, а также лица (лиц) подписывающих договор, на ведение переговоров и заключение договора поставки.

1.5. декларации о соответствии и другие документы, подтверждающие качество и характеристики товара.

1.6. Также в самом письме необходима информация о компании, производителе, ссылка на сайт (при наличии).

2 Перед отправкой коммерческого предложения указать тему письма. Тема письма должна содержать следующий текст: «Предложение от «название компании» по «вид товара, торговая марка».
3 Оформленное коммерческое предложение нужно отправить по электронной почте на адрес: [email protected] ru

Настоятельно рекомендуем использовать только электронные ящики, размещенные на надежных серверах. Важно! Предложения по телефону, а также предложения, отправленные обычной почтой, факсом, просто переданные образцы — к рассмотрению не принимаются.

Обращаем внимание: ТС «Табрис» оставляет за собой право запросить на любом этапе рассмотрения коммерческого предложения дополнительные документы и сведения, касающиеся поставщика или предлагаемого товара, в том числе бухгалтерский баланс на последний отчётный период; отчёт о прибыли и убытках за последний отчётный период, налоговая декларация по НДС за последний отчётный период с отметкой налогового органа о принятии.

Поставщикам

Обращаем ваше внимание, что отправка коммерческих предложений работает в пилотном режиме.

Поставщикам

Выстраивание прочных взаимовыгодных отношений с поставщиками – важнейший элемент стратегии развития «ЛЕНТЫ». Широкий ассортимент местной продукции – одно из ключевых преимуществ нашего предложения для покупателей. «ЛЕНТА» сотрудничает с порядка 3 000 поставщиков. В 2015 году 96% всей продукции, представленной в «ЛЕНТЕ», было закуплено в России. В целом по компании, в 2015 году свыше 22% товаров нашего общего ассортимента составляли товары локальных производителей, из которых 50,3% приходится на свежие продукты питания (категория «фреш»).

«ЛЕНТА», как активно развивающаяся компания, гарантирует своим поставщикам:

Высокий оборот продукции и устойчивый рост прибыли;
Гарантированный объем продаж;
Рост узнаваемости бренда за счет широкого представления ваших товаров на полках гипермаркетов сети;
Предложения новых рынков сбыта, благодаря активной экспансии «ЛЕНТЫ» в регионы России;
Точность расчетов и аккуратность платежей.

У «ЛЕНТЫ» с партнерами общие цели: рост оборота и доли рынка. Наша совместная задача – довести до потребителей товары кратчайшим путем по наиболее доступной цене. Поэтому мы используем самые современные технологии, которые позволяют сокращать издержки по доставке и выкладке товаров как для компании «ЛЕНТА», так и для наших партнеров.

У нас большой опыт работы с российскими и мировыми производителями. Поэтому мы можем предложить нашим поставщикам ряд совместных мероприятий, способствующих увеличению продаж товаров через торговые комплексы сети «ЛЕНТА»:

промоакции;
регулярные и сезонные каталоги товаров;
совместные рекламные кампании;
совместная разработка упаковки;
производство товаров под частными марками нашей компании.

Высокий уровень знания бренда «ЛЕНТА» и лояльность наших покупателей гарантируют нашим партнерам быстрый рост и устойчивую положительную динамику продаж.

Российским региональным производителям

В каждом городе России есть предприятия, которые производят продукцию отличного качества. Поэтому в ассортименте свежих овощей и фруктов, мясной, молочной продукции и хлебобулочных изделий гипермаркетов сети «ЛЕНТА» доля товаров локальных производителей составляет от 25 до 50%. Как компания федерального уровня «ЛЕНТА» дает локальным производителям возможность расширить свои рынки сбыта: выйти за пределы региона, усовершенствовать технологии и бизнес-процессы и, как следствие, увеличить оборот и прибыль.

С условиями отбора поставщиков можно ознакомиться здесь

Типовая форма договора поставки продовольственных товаров здесь
Форма Приложения № 1;
Форма Приложения № 2;
Форма Приложения № 3;
Форма Приложения № 4;
Форма Приложения № 5;
Форма Приложения № 6;
Форма Приложения № 7;
Форма Приложения № 8;
Форма Приложения № 8.1.

Типовая форма договора поставки продовольственных товаров Частной марки здесь
Форма Приложения № 1;
Форма Приложения № 2;
Форма Приложения № 3;
Форма Приложения № 4;
Форма Приложения № 5;
Форма Приложения № 6;
Форма Приложения № 7;
Форма Приложения № 8;
Форма Приложения № 9.

Типовая форма Соглашения по ЭДО здесь
Приложения к Соглашению по ЭДО здесь

Типовая форма соглашения по поставке товаров, подлежащих маркировке, здесь
Типовая форма Соглашения об аннулировании УПД

Форма Дополнительного соглашения о присоединении «Ленты» к Кодексу добросовестных практик

Типовая форма договора поставки непродовольственных товаров здесь.

Типовая форма договора поставки непродовольственных товаров Частной марки здесь.

Здесь вы можете отправить коммерческое предложение, заполнив форму.

Компания «ЛЕНТА» рассмотрит предложения о сотрудничестве с производителями и поставщиками продукции

Оставить коммерческое предложение

Предложение о сотрудничестве от ООО «Агентство «Новые технологии»

ООО «Агентство «Новые Технологии» — это качественная и быстрая перевозка Ваших грузов от двери до двери.

Мы экспедируем грузы (автоперевозки, контейнерные площадки), наша география:

Россия (Центральный регион, юг, северо-запад и до Урала) — автоперевозки — рефрижераторы и тенты, шаланды, негабарит
бывшие страны СНГ (активные направления — Молдова, Грузия, Армения, Беларусь, Казахстан), но готовы рассмотреть любые варианты.
Европа: вся Скандинавия, Дания, Швеция, Германия, Франция, Испания, Италия, Англия, Бельгия, Польша, Румыния, Сербия, Турция и т.д.
Международные авиаперевозки в режиме импорт-экспорт
Сборные грузы по Европе и РФ
Контейнерные перевозки в режиме импорт-экспорт (транзитом через порт СПб)

Имеем богатый опыт в экспедировании грузов по всему миру, активно развиваем перевозки по России:
На протяжении многих лет имеем контракты с постоянными клиентами в области стекольной, текстильной, химический, металлургической, железобетонной, машиностроительной и пищевой промышленности.

У нас работают профессионалы.
Наши менеджеры всегда на связи, готовы в любой момент предоставить необходимую информацию о местонахождении груза.

«Агентство «Новые Технологии» создана в 2006 году:

входит в состав Торгово-Промышленной Палаты по СПб
зарегистрирована на сайте гос. закупок,
добровольный Сертификат ГОСТ РПО 2016 ООО
наши перевозки застрахованы
имеем благодарственные письма и отзывы наших клиентов

Всегда открыты для предложений и новых контактов!

Отвечаем на запросы — котируем очень быстро и предоставляем ставки по всем направлениям.

Приглашаем к сотрудничеству предприятия и компании — расширяйте свои горизонты с нами! Доставим Ваши грузы от двери до двери точно в срок!

Предложение на поставку продуктов питания Pdf — заполнить онлайн, для печати, для заполнения, пустой

Комментарии и помощь с письмом-предложением на поставку риса

Letter To Supply pdf Чтобы получить прямой доступ к электронной книге, нажмите здесь: СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО Возможное использование: Бесплатная загрузка Близость к дому/работе: скачать бесплатно Описание: Контакт: Скачать бесплатно Для загрузки: Электронная почта: Близость к дому/работе: Бесплатная загрузка Описание: Бесплатная загрузка для загрузки: Электронная почта: Близость к дому/работе: Бесплатная загрузка Описание: Контакт: Запрос предложений 20112010 Запрос предложений 20112010 Запрос предложений Название: Запрос предложений 20112010 Запрос предложений Название : Запрос предложений 20112010 Имя: Запрос предложений 20112010 20040211 Запрос предложения 20112010 Запрос предложения на предложение 20112010 20111302 Запрос на имя предложения: Запрос предложений 20040211 Запрос на заявку Наименование: Запрос предложений 20040211 20040204 Запрос на предложение 20040211 20111302 Запрос на имя предложения: Запрос предложений 20111302 Запрос предложений Название: Запрос предложений 20111302 Запрос предложений 20112018 Запрос предложений Название: Контактное лицо: One-Punch Man (????? ?????? Mus? P?su Pureureu) 2011 г. аниме-сериал, созданный ONE и Toei Animation, основанный на манге ONE, режиссер Кентаро Миура.Премьера состоялась 5 апреля 2011 года и транслировалась на KBS2 по пятницам в 22:45. Восточное время 2 октября 2011 года. По словам одного: «Ванпанчмен» — это не аниме о герое, борющемся со злом, а о «самом Ванпанчмене». Ванпанчмен (????? ?????? Mus? P?su Pureu) — очень сильный (конечно) герой, который после случайной встречи с очень несчастным человеком (главным героем истории), удалось победить его без труда. Несмотря на то, что они не ссорились, у них обоих появилось невероятно сильное чувство друг к другу.Я не могу сказать больше, не испортив весь сюжет, но я очень рекомендую эту мангу, если вы хотите бороться с хулиганами. Хотя это всего лишь манга, как я уже сказал, у «Ванпанчмена» много разных тем, таких как «один плохой день» и то, что он слишком силен, чтобы его можно было остановить, и я надеюсь, вам понравится читать ее так же, как и мне.

Видеоинструкция и помощь в заполнении и заполнении предложения на поставку продуктов питания pdf

Вывод сотрудничества с поставщиками на новый уровень

Компании с расширенными функциями закупок знают, что существуют пределы стоимости, которую они могут создать, сосредоточившись исключительно на цене продуктов и услуг, которые они покупают. Эти организации понимают, что когда покупатели и поставщики желают и могут сотрудничать, они часто могут найти способы разблокировать значительные новые источники ценности, которые приносят пользу им обоим.

Покупатели и поставщики могут работать вместе над разработкой новых инновационных продуктов, например, повышая доходы и прибыль для обеих сторон. Они могут применять комплексный подход к оптимизации цепочки поставок, совместно перестраивая свои процессы для сокращения отходов и избыточных усилий или совместно закупая сырье.Или они могут сотрудничать в прогнозировании, планировании и управлении мощностями, тем самым повышая уровень обслуживания, снижая риски и укрепляя объединенную цепочку поставок.

Предыдущие исследования показали, что сотрудничество с поставщиками действительно помогает компаниям, которые делают это хорошо. В одном опросе McKinsey, в котором приняли участие более 100 крупных организаций в различных секторах, компании, которые регулярно сотрудничают с поставщиками, продемонстрировали более высокие темпы роста, более низкие операционные расходы и более высокую прибыльность, чем их коллеги по отрасли (рис. 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Однако, несмотря на поставленную на карту ценность, преимущества сотрудничества с поставщиками оказались труднодоступными. Хотя многие компании могут указать на отдельные примеры успешного сотрудничества с поставщиками, руководители часто говорят нам, что они изо всех сил пытались интегрировать этот подход в свои общие стратегии закупок и цепочки поставок.

Барьеры для сотрудничества

Несколько факторов затрудняют сотрудничество с поставщиками. Проекты могут потребовать значительного времени и управленческих усилий, прежде чем они принесут прибыль, что побуждает компании отдавать приоритет более простым и быстрым инициативам, даже если они стоят меньше. Сотрудничество требует изменения мышления покупателей и поставщиков, которые могут привыкнуть к более транзакционным или даже враждебным отношениям. И большинство совместных усилий требуют интенсивного межфункционального участия с обеих сторон, заметного изменения обычных методов работы во многих компаниях.Этот переход от мышления, основанного на затратах, к мышлению, основанному на ценностях, требует смены парадигмы, которую часто трудно осуществить.

Реальную ценность, создаваемую сотрудничеством, также бывает трудно измерить количественно, особенно когда компании используют более традиционные стратегии закупок и улучшения цепочки поставок с одними и теми же поставщиками или когда они одновременно обновляют дизайн продукта и производственные процессы. И даже когда у компаний есть желание добиваться более высокого уровня сотрудничества с поставщиками, руководители часто признают, что у них нет навыков, структур, необходимых для разработки отличных программ сотрудничества с поставщиками, и не хватает персонала, способного управлять их.В конце концов, эффективное сотрудничество с поставщиками требует гораздо большего, чем простое применение процесса или структуры — оно требует участия и долгосрочной приверженности лидеров и лиц, принимающих решения.

Общая перспектива

Чтобы лучше понять факторы, препятствующие или стимулирующие программы сотрудничества с поставщиками, мы в партнерстве с Университетом штата Мичиган (МГУ) разработали новый взгляд на использование компаниями сотрудничества с поставщиками. Индекс сотрудничества с поставщиками (SCI) представляет собой инструмент сравнительного анализа, основанный на опросах и интервью, который оценивает программы сотрудничества с поставщиками по пяти основным параметрам (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

В 2019 году исследователи из McKinsey и МГУ внедрили Индекс в рамках пилотного проекта с участием дюжины ведущих компаний по производству потребительских товаров в Северной Америке, а также от 10 до 15 стратегических поставщиков каждой компании. Мы собрали более 300 письменных ответов от более чем 130 организаций и провели подробные интервью примерно с 60 руководителями закупщиков и поставщиков. Работа дает некоторые важные сведения о состоянии сотрудничества с поставщиками сегодня, раскрывая элементы сотрудничества, которые, по мнению компаний и поставщиков, работают хорошо, и области, которые представляют наибольшие проблемы.

Результаты нашего эталонного теста для потребительской отрасли представлены на рис. 3, где среднее восприятие покупателем и поставщиком собственных программ сотрудничества оценивается от одного (низкое) до десяти (высокое) по каждому из пяти параметров.

Экспонат 3

В целом, исследование показывает тесную связь между покупателями и поставщиками по относительной силе большинства аспектов. Он также показывает явное снижение восприятия силы по мере того, как обсуждение переходит от теории (стратегическое согласование) к выполнению (создание и распределение ценности, организационное управление).

Углубленные интервью, проведенные со старшим персоналом по закупкам и поставщикам в рамках процесса сбора данных SCI, дают более глубокое представление о проблемах, с которыми сталкиваются компании в каждом из пяти аспектов, а также раскрывают некоторые примеры передового опыта, которые используют менее эффективные компании. может подражать.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Достижение стратегического согласования

Участники сравнительного анализа поняли, кто является их стратегическими поставщиками, хотя не все они используют формальные подходы к сегментации для категоризации своих баз поставок.Точно так же поставщики понимали свою стратегическую важность для своих клиентов. Покупатели и поставщики согласились с тем, что стремление к источникам ценности, помимо затрат, было согласовано, но также согласились с тем, что их усилия по захвату этих источников ценности не всегда были успешными.

Первым шагом для организации является определение того, чего она хочет достичь в результате совместных усилий, и что ей необходимо сделать для достижения этих целей. Внутреннее согласование и приверженность старших менеджеров обеспечению наличия соответствующих ресурсов также имеют решающее значение.Например, стремясь разработать более экологичные моющие средства, Unilever заключила партнерское соглашение с Novozyme — крупным поставщиком ферментов — для совместной разработки новых растворов ферментов. В рамках сотрудничества были задействованы сильные стороны каждой из сторон, объединив знания Unilever о том, какие типы пятен и материалов наиболее актуальны, с возможностями Novozyme по оптимизации реагентов. Партнерство привело к появлению двух инновационных ферментов, которые улучшили характеристики продукта, увеличили проникновение на рынок и позволили компании ориентироваться на конкурентов премиум-брендов.Более того, новая формула хорошо показала себя при более низких температурах, помогая клиентам экономить энергию и сокращать выбросы CO2.

Другие организации, участвующие в SCI, внедрили формальные методы для содействия большей стратегической согласованности, например, внедрив совместный подход к бизнес-планированию. Покупатель и поставщик согласовывают краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели, устанавливают взаимные цели и совместно разрабатывают планы для достижения целей. Области возможностей для сотрудничества включают рост, инновации, производительность, качество и прибыль (см. врезку «Совместное бизнес-планирование»).

Общение и доверие

И покупатели, и продавцы описывают высокий уровень доверия в отношениях, которые они считают стратегическими. В большинстве случаев это доверие создавалось с течением времени на основе давних деловых отношений. Компании, участвующие в сотрудничестве, обычно ценят возможности друг друга, понимают бизнес друг друга и верят, что их партнеры будут выполнять взятые на себя обязательства.

Однако компании менее убеждены в том, что их партнеры будут готовы поставить интересы сотрудничества выше интересов своей собственной организации. Многие участники интервью отметили, что большая прозрачность в таких деликатных областях, как расходы, была ключом к достижению самого высокого уровня сотрудничества, но сказали, что эту цель часто трудно достичь.

Создание доверия требует времени и усилий. Часто это означает начинать с малого, с простых совместных усилий, которые быстро приносят результаты, наращивая импульс. Таким образом, компании могут продемонстрировать серьезный подход к сотрудничеству и готовность справедливо делиться прибылью. Что еще более важно, компании должны строить свои отношения на прозрачности и обмене информацией в качестве основы с ожиданием большего доверия.

Косметическая компания L’Oréal использует этот подход для поощрения совместных инноваций. Путем открытых диалогов о целях компании и долгосрочных обязательствах L’Oréal смогла наладить эффективный процесс совместного развития. Ежегодная выставка компании Cherry Pack, например, предлагает поставщикам ознакомиться с потребительскими тенденциями, над которыми будет работать компания, и предлагает им разработать упаковочные решения в соответствии с этими тенденциями. Во время выставки L’Oréal создает основанный на доверии форум для поставщиков, чтобы представить идеи и продукты в разработке, в том числе идеи, которые еще не запатентованы.Таким образом, форум дает поставщикам доступ к практическим краткосрочным и долгосрочным идеям и проектам, которые в конечном итоге ускоряют внедрение инноваций в области упаковки.

Межфункциональное взаимодействие

Чтобы создать ценность за счет изменений в методах производства, режимах обеспечения качества или процессах цепочки поставок, представители соответствующих функций с обеих сторон партнерства должны будут работать вместе. Тем не менее, этот тип межфункционального взаимодействия является тем, что большинству участников эталонного тестирования кажется чрезвычайно сложным.Руководители сообщили, что в то время как традиционные отношения, такие как отношения между отделами продаж поставщиков и отделами продаж или отделами исследований и разработок поставщиков и покупателей, были прочными, более широкое межфункциональное взаимодействие было неоднородным и в лучшем случае плохо управляемым.

Улучшение межфункционального взаимодействия — это задача руководства. Организации с наиболее успешными программами сотрудничества используют формальный подход к управлению межфункциональными командами с четко определенными ролями и обязанностями на обеих сторонах партнерства, подкрепленными изменениями во внутренних системах стимулирования для обеспечения полного участия в совместных проектах.

Некоторые компании, такие как P&G, сделали еще один шаг в создании межфункциональных команд, сосредоточенных исключительно на совместных инновациях с поставщиками. Создав практику «открытых инноваций», P&G стремилась координировать свои усилия и использовать навыки и интересы сотрудников компании для оценки конкурентной среды, определения типов инноваций, которые могут помочь в разработке прорывных идей, и поиска подходящих внешних партнеров. Чтобы инновации работали, P&G подчеркнула необходимость интеграции межфункциональных команд, которые, в свою очередь, интегрируют бизнес-стратегию с операциями, что требует широкой сети взаимодействий.

Повышение эффективности предприятия за счет проектирования с нулевой базой

Создание ценности и совместное использование

Стремление к общей ценности является причиной, по которой покупатели и поставщики принимают участие в совместных проектах, поэтому неудивительно, что руководители по закупкам считают это наиболее важным аспектом своих совместных усилий. Тем не менее, лишь немногие участники нашего исследования отслеживают влияние сотрудничества на источники ценности помимо снижения затрат. Там, где компании отслеживали влияние совместных проектов на доходы, маржу или другие показатели, они делали это только для нескольких громких проектов.

Для покупателей дополнительный объем остается наиболее распространенным способом совместного использования дополнительной ценности, созданной совместными проектами. В некоторых партнерствах использовались другие виды разделения стоимости, такие как поощрение поставщиков за результат. Там, где применялись эти подходы, и покупатели, и поставщики были довольны результатами. Это дает компаниям значительные возможности для расширения использования таких подходов при условии, что они смогут прийти к соглашению по базовым уровням затрат и структурам стимулов.

Важнейшим фактором здесь является прозрачность затрат. Некоторые компании считают, что моделирование затрат с чистого листа является очень эффективным способом проведения основанных на фактах дискуссий о затратах и возможностях улучшения со своими партнерами по сотрудничеству (см. врезку «Моделирование затрат с чистого листа»).

ASML, производитель литографического оборудования для полупроводниковой промышленности, использует механизм разделения стоимости для своих поставщиков. Компания позволяет поставщикам поддерживать высокую маржу (в качестве буфера волатильности), обеспечивает финансирование инфраструктуры, необходимой для производства ее продукции, и предлагает поэтапные гарантии закупок.Таким образом, ASML поощряет и вознаграждает своих стратегических поставщиков за то, что они расставляют приоритеты в своем бизнесе, получает доступ к передовым технологиям, снижает затраты и повышает стабильность в отрасли с короткими жизненными циклами, подверженными значительным колебаниям спроса.

На протяжении своей долгой истории сотрудничества с поставщиками P&G использовала широкий спектр коммерческих моделей для партнерства с поставщиками по всей цепочке исследований и разработок. Его модели распределения стоимости варьируются от общих пулов средств для совместной разработки продуктов до лицензионных соглашений для коммерциализации.Гибкость в использовании различных механизмов позволила P&G использовать инновации поставщиков без необходимости чрезмерно инвестировать в развитие прочных партнерских отношений с каждым потенциальным партнером.

Организация и управление

Как и межфункциональное взаимодействие, организация и управление программами сотрудничества с поставщиками страдает от отсутствия формальных структур и процессов. Опрошенные признали, что их компании, как покупатели, так и поставщики, относительно слабо отслеживали и оценивали свои усилия по сотрудничеству с поставщиками.Немногие организации сделали что-либо для согласования стимулов участников проекта в своих организациях, и большинство полагалось на неформальные механизмы для обмена отзывами или обзора прогресса с партнерами.

Внедрение более четкой структуры управления для всей программы сотрудничества с поставщиками и для отдельных проектов может значительно улучшить результаты в большинстве организаций. Двусторонние оценочные карточки, например, позволяют покупателям и поставщикам сообщать друг другу, эффективно ли они поддерживают цели программы.Управление совместными проектами должно быть межфункциональным, с соответствующими стимулами, введенными во всей организации, чтобы поощрять полное участие и гарантировать, что обе стороны используют долгосрочные взаимовыгодные возможности, а не только краткосрочную экономию.

Несколько ведущих организаций создали консультативные советы поставщиков для обеспечения поддержки высокого уровня и руководства для своих программ управления поставщиками и сотрудничества с поставщиками. Эти советы действуют как форум для базы поставщиков, чтобы консультировать по ключевым вопросам и сотрудничать с организацией для продвижения ее деловой повестки дня. Компании используют свои консультативные советы поставщиков, чтобы помочь управлять рисками и разрушительными угрозами для экосистемы поставщиков, и такие советы также служат нейтральным пространством для обмена идеями между принимающей компанией и группой стратегических поставщиков (см. врезку «Консультативные советы поставщиков»). »).

Toyota была ярким примером сотрудничества с поставщиками, успех которого можно частично объяснить использованием четко определенных целей и показателей эффективности поставщиков. Они встроены в контракты, которые возлагают на поставщиков ответственность за постоянное улучшение качества, стоимости и эффективности поставок.Компания регулирует отношения с поставщиками с помощью руководящего комитета, в состав которого входят соответствующие старшие заинтересованные стороны из обеих организаций, для определения масштабов и целей сотрудничества, анализа прогресса и принятия мер по устранению препятствий и решению проблем по мере их возникновения.

Индекс сотрудничества с поставщиками уже выявил несколько важных возможностей для компаний, стремящихся расширить и улучшить свои усилия по сотрудничеству с поставщиками. Некоторые из этих возможностей довольно просты, например, более активное управление многофункциональными командами, участвующими в совместных проектах, или внедрение формальных систем управления для управления этими проектами.Другие, такие как большая прозрачность затрат между покупателями и поставщиками или использование механизмов стимулирования поставщиков, основанных на результатах, могут потребовать больше времени и усилий для достижения.

Для успешного сотрудничества с поставщиками требуются более активные и вовлеченные рабочие отношения с поставщиками. Это также требует изменения мышления, поощряя как покупателей, так и поставщиков к долгосрочному поиску ценности от их совместных отношений. Мы заканчиваем восемью шагами, которые может предпринять любая организация, чтобы направить свои усилия по сотрудничеству на правильный путь.

Начните с определения тех поставщиков, которые предлагают уникальные совместные возможности для создания и сохранения значительной ценности.
Стратегически согласовывайтесь с этими партнерами, чтобы определить общие цели и разработать привлекательное экономическое обоснование для обеих сторон.
Используйте методичный и структурированный подход для определения объема, темпов и целей совместных проектов, включая четкую методологию измерения создания стоимости.
Определите простые и четкие механизмы разделения ценности и соответствующим образом согласуйте стимулы межфункциональной команды.
Инвестируйте в выделение соответствующих ресурсов и создание необходимой инфраструктуры для поддержки программы.
Создайте модель управления, ориентированную на производительность, отслеживание реализации и встраивание сотрудничества с поставщиками в основные операционные процессы.
Развивайте культуру, основанную на активном общении, прозрачности, последовательности и обмене знаниями, для укрепления долгосрочных партнерских отношений.
Инвестируйте в создание организационных возможностей мирового класса, чтобы обеспечить устойчивость с течением времени.

Для любой организации, стремящейся повысить эффективность своей практики закупок, сотрудничество с поставщиками больше не может считаться чем-то приятным. По мере того, как компании достигают пределов традиционных практик закупок, для дальнейшего прогресса потребуется новый подход, основанный на тесных отношениях, межфункциональном взаимодействии и совместном стремлении к новой ценности.

Как вести переговоры с влиятельными поставщиками

Кратко об идее

Проблема

Баланс сил в отрасли может резко сместиться с покупателей на поставщиков.

Вызов

Компаниям, которые попали в слабую позицию по отношению к поставщикам, необходимо стратегически пересмотреть отношения, решая проблему как вызов для всего предприятия.

Решение

Четыре подхода:

Принесите новую ценность поставщику.

Во многих отраслях баланс сил резко сместился от покупателей к поставщикам. Классический пример — железнодорожная отрасль.В 1900 г. в Северной Америке было 35 поставщиков литых рельсовых колес; железнодорожники могли выбирать среди них. Столетие спустя ни у кого из желающих построить железную дорогу не было такой роскоши, так как осталось всего два поставщика. Сегодня она всего одна, а это значит, что у железнодорожников нет иного выбора, кроме как согласиться на цену поставщика.

Сдвиг произошел по разным причинам, каждая из которых или все они могут иметь место в данной отрасли. В некоторых случаях поставщики устраняли своих конкурентов, снижая затраты или разрабатывая прорывные технологии.В других странах быстро растущий спрос на ресурсы настолько опережал предложение, что поставщики могли запрашивать то, что хотели. В третьих, покупатели консолидировали спрос и заставили поставщиков снизить цены настолько, что многие поставщики ушли с рынка, дав немногим оставшимся больше влияния.

Какой бы ни была причина, компаниям, которые попали в слабую позицию с поставщиками, необходимо подходить к ситуации стратегически. Они больше не могут полагаться на жесткие переговоры через свои отделы закупок.Чтобы помочь в стратегической переоценке, мы разработали аналитическую схему с четырьмя этапами в порядке возрастания риска. Компании должны начать с оценки того, могут ли они помочь поставщику реализовать ценность в других контекстах. Если нет, им следует подумать, могут ли они изменить то, как они покупают. Затем им следует подумать о приобретении существующего поставщика или создании нового. Если ничего не помогает, они должны подумать о жесткой игре, которая может иметь долгосрочные последствия для отношений и является крайней мерой.

Давайте подробно рассмотрим каждый шаг.

#1 Создайте новую ценность для вашего поставщика

Это самый простой способ изменить отношения с влиятельным поставщиком. Это может изменить баланс сил и превратить чисто коммерческую сделку в стратегическое партнерство. Вы можете предоставить новое значение несколькими способами. Например:

Будьте воротами на новые рынки.

Самый быстрый и наименее затратный способ исправить дисбаланс сил — предложить поставщику рыночную возможность, которая слишком хороша, чтобы ее можно было упустить, в обмен на ценовые уступки.Чтобы найти подходящую морковь, нужно немного покопаться. Вот пример: компания по производству напитков столкнулась с ежегодным повышением цен со стороны поставщика упаковки для напитков. Казалось, выхода нет; поставщик запатентовал свой производственный процесс, и его цена была ниже, чем у других источников.

Но так случилось, что покупатель собирался выйти на два крупных развивающихся рынка, на которых поставщик пытался, но не смог добиться успеха. Менеджер по закупкам понял, что компания может дать продукции поставщика возможность закрепиться на этих рынках.Она и ее команда объединили свои усилия с отделом маркетинга и представили поставщику предложение, от которого было трудно отказаться: в обмен на 10-процентное снижение цен во всем мире компания будет использовать банки поставщика на новых рынках.

Снижение рисков поставщика.

Если у компании есть хорошие возможности помочь поставщику снизить его ценовые риски, она может потребовать взамен некоторых уступок. Например, крупная химическая компания работала с одним непокорным поставщиком.Для производства диоксида титана требовалось сырье, изготовленное по жестким спецификациям, и только этот поставщик мог удовлетворить его потребности. Когда химическая компания попыталась увеличить свой заказ, поставщик заявил, что его мощности ограничены, и потребовал надбавку к цене.

Учитывая циклический характер отрасли, компания предположила, что поставщик ухватится за возможность заключить долгосрочный контракт — обязательство, на которое у других клиентов не было финансовых возможностей. Отдел закупок тесно сотрудничал с командой финансового отдела, которая создала подробные модели для определения ценового диапазона, который позволил бы поставщику получить доход в размере 15% от вложенного капитала.Поставщик согласился на многолетний контракт с ценами, которые не будут колебаться более чем на 10 % в год, и химическая компания получила 10 % скидку от первоначальной цены.

#2 Измените способ покупки

Если нет возможности помочь поставщику создать новую ценность, вашей следующей лучшей альтернативой будет изменение модели спроса. Поскольку эта стратегия может иметь последствия для других частей вашей организации, она требует тесного сотрудничества со всеми функциями, которые могут быть затронуты.Компания может изменить свои модели спроса тремя способами, каждый из которых может потребовать интенсивного сбора и анализа данных.

Консолидация заказов на покупку.

Это вариант с наименьшим риском и самый простой в реализации. Это может включать в себя не более чем проведение внутреннего аудита данных о закупках.

У одного производителя самолетов различные бизнес-подразделения независимо друг от друга закупали компоненты у крупного поставщика, который удваивал или утраивал цены, заявленные первоначально.Поставщик получал валовую прибыль около 20%, в то время как производитель самолетов — всего 10%. А поставки были ненадежными, что увеличивало общие затраты производителя. По отдельности бизнес-подразделениям не хватало силы, чтобы изменить поведение. Но генеральные директора подразделений собрались, консолидировали свои данные о расходах и обратились к высшему руководству поставщика с угрозой приостановить все закупки, если не будут внесены изменения. Поставщик стал гораздо более отзывчивым, снизив цены так, что его маржа также составила около 10%, и улучшив своевременность поставок.

Небольшие компании, которые не размещают заказы через несколько подразделений, могут создавать консорциумы по закупкам с другими фирмами в своей отрасли. В 2008 году олигополия из четырех поставщиков контролировала рынок банкоматов в одной европейской стране. Чтобы уравновесить мощь группы, четыре банка создали консорциум по закупке запчастей и обслуживания банкоматов, что в конечном итоге сократило их расходы на банкоматы на 25%. Чтобы добиться успеха, консорциумы должны согласовывать интересы своих членов и иметь правильное управление. Чтобы не поднимать антимонопольные вопросы, они сами не должны быть слишком влиятельными, а это означает, что такой подход лучше всего подходит для относительно фрагментированных, конкурентных отраслей.

Переосмыслите покупку наборов.

Если компания не может создать большие пакеты закупок в пределах категорий продуктов или географических регионов, ей следует рассмотреть возможность закупок между ними. Одна телекоммуникационная компания, имеющая дело с влиятельным поставщиком определенного компонента, добилась ценовых уступок, указав, что она также покупает другие компоненты у этого поставщика, которые она могла бы легко получить в другом месте. Точно так же глобальный производитель химикатов, привыкший покупать ключевой ингредиент у двух поставщиков, одного в Соединенных Штатах и одного в Европе (каждый из которых является монополистом в своем регионе), объявил, что рассматривает возможность объединения с одним поставщиком, и начал квалификационную проверку. процесс, чтобы выбрать, какой из них.Заключив единый глобальный контракт, победитель получил бы точку опоры на монопольной территории проигравшего. Столкнувшись с угрозой конкуренции, каждый поставщик согласился на 10-процентную скидку.

В других случаях правильной стратегией будет разобрать существующие пакеты; это может позволить вам создать конкуренцию между поставщиками там, где их раньше не было. Когда компания по производству потребительских товаров решила пересмотреть свой контракт с влиятельным поставщиком информации, который предлагал интегрированный глобальный пакет продуктов и услуг, группа по закупкам быстро поняла, что необходимо проводить различие между данными (на которые у поставщика была монополия в некоторых географических регионах) и аналитические услуги (для которых рынок в целом был конкурентным).Было также принято решение вести переговоры на уровне страны, что позволило поставщикам, которые могут работать в некоторых, но не во всех регионах, принять участие. В результате удалось сэкономить 10 % на данных и 20 % на аналитике.

Уменьшить объем закупок.

Третий способ изменить спрос состоит в том, чтобы сместить объем производства с мощного поставщика, в идеале переключившись на замещающий или более дешевый продукт. Простая угроза этого может увеличить открытость поставщика к переговорам, но организация покупателя должна поддерживать свою команду по переговорам и быть готовой пересмотреть то, что она покупает.Решив сократить расходы на ИТ, один ритейлер, которому мы посоветовали, решил, что большинству его сотрудников не нужно создавать документы — им нужно только читать их. Компания смогла отказаться от 75% лицензий на офисное программное обеспечение, заменив их более дешевой альтернативой только для чтения.

#3 Создать нового поставщика

Если параметры для изменения профиля спроса вашей компании недоступны, вам следует изучить возможность создания совершенно нового источника поставок. Как и в случае с первыми двумя стратегиями, это в конечном итоге отвлекает спрос от влиятельных поставщиков, но решает другую сторону уравнения.Это, скорее всего, будет необходимо в отраслях, где переговоры о ценах зашли так далеко, что большинство поставщиков вышли из бизнеса, фактически предоставив выжившим монополию. Конечно, такие решительные действия рискуют полностью оттолкнуть вашего поставщика и могут изменить бизнес-модель вашей компании. Это также изменит динамику конкуренции и, возможно, даже структуру отрасли вашего поставщика и вашей собственной. По этим причинам это рискованное предложение, но при правильном исполнении оно может изменить ваши перспективы.Вариантов по сути два:

Привлечь поставщика с соседнего рынка.

Самый простой способ создать нового поставщика — привлечь конкурента из соседнего региона или отрасли, который в противном случае мог бы не выйти на рынок. Одна крупная авиакомпания снизила расходы на питание и повысила его качество, привлекая европейскую кейтеринговую компанию к выходу на рынок авиакейтеринга США, который контролировали два хорошо зарекомендовавших себя поставщика, не желавших снижать цены.У нового участника была инновационная модель производства за пределами предприятия, которая позволяла ему предлагать продукты питания более высокого качества по значительно более низким ценам в обмен на более долгосрочные контракты.

Поскольку авиакомпании необходимо будет заключить с новым поставщиком многолетнее соглашение, группа закупок поделилась своими планами с главным операционным директором авиакомпании, руководителем операций в аэропортах и начальником отдела общественного питания. После согласования этих ключевых функций со стратегией авиакомпания объявила о заключении контракта с крупным авиаперевозчиком США.С. концентратор для нового участника. Потеряв эту долю бизнеса, один из постоянных поставщиков заменил свою управленческую команду и стал более тесно сотрудничать с авиакомпанией.

Вертикальная интеграция.

Если под рукой нет надежных новых поставщиков, подумайте о том, чтобы стать новым поставщиком, инвестируя в необходимые активы и возможности, возможно, в стратегическое партнерство или совместное предприятие с компанией, у которой есть некоторые из этих активов и возможностей. Если вам повезет, реальной угрозы совершить это действие будет достаточно, чтобы изменить баланс сил, как это было в случае с бумажной компанией, которая полагалась на регулируемую коммунальную службу для производства электроэнергии.

Не в силах добиться от коммунального предприятия более выгодной ставки, компания начала планировать строительство собственной электростанции и позаботилась о том, чтобы коммунальное предприятие знало о ее планах. Компания потратила девять месяцев на поиск места, обеспечение пропускной способности трубопровода, получение разрешений и установление партнерских отношений с компанией по осушке, которая хотела использовать пар, который будет генерировать установка. Стратегия сработала — коммунальное предприятие согласилось снизить свои тарифы на 40%, чтобы помешать компании построить завод. Опасность такого подхода, конечно, в том, что ваша угроза вертикальной интеграции может быть вызвана.Поэтому, прежде чем приступить к этому варианту, убедитесь, что новое предприятие может обеспечить ценность, которая превышает инвестиционные затраты и компенсирует дополнительное внимание руководства, а также скрытые риски и проблемы, которые могут возникнуть.

#4 Играйте в хардбол

Если ничего не помогает, отмена всех ваших заказов, отстранение поставщика от будущих сделок или угроза судебного разбирательства — или комбинация этих действий — может быть единственным ответом, кроме закрытия бизнеса. Это действительно тактика последней инстанции.

Глобальная компания, предоставляющая финансовые услуги, оказалась прижатой к стене, потому что ей пришлось сократить расходы на 3 миллиарда долларов. Чтобы сократить расходы на ИТ-инфраструктуру, компания попросила своего основного поставщика оборудования снизить цену на 10%. Когда поставщик отказался, директор по информационным технологиям фирмы связался с генеральным директором поставщика и сообщил, что все проекты поставщика в компании немедленно приостановлены. В течение часа поставщик был деактивирован в платежной системе, а отделы закупок, ИТ и разработки были уведомлены о том, что с ним больше нельзя работать.Столкнувшись с дорогостоящей потерей существующих и будущих проектов, поставщик быстро согласился на снижение цены.

Потом судебный процесс. В начале 2000-х годов охранная компания, оказывавшая услуги по перевозке наличности банкам, решила повысить свои тарифы на 40%. Поскольку он контролировал 70% рынка, у его клиентов было мало альтернатив. Но один банк, который столкнулся со значительным давлением на маржу, не был готов принять повышение цен. Чтобы лучше понять, чем вызвано это увеличение, они попросили просмотреть финансовую отчетность охранной компании, которая показала лишь 10-процентное увеличение затрат — ничего такого, что могло бы оправдать резкое повышение.

Если ничего не помогает, единственным ответом может быть отмена ваших заказов, приостановка работы в будущем или угроза судебного разбирательства.

Банк применил двусторонний подход. Его главный операционный директор встретился с главным операционным директором охранной компании, чтобы объяснить, что увеличение неприемлемо и подорвет их отношения. И группа закупок пригрозила объединить усилия с другими финансовыми учреждениями и довести этот вопрос до сведения национальных властей, отвечающих за ограничение монополий.Охранная компания отступила и повысила цену в соответствии с ростом себестоимости.

Как мы показали, у компаний, ведущих переговоры с влиятельными поставщиками, есть множество способов переопределить отношения. Какой бы вариант они ни выбрали, им необходимо четкое понимание проблемы, способность работать над ней в разных функциях, готовность мыслить нестандартно и сильные аналитические способности, которые могут выявить общую картину предприятия и генерировать полезную информацию. Также важно, чтобы руководители высшего звена совершали стратегические, а не тактические шаги.При наличии этих элементов то, что казалось невыполнимой задачей переговоров, становится просто сложной задачей.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2015 г. (стр. 90–96) .
Общее благо против индивидуализма

Общее благо
Клэр Андре и Мануэль Веласкес

Комментируя многочисленные экономические и социальные проблемы, с которыми американцы общество сейчас противостоит, обозреватель Newsweek Роберт Дж.Самуэльсон недавно писал: «Мы стоим перед выбором между обществом, где люди принять скромные жертвы ради общего блага или более спорного общества, где группы эгоистично защищают свои собственные выгоды». Newsweek — не единственный голос, призывающий к признанию и приверженность «общему благу». Дэниел Каллахан, эксперт по биоэтике, утверждает, что решение нынешнего кризиса в нашей системе здравоохранения — быстро растущие расходы и сокращающиеся доступ — требует замены существующей «этики индивидуального права» с «этикой общего блага».»

Призывы к общему благу также всплывали в дискуссиях социальной ответственности бизнеса, обсуждения экологических загрязнение окружающей среды, обсуждение отсутствия у нас инвестиций в образование, обсуждение проблем преступности и бедности. Повсюду, кажется, социальные обозреватели утверждают, что наша самая фундаментальная социальные проблемы вырастают из широко распространенного отсутствия приверженности общему благу, в сочетании с не менее распространенным стремлением индивидуальных интересов.

Что такое «общее благо» и почему оно пришло к занимают столь важное место в текущих дискуссиях по проблемам в нашем обществе? Общее благо – это понятие, возникшее более двух тысяч лет назад в трудах Платона, Аристотеля, и Цицерон. Совсем недавно современный специалист по этике Джон Роулз определял общее благо как «некоторые общие условия, являются .. . в равной степени к выгоде всех». Католическая религиозная традиции, которая имеет долгую историю борьбы за определение и способствовать общему благу, определяет его как «сумму тех условия социальной жизни, которые позволяют социальным группам и их отдельные члены относительно полный и свободный доступ к своим самореализации». Таким образом, общее благо состоит в первую очередь наличие социальных систем, институтов и среды от которого мы все зависим работать таким образом, чтобы приносить пользу всем людям. Примеры отдельных общих благ или частей общего блага включать доступную и недорогую систему общественного здравоохранения, эффективная система общественной безопасности и охраны, мира между народы мира, справедливая правовая и политическая система, незагрязненная природная среда и процветающая экономическая система. Поскольку такие системы, институты и среда оказывают столь сильное влияние на самочувствие членов, общества, неудивительно, что практически каждая социальная проблема так или иначе связано с тем, насколько хорошо работают зубчатые системы и учреждения функционируют.

Как показывают эти примеры, общее благо не приходит само собой. Создание и поддержание общего блага требует сотрудничества усилий некоторых, часто многих людей. Так же, как держать парк без мусора, зависит от того, уберет ли каждый пользователь за собой, так и поддержание социальных условий, из которых мы все благо требует совместных усилий граждан. Но эти усилия окупаются, ибо общее благо — это благо, ради которого все члены общества имеют доступ, и от чьего пользования нет можно легко исключить. Все люди, например, наслаждаются преимущества чистого воздуха или незагрязненной окружающей среды, или любого из другие общие блага нашего общества. На самом деле что-то имеет значение как общее благо только в той мере, в какой оно является благом, все имеют доступ.

Может показаться, что поскольку все граждане пользуются общим хорошо, мы все охотно откликнулись бы на призывы каждого из нас сотрудничать для создания и поддержания общего блага. Но многочисленные наблюдатели выявили ряд препятствий, мешающих нас, как общество, от успешного выполнения этого.

Во-первых, по мнению некоторых философов, сама идея общее благо несовместимо с плюралистическим обществом, таким как наш. У разных людей разные представления о том, что стоит или что составляет «хорошую жизнь для людей», различия которые усилились за последние несколько десятилетий по мере того, как голоса все больше и больше ранее замалчиваемых групп, таких как женщины и меньшинства были услышаны. Учитывая эти различия, некоторые люди призыв, мы не сможем договориться о том, что именно вид социальных систем, институтов и окружающей среды, которые мы будем все идут на поддержку.И даже если мы согласны с тем, что мы все оценены, мы, конечно, не согласились бы об относительных значениях вещи для нас. Хотя может согласиться, например, что доступная система здравоохранения, здоровая система образования и чистая окружающая среда — все части общего блага, некоторые говорят, в здоровье надо вкладывать больше, чем в образование, в то время как другие предпочтут направить ресурсы в окружающую среду над здоровьем и образованием. Такие разногласия связаны чтобы подорвать нашу способность вызывать устойчивый и широко распространенный приверженность общему благу. Перед лицом такого плюрализма усилия, направленные на достижение общего блага, могут привести лишь к принятию или продвигать взгляды одних, исключая других, нарушая принцип равного отношения к людям. Более того, такие усилия заставило бы всех поддерживать какое-то конкретное представление о общее благо, нарушая свободу тех, кто не разделяет в этой цели и неизбежно ведет к патернализму (навязыванию предпочтение одной группы другим), тирания и угнетение.

Вторая проблема, с которой столкнулись сторонники общего блага это то, что иногда называют «проблемой безбилетника». Выгоды что общее благо, как мы уже отмечали, доступно каждому, включая тех, кто предпочитает не вносить свой вклад в поддержание общее благо. Люди могут стать «безбилетниками», взяв блага, предоставляемые общим благом, при отказе делать их часть для поддержки общего блага.Адекватное водоснабжение, для Например, это общее благо, от которого выигрывают все люди. Но для поддержания достаточного запаса воды во время засухи люди должны экономить воду, что влечет за собой жертвы. Некоторые лица однако могут не захотеть внести свой вклад, поскольку они знают что до тех пор, пока достаточно других людей сохраняют, они могут наслаждаться выгоды без сокращения собственного потребления.Если достаточно таким образом люди становятся безбилетниками, общее благо, которое зависит от их поддержки, будет уничтожен. Многие наблюдатели считают что это именно то, что случилось со многими из наших общих благ, таких как окружающая среда или образование, где нежелание всех лиц поддержать усилия по сохранению здоровья эти системы привели к их фактическому краху.

Третья проблема, с которой столкнулись попытки продвижения общего хорошо, что индивидуализм. Место наших исторических традиций высоко ценит личную свободу, личные права и о том, чтобы позволить каждому человеку «делать свое дело». Наши взгляды на культуру общество как состоящее из отдельных независимых индивидуумов, свободно преследовать свои личные цели и интересы без вмешательства других.В этой индивидуалистической культуре трудно, а может быть, и невозможно убедить людей в том, что они должны пожертвовать частью своей свободы, частью своей личной цели, а часть своих личных интересов, ради «общее благо.» Наши культурные традиции, по сути, укрепляют человек, считающий, что он не должен вносить свой вклад на общее благо общества, но должны быть свободны в стремлении ее личные цели.

Наконец, призывам к общему благу противостоит Проблема неравного распределения бремени. Поддержание общего добро часто требует, чтобы конкретные люди или определенные группы несут издержки, намного превышающие те, которые несут другие. Поддержание незагрязненной окружающей среды, например, может потребовать, чтобы конкретные фирмы, загрязняющие окружающую среду, устанавливали дорогостоящие устройства контроля загрязнения, подрывая прибыль.Трудоустройство более равные возможности могут потребовать, чтобы некоторые группы, такие как будучи белыми мужчинами, жертвуют своими шансами на трудоустройство. Изготовление недорогая и доступная для всех система здравоохранения может потребовать что страховщики соглашаются на более низкие взносы, что врачи соглашаются более низкая заработная плата или что те, у кого особенно дорогостоящие заболевания или условия, предшествующие лечению, на котором они живут зависеть. Принуждение определенных групп или отдельных лиц к ношению таких неравное бремя «ради общего блага» есть, по крайней мере, спорно, несправедливо. Кроме того, перспектива носить такое тяжелое и неравное бремя приводит к тому, что такие группы и отдельные лица сопротивляться любым попыткам защитить общие блага.

Все эти проблемы создают значительные препятствия для тех, которые призывают к этике общего блага.Тем не менее обращается к не следует пренебрегать общим благом. Ибо они призывают нас размышлять над широкими вопросами, касающимися типа общества мы хотим стать и как мы должны достичь этого общества. Они также побуждают нас рассматривать себя как членов того же сообщества и, уважая и ценя свободу личности преследовать свои собственные цели, признавать и продвигать эти цели мы разделяем общее.

«Общее благо есть сумма этих условий общественного жизнь, которая позволяет социальным группам и их отдельным членам относительно тщательный и легкий доступ к их собственной реализации.»
—Ватиканский Собор II

Дальнейшее чтение:

Белла, Р., Мэдсен, Р., Салливан, В. М., Свидлер, А., и Типтон, S. M. Привычки сердца: Индивидуализм и приверженность Американская жизнь. Беркли, Калифорния: University of California Press, 1985.

Дуглас, Б. «Общее благо и общественные интересы». Политический Теория , февраль 1980 г., 8 (1), стр. 103-117.

Эдни, Дж. «Безбилетники на пути к катастрофе. Психология Today , август 1979 г. , стр. 80-85; 102.

Уильямс, О.Ф. и Хоук, Дж.В. (ред.). Общее благо и американский капитализм. Lanham, MD: University Press of Amenca, 1987.

COVID-19: письмо нашим клиентам и партнерам

COVID-19 продолжает влиять на всех нас, от того, как люди работают, до того, как мы ведем свою повседневную жизнь.Как глобальная компания-разработчик корпоративного программного обеспечения, Micro Focus продолжает управлять развивающейся ситуацией и внимательно следить за тем, как COVID-19 влияет на наши сообщества, нашу команду, наших клиентов и наших партнеров.

Мы безмерно гордимся стойкостью, гибкостью и профессионализмом наших сотрудников, которые все это время по-прежнему сосредоточены на предоставлении услуг клиентам и партнерам. Мы в равной степени ценим поддержку наших клиентов и партнеров.

Спустя более года после начала глобального карантина мы продолжаем помогать вам, упрощая обеспечение непрерывности бизнеса для ваших удаленных сотрудников и вашей организации. С начала пандемии мы предложили несколько пакетов, призванных помочь вам и вашим командам; посетите нашу страницу с предложениями по обеспечению непрерывности бизнеса, чтобы узнать больше.

Micro Focus твердо придерживается ценностей нашей компании: ставить клиентов на первое место, объединяться и работать вместе для достижения наилучших результатов, принимать решения и действовать таким образом, чтобы оказывать влияние, а также учиться и адаптироваться, чтобы помочь нашим командам, партнерам и клиентам адаптироваться к этим новым условиям. образ жизни.

Мы в первую очередь заботимся о здоровье и безопасности наших сотрудников, клиентов и партнеров.Наша приверженность безопасности охватывает все: от того, чтобы убедиться, что мы делаем все возможное, чтобы предотвратить риск распространения вируса, до обеспечения непрерывности бизнеса, чтобы нашим клиентам и партнерам не приходилось беспокоиться о своих. Таким образом, большинство наших команд по всему миру работали из дома в течение последних 12–15 месяцев, и им были предоставлены инструменты и ресурсы для поддержания их благополучия и производительности при удаленной работе. Наши сотрудники по-прежнему наделены цифровыми инструментами, чтобы продолжать выполнять свою работу, сотрудничать и поддерживать друг друга в эти неспокойные времена, а также взаимодействовать с нашими клиентами и партнерами для достижения наилучших возможных результатов.

Мы продолжаем внимательно следить за информацией, предоставляемой Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ), Центрами по контролю и профилактике заболеваний (CDC) и местными органами власти.

Micro Focus продолжает поддерживать состояние полной оперативной готовности. Учитывая беспрецедентную динамику пандемии COVID-19, наша специальная руководящая группа по COVID-19, состоящая из лидеров нашей организации, продолжает работать и сотрудничать, чтобы адаптировать наши планы по мере необходимости.

Руководящая группа по COVID-19 активно следит за развитием ситуации в Индии, тесно сотрудничая с нашими командами, клиентами и партнерами на местах, чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса. Наши собственные планы обеспечения непрерывности бизнеса являются надежными и ориентированы на предоставление услуг и поддержку клиентам и партнерам по всему миру, а также на поддержку нашей местной команды.

У нас есть более чем 40-летний опыт, помогающий клиентам ориентироваться в необходимости создавать, эксплуатировать, защищать и анализировать свои системы — системы, которые обеспечивают работу и оптимизацию важных деловых и социальных функций. COVID-19 подчеркнул важность использования этих знаний и опыта для помощи нашим клиентам и партнерам.Наша цель — продолжать быть рядом с нашими командами, клиентами и партнерами любым способом, который им нужен, предоставляя технологии, советы, другую точку зрения или просто кого-то, кто поддерживает работу, поскольку мы видим, что предприятия должны адаптироваться и меняться.

Чтобы помочь нашим клиентам, мы должны быть уверены, что получаем необходимую им информацию о продуктах и решениях, чтобы помочь им справиться с новой реальностью, убедиться, что дистанционное управление их деятельностью не повлияет на безопасность и риск, убедиться, что их приложения и сети могут справиться с новой нагрузкой. В 2020 году мы запустили нашу первую программу «Виртуальная вселенная», которая превращает крупномасштабное живое мероприятие в хорошо посещаемый, насыщенный контентом цифровой опыт в реальном времени для клиентов. Мы повторили подход к мероприятию этого года в марте 2021 года и получили еще более высокие показатели регистрации и участия по сравнению с прошлогодним мероприятием. Это было тяжело, но это был правильный поступок. По мере того, как ситуация развивалась в течение последних 15 месяцев, мы отказались от очных мероприятий в пользу виртуальных и продолжаем это делать.Когда придет время, мы вернемся к личным встречам с нашими клиентами и партнерами. Мы продолжим предоставлять контент и ресурсы всем клиентам и партнерам, чтобы помочь вам в выполнении ваших бизнес-планов и убедиться, что у вас есть все, что вам нужно для обеспечения непрерывности вашего собственного бизнеса.

Мы по-прежнему уверены в силе нашего народа и в нашей коллективной способности стать сильнее. Пожалуйста, знайте, что все сообщество Micro Focus продолжает вносить свой вклад и готово служить, когда и где это необходимо. Если у вас есть бизнес-потребность, которая не удовлетворяется, или у вас есть вопросы о непрерывности бизнеса Micro Focus или вам нужна помощь с вашими собственными бизнес-приоритетами, свяжитесь с нами по телефону:

[email protected]

Мы сосредоточены на обеспечении безопасности наших команд и обеспечении непрерывности бизнеса, чтобы мы могли помочь вам достичь того же.

Спасибо за доверие и сотрудничество.

Команда Micro Focus

Управление цепочками поставок | Canon Global

Цепочка поставок и выполнение ее Социальная ответственность

Цепочка поставок Canon

В последние годы окружающая среда, права человека и трудовые вопросы стали темой повышенного внимания, вызывает вопросы у различных заинтересованных сторон об инициативах Canon в области социальной ответственности его цепочка поставок.Ожидается, что производители будут заниматься спортом социальная ответственность, особенно в сфере сырьевого закупка материалов и производство продукции.

Многие производители отдают сборку на аутсорсинг. операций или других производственных процессов за пределы подрядчики; однако Canon придает большое значение по изготовлению, а кроме сборки продукции, Canon производит определенные компоненты, детали и материалы в доме, на производственных объектах Canon Inc. или в производственных компаниях Группы (совместно, «Производственные площадки Canon»).Производственные дочерние компании и аффилированные лица в группе Canon распространяются по Японии, Китаю, Тайваню, Малайзии, Таиланду, Филиппины, Вьетнам, США и Европа. Они поставляют продукцию Canon компании Canon Inc., а также Группа маркетинговых дочерних и зависимых компаний. Как глава Canon Group, Canon Inc. курирует Группа производственных компаний, в которых непосредственно работают большое количество людей.

Производственные площадки Canon сотрудничают с тысячи поставщиков, не связанных с Canon Группа, у которой они покупают значительные количество компонентов, таких как электронные детали, механические детали, узлы и материалы.

Цепочка поставок Canon

Политики, связанные с цепочками поставок

Все производственные площадки Canon обязаны соблюдать различные политики Canon Group, касающиеся таких вопросов, как права человека, труд, окружающая среда, соблюдение законодательства, закупки и безопасность. Эти политики включают в себя Кодекс корпоративной этики Canon Group, корпоративная социальная ответственность Canon Group Основное заявление, Политика Canon Group в области прав человека и Политика Canon Group по защите окружающей среды Устав. Кроме того, в декабре 2019 г. к Альянс ответственного ведения бизнеса (RBA), коалиция компании, продвигающие социально ответственные глобальные цепочки поставок и работает над обеспечением соблюдения Кодекс поведения РБА.

В соответствии с Руководящими принципами ООН по Бизнес и права человека, положения RBA Кодекс поведения вытекает из и уважает международно-признанные стандарты, включая стандарты МОТ Декларация об основных принципах и правах на Труд и Всеобщая декларация ООН о правах человека Права. В настоящее время Кодекс доступен на 27 языках. включая английский, китайский, японский, тайский, вьетнамский и малайский.

Canon установила Политику закупок в качестве своей базовую позицию в отношении закупок и стремится взаимопонимание и сотрудничество наших поставщиков.Кроме того, мы сформулировали поставщика Canon Кодекс поведения, основанный на Кодексе RBA Поведение, как основа обеспечения социально ответственного закупочная деятельность. Мы работаем с поставщиками развивать социально ответственную глобальную систему поставок Canon цепочки по таким вопросам, как труд, гигиена труда и безопасность, окружающая среда, деловая этика и Системы управления. Мы также просим наших поставщиков второго уровня понять и внедрить Кодекс поведения поставщиков Canon через первый уровень поставщики.Публикуем код на нашем корпоративном веб-сайт, чтобы сделать его широко известным заинтересованным сторонам сообщая об этом поставщикам по всему миру через ежегодное обследование.

Инициативы цепочки поставок

Инициативы Canon Group

Как штаб-квартира Canon Group, подразделения штаб-квартиры, продуктовые операции и аудиторские подразделения Canon Inc. проверяют ситуацию в Группы компаний по всему миру от точки зрения внутреннего контроля и управления рисками. Кроме того, производственные площадки Canon проводят самооценку. по КСО (труд, здоровье и безопасность, окружающая среда, этика, системы управления и т. д.) с использованием Анкета самооценки RBA (SAQ). В 2020 году мы провели SAQ на 37 производственных площадках в нашей основной бизнеса, и не было серьезных рисков КСО. Тем не мение, мы признали проблемы, требующие улучшения, такие как разработка политики, которая требуется RBA, документирование управленческих процедур, запросов агентствам по трудоустройству и поставщикам услуг для соблюдения с Кодексом поведения RBA и мониторингом их соблюдение. Мы также провели независимые сторонние аудиты в двух компаниях Группы в Азии, и не нашел серьезных проблем.

Организационная структура для продвижения корпоративной социальной ответственности в цепочке поставок

Инициативы с поставщиками

Прежде чем начать бизнес с новым поставщиком, Canon проводит оценку на основе поставщиков Canon Кодекс поведения и другие справочные стандарты, соответствует ли компания всем необходимым стандартам в корпоративная этика, экология консервация (управление химическими веществами, предотвращение загрязнения воздуха и воды, надлежащее утилизация отходов, инициативы, направленные на сохранение энергии и ресурсов, сокращение выбросов парниковых газов и сохранение биоразнообразия), финансы и производство структура (качество, стоимость, доставка, производство мощности и управления). (подробнее см. схему «Система оценки поставщиков»)

В области защиты окружающей среды Canon установила Стандарты экологических закупок Canon, в которых экологические запросы к поставщикам. Поставщики должны соответствовать этим стандартам, чтобы иметь дело с Канон. В частности, мы рассматриваем экологическую безопасность поставщика. управление как состоящее из двух взаимосвязанных элементы: Управление коммерческой деятельностью и Управление деталями и материалами. Мы требуем, чтобы поставщик должен использовать эффективную экологическую управление в каждой из четырех структур, помеченных A-D на схеме ниже.Если поставщик найден негативно воздействовать на окружающую среду, мы немедленно потребовать принятия корректирующих мер и проверить статус внесенных улучшений.

Требования Canon Green Procurement Стандарты

Только те поставщики, которые соответствуют этим критериям, будут зарегистрирован в списке поставщиков. Canon проводит ежегодный опрос (дополнительную информацию см. на схеме «Система оценки поставщиков») существующих поставщиков, включенных в Список поставщиков, чтобы всесторонне оценить их на основе результатов опроса и эффективности их торговли.Затем результаты отражены в списке поставщиков, что позволяет нам преимущественно иметь дело с поставщиками с высокими оценками. Мы тоже проводить выездные проверки поставщиков с низкими оценками, и обеспечить руководство и обучение для улучшения. В частности, Canon может принять решение о прекращении деятельности. с поставщиками, если они не соблюдают законы и социальные соглашения, охватывающие такие области, как права, труд и окружающая среда.

Система оценки поставщиков

* Корпоративная этика включает соблюдение законодательства, безопасность продукции, управление конфиденциальной информацией, права человека, труд, здоровье и безопасность, защиту прав интеллектуальной собственности и т. д.

С целью улучшения КСО в цепочке поставок, Canon запрашивает поставщиков нашего основного бизнеса («основные поставщики») подписать письмо-соглашение Кодекс поведения РБА. В 2020 году мы отправили запросы к 271 крупному поставщику и получили соглашения от 257 фирм (доля ответов 95%). В то же время мы работаем над выявлением рисков КСО используя Анкету самооценки RBA (SAQ). В 2020 году мы провели опрос 271 крупного поставщика используя SAQ и получил ответы от 249 поставщиков (392 сайта).Предприятий с «высоким риском» не было идентифицированы среди этих поставщиков, однако мы планирует дать соответствующие рекомендации тем, поставщиков, которые нуждаются в улучшении в будущем. В 2020 году предоставили отзывы о результатах труда, здоровье и безопасность, окружающая среда и этика для наших основных поставщиков и просил их признать их слабые стороны и использовать их для будущих улучшений.

Проверка поставщиков уже была практикой Canon. об организации и экологии осуществления своей хозяйственной деятельности и любых приняты корректирующие меры.Теперь у него есть еще усилил управление рисками, чтобы предотвратить загрязнение в цепочке поставок. Например, чтобы обеспечить соблюдение усиленного регулирования действующих площадок, мы принимаем меры по увеличению деятельность по сбору и анализу информации о законах и правилах по сточным водам и выбросов в странах с развивающейся экономикой. Мы тоже усиление управления рисками в процессах нанесения покрытий, там, где существует относительно высокий риск загрязнения окружающей среды загрязнение, связанное с очисткой сточных вод как используется определенный объем тяжелых металлов.Как некоторые из наших подрядчики по нанесению покрытий, которые являются поставщиками второго уровня, отсутствие собственных очистных сооружений и субподрядные услуги по очистке сточных вод поставщика, теперь Canon также проверяет соответствие статус этих субподрядчиков. Расширение области таким образом, управление рисками помогает гарантировать, что загрязнение предотвращается заранее.

Система управления опасными химическими веществами

Снижение экологических рисков цепочки поставок в партнерстве с Китайским институтом по связям с общественностью и окружающей средой (IPE)

На основе информации о цепочке поставок, опубликованной Институтом общественного и экологического Дел (IPE), китайская экологическая неправительственная организация, мы помогаем вторичным и третичным поставщикам и другие китайские предприятия, расположенные в верхней части цепочки поставок, чтобы сократить экологический риск путем предоставления рекомендаций и проведения улучшений. Поделившись регулярно получать информацию и обмениваться информацией с IPE о передовом опыте, мы вносим свой вклад в снижение экологических рисков по всей цепочке поставок.

Встреча с персоналом ИПЭ

Компания Canon признана пятизвездочной компанией «Зеленая цепочка поставок» в Китае

Группа компаний Canon получила сертификат «Пять звезд экологически чистой цепочки поставок». Китайским экологическим объединенным центром сертификации ^* (CEC), влиятельным органом который оценивает деятельность компаний по данным Министерства окружающей среды защиты Китайской Народной Республики (в настоящее время Министерство экологии и Окружающая среда Китайской Народной Республики) политика «поощрения зеленых управление цепочками поставок посредством «зеленых» закупок и производства.” Помимо практики «зеленых» закупок, ЦИК признает наши усилия по построить доверительные отношения с поставщиками в рамках создания зеленой цепочки поставок, удовлетворяющей самые высокие стандарты соответствия.

* Объединенный экологический центр Китая является единственной организацией, одобренной Министерство экологии и окружающей среды в качестве своего представителя для сертификации экомаркировки продукции. Центр также первая в Китае сторонняя организация, проводящая сертификацию экологических рейтингов цепочек поставок.

Пятизвездочный сертификат Green Supply Оценка цепи

Горячая линия по рискам, связанным с корпоративной социальной ответственностью

Компания Canon создала горячую линию, по которой любой человек, находящийся внутри или за пределами компании, чтобы свободно связываться с Canon по поводу Проблемы КСО. Это позволяет информаторам делиться любые конкретные опасения или информацию, касающуюся такие вопросы, как детский труд, принудительный труд или другие проблемы в области прав человека и профессиональной здоровье и безопасность. Этот процесс описан и публикуется через Кодекс поставщиков Canon Поведение в рамках наших мер по дальнейшему укреплению система управления цепями поставок.

Что такое управление качеством поставщиков? Критерии выбора поставщика
Глоссарий качества
Определение: Качество поставщика

Качество поставщика — это способность поставщика поставлять товары или услуги, которые удовлетворят потребности клиентов. Управление качеством поставщиков определяется как система, в которой управление качеством поставщиков осуществляется с использованием упреждающего и коллективного подхода.

В интересах организации обеспечить, чтобы ее поставщики услуг или материалов предоставляли продукты и услуги высочайшего качества, а также соответствовали заранее установленным требованиям.Это часто достигается за счет использования систем управления качеством поставщиков (QMS), которые позволяют компаниям контролировать цепочки поставок и проверять или проверять материалы и услуги через регулярные промежутки времени.

Управление качеством поставщиков начинается на ранней стадии разработки продукта и процесса выбора поставщиков. Он продолжается на протяжении всего жизненного цикла продукта и на протяжении всего периода взаимоотношений с этим конкретным поставщиком. Надлежащая тактика управления качеством поставщика включает получение входных данных (таких как работа сотрудников, требования рынка, операционные фонды, сырье и материалы) и эффективное преобразование их в результаты, которые клиенты считают ценными.

Производительность поставщиков и управление качеством выходят за рамки обеспечения низкой закупочной цены или получения наилучшего предложения по сыпучим материалам. Сюда также входят:

Затраты на транзакции, общение, решение проблем и смену поставщиков

Надежность доставки поставщика, а также внутренняя политика поставщика (например, уровни запасов, все, что влияет на производительность цепочки поставок)

В свое время было обычным явлением, когда несколько поставщиков одного и того же сырья выстраивались в очередь, обычно из-за опасений, что запасы закончатся, или из-за желания настроить поставщиков друг против друга для снижения цен. Это уступило место более тесному сотрудничеству с меньшим числом поставщиков в рамках долгосрочных партнерских соглашений.

Преимущества партнерских отношений с поставщиками включают:

Меньше различий в жизненно важных входных данных процесса при работе с меньшим количеством поставщиков

Снижение потребности в постоянном мониторинге поставщиков и продуктов, если поставщики доказали свою эффективность в контроле своей продукции

Для создания эффективного процесса управления поставщиками требуется:

Взаимное доверие и построение отношений для обмена опытом и ресурсами и снижения риска

Понимание уникальных ролей обеих организаций в процессе

Поддержка со стороны руководителей или высшего руководства обеих вовлеченных компаний

Критерии выбора поставщика для конкретной категории продуктов или услуг должны определяться межфункциональной группой представителей из разных секторов организации. Например, в производственной компании в состав команды обычно входят представители отдела закупок, качества, проектирования и производства. В состав команды должны входить сотрудники, обладающие техническими/прикладными знаниями о приобретаемом продукте или услуге, а также сотрудники отдела, использующего приобретаемый товар.

Общие критерии выбора поставщиков и поставщиков включают:

Предыдущий опыт и прошлые результаты работы с продуктом/услугой, которые будут приобретены

Относительный уровень сложности системы качества, включая соответствие нормативным требованиям или обязательную регистрацию системы качества (например,г., ИСО 9001)

Способность удовлетворить текущие и потенциальные потребности в мощностях в соответствии с желаемым графиком поставок

Финансовая устойчивость

Доступность технической поддержки и поддержка в разработке и оптимизации процессов

Общая стоимость взаимодействия с поставщиком, включая стоимость материалов, методы связи, требования к запасам и требуемую проверку поступающих данных

Репутация поставщика в повышении эффективности бизнеса

Общая оценка затрат

Методы определения степени соответствия потенциального поставщика выбранным критериям:

Запрос официального предложения, который включает предоставление поставщику спецификаций и других требований, таких как тестирование

Посещения поставщика руководством и/или группой отбора

Подтверждение статуса системы качества путем оценки на месте, письменного опроса или запроса сертификата о регистрации системы качества

Обсуждения с другими клиентами, обслуживаемыми поставщиком

Обзор баз данных или отраслевых источников по линейке продуктов и поставщику

Оценка, например, прототипирование, лабораторные испытания или проверочные испытания образцов, полученных от поставщика

Качество поставщиков: пример блок-схемы выбора и развития

Продвиньте свою карьеру и свою организацию с сертификацией ASQ. Эти сертификаты подчеркивают качество поставщиков в их сводах знаний.

Качество, стоимость и доставка уже давно считаются ключевыми показателями управления качеством и производительности поставщика. Появление методологии бережливого производства добавило еще один полезный аспект в сеть поставщиков качественных услуг, а совсем недавно в современной среде появился еще один показатель: связанность. Это мера того, насколько хорошо организация связана и интегрирована со своей цепочкой поставок. Чтобы создать экономичную, но интегрированную цепочку поставок стоимости, между поставщиком и покупателем должны существовать прочные отношения и сотрудничество.Это партнерство включает в себя:

Готовность обеих сторон обсудить планы на будущее

Готовность понимать бизнес-процессы друг друга

Обязательство участвовать в долгосрочных стратегиях друг друга

Соглашение об участии в экономии средств, полученной в результате любой совместной деятельности

Разработка и внедрение широкого круга коммуникационных инициатив должны быть направлены на повышение оперативности цепочки поставок. Может включать:

Устранение отходов и процессов, не добавляющих ценности, и даже операций по всей цепочке поставок

Определение и упрощение ключевых процессов цепочки поставок для повышения эффективности и общей результативности

Рационализация всей базы снабжения

Сокращение пропускной способности и времени выполнения заказа, а также преодоление функциональной разрозненности, которая разделяет компании и способствует снижению эффективности

Важным компонентом создания бережливой сети поставщиков является реализация стратегии электронного бизнеса.Технологии следует использовать для улучшения коммуникации и перехода организации и всей ее сети поставщиков к безбумажным транзакциям. Это может помочь повысить эффективность преобразования данных и потока информации без лишних затрат. Электронная коммерция также может помочь расширить доступ к большему количеству глобальных поставщиков, которые могут быть стратегически связаны с вашей организацией. Сотрудничество имеет решающее значение для производства точно в срок (JIT) нужного количества продукта именно тогда, когда это необходимо, что может служить механизмом, позволяющим избежать проблем со сроками поставки.

Решения для совместной цепочки поставок действуют как посредник между клиентом и поставщиком, сообщая о потребностях и проблемах спроса и предложения по всей цепочке поставок с помощью визуальных сигналов. Совместная коммерция (c-commerce) позволяет киберсообществам обмениваться интеллектуальным капиталом, интегрировать разнообразные бизнес-процессы и повышать корпоративные инновации, охват рынка, производительность и прибыльность. Технология должна предоставлять средства для понимания всей цепочки поставок, включая роли, политики и процессы, определяющие ее индивидуальность, и то, как обрабатываются бизнес-транзакции, чтобы обеспечить оптимальную эффективность всей цепочки поставок.

В прошлом, когда происходил рост цен на материалы, увеличение стоимости перекладывалось на покупателя. Сегодняшняя все более конкурентная среда часто приводит к тому, что затраты вместо этого передаются по цепочке поставок. Точно так же внедрение технологий и методологий, которые могут привести к повышению производительности, предотвратили влияние затрат на рабочую силу на себестоимость продукции, что сделало менее вероятной ценовую дифференциацию внутри сегментов рынка. Это требует, чтобы вся цепочка постоянно адаптировалась и реагировала на текущие изменения затрат.

Стремление снизить затраты вынуждает компании искать инновационные способы предлагать высокопроизводительные продукты по низкой цене. Это побудило организации оценить роль своих поставщиков и цепочки поставок как источника повышения прибыльности и снижения затрат. Однако по мере того, как ценовое давление передается по цепочке поставок, снижение затрат и общее повышение ценности нельзя рассматривать как изолированную инициативу. Снижение цены является лишь тактическим краткосрочным решением, и организации должны понимать, что существует предел того, насколько поставщик может снизить цену, оставаясь при этом жизнеспособным. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на стратегии «снижения цены», организациям необходимо использовать стратегию «издержек». Для этого требуется целостное представление о цепочке поставок, при которой организация работает со своей базой поставок, чтобы добиться удаления отходов посредством совместных инициатив, направленных на создание ценности.

Для создания стоимости требуется:

Приведение всей организации, включая поставщиков, участвующих в реализации продукции, в соответствие со спецификациями клиентов

Признание того, что стоимость должна быть доставлена покупателю таким образом, чтобы обеспечить прибыльность и увеличить акционерную стоимость

Понимание взаимосвязи между ценой продукта и его характеристиками

Способность создавать ценность для клиента путем достижения полной интеграции знаний и навыков всех участников цепочки поставок

Инфраструктура информационных технологий для поддержки процессов цепочки поставок

Для создания ценности требуется более тесное сотрудничество организаций, вплоть до клиентов, поставщиков и всей цепочки поставок. Эти улучшения в коммуникации, обмене информацией и отношениях могут не только создавать ценность, но и создавать более сильные и эффективные процессы управления цепочками поставок.

Вы также можете выполнять поиск статей, тематических исследований и публикаций для поиска качественных ресурсов от поставщиков.

Книги

Профессиональный справочник сертифицированного поставщика по качеству

Управление организационными рисками с помощью программы аудита поставщиков

Учебное пособие ASQ Certified Supplier Quality Professional (CSQP)

Руководство по управлению цепочками поставок ASQ

Артикул

За пределами испытанного и истинного ( Улучшение качества ) Поскольку ценность организации во многом зависит от ее поставщиков продукции, необходима надежная программа аудита поставщиков.Организационный риск может быть снижен или устранен путем эффективного управления поставщиками на основе систематического анализа их поставок, откликов и оценок.

Качество от первого лица: продавец или инженер? ( Улучшение качества ) Объясняется важная двойная роль инженеров по качеству поставщика. Они следят за базой снабжения, гарантируют, что поставщики предоставляют качественную продукцию, контролируют работу поставщиков, оценивают корректирующие и предупреждающие действия и проводят проверки.

Выбор поставщиков и обслуживание ( Повышение качества ) Не все поставщики одинаково важны для успеха вашей компании. Степень, на которую вы пойдете, зависит от связанных с этим затрат, производства и риска.

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству/организационному совершенству , ASQ Quality Press.
.