Оптимизация на производстве как сокращение штатов: Сокращение штата в связи с оптимизацией

Содержание

Сокращение штата в связи с оптимизацией

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Сокращение штата в связи с оптимизацией (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Сокращение штата в связи с оптимизацией Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2018 год: Статья 255 «Расходы на оплату труда» главы 25 «Налог на прибыль организаций» НК РФ
(ООО «Журнал «Налоги и финансовое право»)Как указал суд, признавая позицию налогоплательщика правомерной, увольнение работников по соглашению сторон проводилось в рамках реализации программы оптимизации (сокращения) численности персонала. Данная форма прекращения трудовых отношений была выбрана как более предпочтительная в сравнении с процедурой сокращения численности или штата, поскольку позволяет значительно снизить риски возникновения в последующем трудовых споров с уволенными работниками и, как следствие, снизить репутационные риски налогоплательщика, в том числе на рынке труда.
Снижение рисков возникновения трудовых споров, кроме того, снижает риски появления дополнительных расходов, связанных с возможным восстановлением уволенных работников на работе. При этом размер выходного пособия, подлежащего выплате увольняющимся работникам, устанавливался индивидуально — с учетом трудового стажа, вклада в деятельность общества, личных заслуг.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Сокращение штата в связи с оптимизацией Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: О факторах, влияющих на обеспечение безопасности персонала следственных изоляторов уголовно-исполнительной системы
(Дугенец А.С., Тищенко Ю.Ю.)
(«Административное право и процесс», 2020, N 12)На обеспечении безопасности в СИЗО отчасти негативно сказалась проводимая в последние годы оптимизация штатной численности сотрудников УИС, последствиями которой стало значительное сокращение персонала СИЗО.
Подобные меры привели к негативным последствиям в сфере обеспечения безопасности персонала, что выразилось в росте криминала и иных деструктивных явлений в среде лиц, заключенных под стражу, и осужденных . Нехватка личного состава при несении службы дежурной сменой на внутренних постах, повсеместное совмещение постов привело к ухудшению качества выполнения профессиональных обязанностей, увеличению нагрузки на сотрудников, что стало использоваться спецконтингентом в противоправных целях.

Эффективное сокращение персонала — возможно ли это?

Многие компании в это нелегкое время стремятся оптимизировать бизнес-процессы. Оптимизация касается практически всех ресурсов компании, включая и человеческий. К сожалению, в отличие от материальных ресурсов, сокращения в этой области содержат больше рисков, и неэффективные действия могут нанести значительно больший ущерб.

В любом случае, сокращение численности сотрудников кардинально меняет жизнедеятельность всей организации. Ведь оставшимся работникам не только приходится брать дополнительные обязанности — они сталкиваются с «фантомами» деятельности прежних сотрудников, что приводит к дополнительному стрессу. В итоге объём работы «счастливчиков», сохранивших своё рабочее место, и количество негативных эмоций увеличиваются. То есть, в организации происходят не только количественные, но и качественные изменения. При этом, если количественные изменения можно спланировать достаточно жестко и предусмотреть большинство последствий, в случае с качественным аспектом такой уверенности нет. Любые промахи при сокращении приводят совсем не к тем качественным изменениям, о которых мечтало руководство, принимаясь за оптимизацию.

Как же эффективно оптимизировать персонал?

Для большинства компаний цель сокращения штатов — это повышение эффективности организации, производство того же (или большего) объёма услуг или продукции меньшими силами. Или реакция на сокращение рынка — временно меньшее производство продукции с возможностью быстро восстановить производство до нужного объема. При этом важно не упускать из виду важный момент: сокращение штата не должно сводиться к бездумному урезанию числа работников, это намного более сложный процесс. Важно, чтобы сокращение числа сотрудников не приводило к утрате знаний, необходимых для эффективного ведения бизнеса компанией.

Сокращаем штат, а не знания

Сокращение штатов — не эмоциональное, а логическое и системное решение. Соответственно, его реализация должна проходить с учетом всех нюансов процесса сокращения, оценивать их эффективность и предусматривать последствия.

С одной стороны, важен верный и выверенный выбор — кого и почему сокращаем. Если руководствоваться исключительно симпатиями и родственными связями как критерием ценности сотрудника, на продуктивной работе оставшихся после сокращения штатов сотрудников можно смело ставить крест. Неэффективно и равномерное и повсеместное сокращение (как вариант — пропорциональное сокращение работников в различных подразделениях). Это вроде как справедливое решение, тем не менее, недостаточно рациональное, поскольку не учитывает то, что вклад разных работников в общее дело тоже может быть различным, и ценность разных подразделений в одном бизнес-процессе тоже неодинаковая.

При сокращении штата нужно еще раз тщательно проанализировать все бизнес-процессы: что влияет на их эффективность, где есть «задвоения» или «провисания», что можно выполнять более эффективно и как. Важно не упускать коммуникации — как распространяется информация в организации, как происходит обмен опытом и знаниями между сотрудниками, кто из них играет ключевую роль при взаимодействии подразделений и т.д. Необходимо сохранить специалистов, которые являются ключевыми — которые не только эффективно выполняют свои обязанности, но и являются связующими звеньями между подразделениями, этакими коммуникационными узлами. При этом нужно не только сохранить этих сотрудников, но и постараться улучшить их работу, ведь такой информационный обмен между подразделениями компании позволяет сохранить и приумножить нужные компании знания.

Сокращение штатов редко проходит гладко и беспрепятственно. Нужно подготовиться к трудностям и оценить значимость факторов, влияющих на качество процесса. Важно принимать во внимание и реальную разобщенность сотрудников разных подразделений, и иногда даже конкуренцию между ними. Не стоит сбрасывать со счетов субъективность восприятия своих и чужих достижений. Не менее актуально понимать, что ориентация исключительно на результат вредит информационному обмену и настрою на сотрудничество. Особенно, если результат индивидуальный.

С другой стороны важно понимать — как и кто сокращает. Необходимо вовлечь линейных руководителей в процесс сокращения штатов ещё на этапе его планирования. Ведь не зря почти 45% сотрудников в случае конфликта обращаются за помощью к непосредственному руководителю. Во-первых, никто лучше непосредственного руководителя не знает, кто из его подчиненных выполняет ключевые задачи, ведёт самые ответственные участки, чья позиция наиболее важна для организации, к кому чаще других общаются за помощью новички и не только, от кого в рабочей группе зависит комфортная атмосфера. Во-вторых, как правило, руководитель в курсе, кто из сотрудников малопродуктивен, негативно настроен и мешает эффективно работать коллегам.

Привлекая руководителей к сокращению штатов, надо помнить, что все шаги должны быть тщательно продуманы, а процесс — контролируем и прозрачен. Если кто-то из руководителей начнет сводить счеты или выгораживать любимчиков, эффективность сокращения штатов снизится , потому что лояльность и вовлеченность оставшихся сотрудников упадут и мотивировать их на дальнейшую плодотворную работу в новых условиях будет сложно.

Поэтому вместе с сохранением и мотивацией ключевых сотрудников нужно контролировать честность и прозрачность процесса сокращения. Если какая-либо информация будет утаиваться, по организации поползут сплетни, что деморализует сотрудников и может свести на нет все усилия по проведению эффективного сокращения штатов. Важно, чтобы первые лица компании демонстрировали непредвзятый и системный подход, честный и последовательной. Тогда и сам процесс, и его результаты будут более эффективными.

Татьяна Пашкина,
Контент-эксперт rabota.ua

Комментарии экспертов

«Одним из наиболее интересных моментов в оптимизации численности является специфика выполнения отдельных задач или процесса в целом. Здесь может быть все, что угодно, — география, технология, техника безопасности, сезонность, пиковая загрузка и пр. Говоря проще, условие, выполнение которого нельзя нарушать, но можно обойти. Например, если вы имеете дело со специалистами, работающими посменно, то при изменении графика работ вы можете сократить численность без потери качества, объема выполняемых работ и переработок. Особое условие зачастую является и камнем преткновения, и ключом к успешной оптимизации, и вызовом вашему уму и способности смотреть на вещи под разными углами.

Помните, что ошибки неизбежны, сообщите это своему внутреннему перфекционисту, ваша задача свести их к минимуму. Вы не сможете учесть абсолютно все факторы, влияющие на процесс, постарайтесь отработать самые ключевые. Если предложенный вами план оптимизации выдерживает вопросы, а что будет, если объем задач увеличится на 30%, а если уменьшится, через месяц, три месяца, полгода, вы на правильном пути.

Сокращение численности персонала — это всегда большое моральное испытание, и будьте готовы принять на себя весь негатив, который неизбежно возникнет в процессе. Пусть увольнение сотрудника было абсолютно прозрачным и железно обоснованным, человеку от этого легче не становится, и его бывшим коллегам тоже. В такой ситуации вы можете выступить громоотводом, первоочередной задачей которого является сохранить здоровые отношения между подчиненным и линейным руководителем, ведь от эффективности их взаимодействия напрямую зависит результат работы отдела. Если до сотрудников дойдет информация, что их руководитель препятствовал сокращению всеми возможными и невозможными способами (пусть это было и не так), сплоченность коллектива повысится, «образ врага» сближает.

Не забывайте обдумать альтернативы увольнения, например, перевод сотрудника в другое подразделение позволит вам убить двух зайцев, и численность сокращена, и вакансия закрыта.

Далеко не всегда сокращение численности ведет к недовольству среди сотрудников. В результате грамотно проведенной и своевременной оптимизации в первую очередь уходят люди, камнем висящие на шее своих коллег, могут появиться новые профессиональные и карьерные перспективы, открыться второе дыхание».

Анна Пономаренко
Staff Service

«Очень качественная статья, к которой сложно добавить что-то архисущественное. Прежде всего, подтверждаю, что сокращение, как часть любого оптимизационного процесса, — это действие логическое, а не истерическое. Какие бы кризисы, нестабильности, волнения и прочие неурядицы ни падали на «бедную голову» бизнеса, нужно сохранять выдержку, хладнокровие и расчёт. При правильном подходе все эти «негаразды» — явление временное, которое рискует превратиться в стабильно-постоянное, если рубить сгоряча.

Правильное и структурированное функционирование любого бизнеса, как правило, снижает необходимость проведения таких мер. Это значит, что и в тяжёлые времена (неважно, по какой причине они наступили), бизнес будет жить. Кризисное состояние подобно лакмусовой бумажке выявляет те проблемные зоны, которые обычно спрятаны за толстым слоем шоколада в часы успеха и процветания. То есть это абсолютно не означает, что что-то пошло не так с первым неблагоприятным днём. Проблема нерационального использования ресурсов, неработающих процедур или несистемного подхода существовала и раньше, просто её было сложно разглядеть за накопившимся жирком.

Меня всегда пугал подход некоторых «водителей руками», без угрызений совести набиравших лишний персонал, раздававших дары и почести налево-направо и проводивших тренинги по тимбилдингу в Швейцарии, которые сразу же рубили всё и всех при первых кризисных симптомах и тем самым скатывались к другой крайности — никому ничего и никогда. Абсолютно поддерживаю автора в том, что решать этот вопрос нужно с головы. Если с ухудшением финансовых показателей компании её руководитель не пересел из «бизнес» класса в «эконом» и не урезал количество персональных экскурсий по деловой «тусовке» планеты, а вместо этого издал распоряжение сократить уборщицу тётю Машу, бухгалтера Свету и охранника дядю Петю — грош цена такому горе-менеджеру. Это не оптимизация расходов, а издевательство над своим главным активом — людьми — и, скорее всего, «дорога в никуда».

По аналогии с топом любой линейный менеджер не должен раздувать щёки, упиваясь количеством подотчётного персонала, а понимать логику и содержание своего функционального направления, а ещё уметь анализировать свои результаты и показатели. Мысль о том, что руководитель станет ещё более «менеджерее», если выбьет у начальства пару-тройку дополнительных вакансий — пагубна по своей природе. Допустим, один и тот же объём работы может выполнить и 3, и 5, и 12, и 38 человек. Так вот, самым оптимальным будет то количество сотрудников (пусть их будет 5, например), наличие которого необходимо обеспечить для выполнения поставленной задачи в срок и качественно. Всё остальное — как в покере — либо недобор, либо перебор. Каждый из этих вариантов рано или поздно аукнется негативно. И встаёт вопрос: а зачем упорно ждать гром, чтобы потом неистово креститься?

И последнее. К счастью, люди обладают прекрасными дарами природы — речью и слухом. Они могут говорить, слушать и слышать. С ними всегда можно договориться, если получится найти общие точки соприкосновения: взаимный интерес и обоюдную выгоду. Сокращение — это крайняя мера, которая аж никак не прибавляет ни статуса, ни признания, ни популярности любому работодателю. Как бы «интеллигентно» не проводился сам процесс высвобождения людей с занимаемых должностей, не следует ожидать, что, переступая порог офиса в направлении «на выход», они по-прежнему будут светиться от лояльности к компании и уважения к работодателю. А сколько ещё «интересного и нового» вы сможете узнать о себе уже после того, как сокращённые сотрудники походят по рынку!

Жизнь как зебра — на смену кризисным и упадническим состояниям приходят времена подъёма и процветания. Представьте себе физиономию того горе-руководителя, который ещё полгода назад тщательно почистил свои закрома от (как ему казалось) лишних, а сегодня ломанулся на рынок труда в поисках квалифицированных специалистов. А ещё лучше, представьте себе выражение лица тех, кого не совсем заслуженно сократили, а сегодня умоляют вернуться в родные стены «за золотые горы». Особенно, если эти люди — настоящие профессионалы и их быстро, с руками и ногами, разобрали конкуренты.

Итак, в финале трагикомедии под названием «Эффективное сокращение персонала» получается очень весёлая мизансцена. Только надо ли нам всё это…»

Валерий Кушниренко
HR-директор
СК «PZU Україна»

«Оптимизация — комплексный процесс, целью которого является сокращение издержек и увеличение экономической эффективности бизнес-процессов. Чаще всего процесс оптимизации, через анализ задач, ресурсов и издержек, связывают с изменением количественного состава сотрудников. Сокращение численности персонала позволяет предприятию сократить затраты на отчисления, компенсационные пакеты, переподготовку и, конечно же — содержание рабочего места. Чаще всего, в первую очередь, речь идет о специалистах обслуживающего сектора, либо специалистах с дублирующими функциями. Эффективное сокращение, без ущерба для производственного процесса осуществляется как отдельный проект, который начинается с этапа диагностики, планирования и имеет свою проектную группу для реализации. Необходимо помнить, что при всех видимых плюсах, сокращение численности персонала — всегда болезненный и дискомфортный для предприятия процесс, возможный только с помощью перераспределения задач и зон ответственности, без потери качественных показателей».

Анна Радченко
Personal Consalting

«Мой опыт сотрудничества с разными компаниями, а также общение с многочисленными кандидатами показывает, что в Украине не умеют эффективно сокращать или оптимизировать персонал. Зачастую происходят некоторые качели: сократили сегодня — позвали обратно завтра и снова сократили. И самое печальное, что это ситуация абсолютно устраивает топов компании и собственников. Опять-таки если говорить про сам механизм оптимизации персонала — я зачастую сталкивалась с таким подходом, когда определяют некий процент, который необходимо оптимизировать. И здесь задача директоров по направлениям самостоятельно выявить, кто же эти люди, провести переговоры совместно с представителями HR-дирекций.

Безусловно, есть компании, где человеческий фактор является основным ресурсом, и к этому вопросу подходят очень щепетильно. Тщательно планируют стратегию компании, анализируют текущие бизнес-процессы и смотрят в будущее. Специалисты по персоналу делают расчет по загрузке в количестве часов, откуда становится ясно, сколько штатных единиц требуется, смотрят показатели работоспособности сотрудников, их участие во внутренних кадровых резервах, организуют центры по трудоустройству высвобождаемого персонала и т.д. Такой подход я называю качественным и правильным, но он возможен в условиях, когда есть время, чтобы все взвесить и принять решения. Если же брать текущую экономическую ситуацию, то сегодня, конечно же, решения принимаются по принципу: «дорого-дешево» и «нужен-не нужен»».

Марина Насырова,
управляющий партнер
консалтингового агентства «Jägger»

Опубликовано на rabota.ua

Сокращение штата: у кого есть преимущество остаться на работе

В Гоструда напомнили о преимущественном праве работника остаться на работе во время сокращения.

Так, ст. 40 КЗоТ предусматривает возможность уволить работника по инициативе работодателя в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидации, реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации, сокращения, численности или штата работников.

В соответствии со статьей 42 КЗоТ, при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с высшей квалификацией и производительностью труда.

При этом, при равных условиях производительности труда и квалификации преимущество в оставлении на работе предоставляется таким работникам:

  • работникам с длительным непрерывным стажем работы на данном предприятии, в учреждении, организации;

  • участникам боевых действий, инвалидам войны и лицам, на которых распространяется действие Закона Украины «О статусе ветеранов войны, гарантии их социальной защиты»;

  • авторам изобретений, полезных моделей, промышленных образцов и рационализаторских предложений;

  • работникам, которые получили на этом предприятии, в учреждении, организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

  • лицам из числа депортированных из Украины, в течение пяти лет, со времени возвращения на постоянное местожительство в Украину;

  • работникам из числа бывших военнослужащих срочной службы и лиц, которые проходили альтернативную (невоенную) службу, — в течение двух лет со дня увольнения их со службы.

Бизнес требует контроля, особенно в период нестабильных экономических условий. Мониторьте состояние компаний 24/7 в системе CONTR AGENT, которая содержит базу досье на свыше 6,5 млн компаний и ФЛП Украины. Начать мониторинг

сейчас.

О расторжении трудового договора работодатель обязан под расписку предупредить работника лично не позже чем за два месяца до увольнения, одновременно предложив работнику другую работу на этом же предприятии.

Если же работник, который подлежит увольнению, не соглашается на предложенную ему работу, дальнейшее свое трудоустройство он осуществляет самостоятельно или через государственную службу занятости, куда владелец или уполномоченный им орган обязан предоставлять информацию о следующем высвобождении работников с указанием их профессий, специальностей, квалификаций и размера оплаты труда.

Работники, освобожденные в связи с изменениями в организации производства и труда (кроме случая ликвидации предприятия),

в течение одного года с момента увольнения имеют право на заключение трудового договора, в случае, если владелец или уполномоченный им орган осуществляет принятие на работу работников аналогичной квалификации.

Обратите внимание! Увольнение работников в связи с изменениями в организации производства и труда, с несоответствием работника занимаемой должности, возобновлением на роботе работника, который раньше осуществлял эту работу, допускается лишь в случае, когда работника невозможно перевести по его согласию на другую работу.

Не допускается увольнение по инициативе владельца в период его временной нетрудоспособности (кроме неявки на работе в течение более чем четырех месяцев подряд в результате временной нетрудособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании), а также в период пребывания работника в отпуске. Это правило не распространяется на случай полной ликвидации предприятия.

Чтобы держать в фокусе важные для вашего бизнеса изменения, заказывайте тестовый доступ к решению LIGA360. Мониторинг изменений законодательства, судебных решений, контроль изменений в деятельности партнеров и конкурентов, настройки персональной ленты новостей из источников, которым доверяете вы и еще 10 инструментов для командного управления рисками и возможностями во время кризиса.

Может ли сокращение персонала повысить эффективность компании?

Российские компании сокращают персонал – кто-то, как Альфа-банк, из-за слишком динамичного роста, а кто-то, например АвтоВАЗ, по причине стагнации продаж. Но в любом случае цель перетряски штатов одна – снижение издержек. «Секрет фирмы» задался вопросом: может ли сокращение персонала повысить эффективность компании?

Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом группы компаний «Тройка Диалог»:
– На этот вопрос нет однозначного ответа. Все зависит от целей сокращения, состояния дел в компании и того, насколько аккуратно и бережно по отношению к людям такое сокращение проводится.

Например, если компания большая, успешная и за время своего роста могла себе позволить содержать какое-то количество слабых работников, то сокращение штатов будет однозначно способствовать повышению эффективности такой компании. Если же компания молода, невелика и не слишком богата, то такое сокращение, особенно если оно проводится вынужденно, в условиях кризиса, наспех или просто не очень грамотно, может нанести огромный вред, поскольку могут быть уволены не те, кто надо, а сама процедура отрицательно скажется на остающихся в компании сотрудниках.

Самвел Аветисян, член совета директоров пивоваренной компании «Тинькофф»:
– Слишком большая компания, как правило, плохо управляема. Именно поэтому мы подходим к вопросу расширения штата очень осторожно и вводим новую единицу, только если назревает острая необходимость. Но на самом деле у любой компании есть своя критическая точка, после которой начинаются серьезные проблемы по принципу Паркинсона: одна часть сотрудников оправдывает существование другой.

На Западе самая большая часть расходных статей в бюджете компании – это как раз фонд зарплаты. Поэтому там сокращение персонала действительно приводит к повышению эффективности. В наших же компаниях уровень зарплат еще не настолько высок, чтобы говорить о том же самом. Кроме того, на Западе сейчас прослеживается четкая тенденция разукрупнения, и есть примеры, когда компания с оборотом в несколько сотен миллионов долларов имеет не более десятка сотрудников. В основном это те, кто отдает все производство на аутсорсинг.

Но российский бизнес до такого уровня управления еще не дорос.

Виктория Петрова, директор по персоналу компании «Русский алюминий»:
– Безусловно, может. Работая в иностранных компаниях, я всегда отмечала, что они постоянно находятся в процессе реструктуризации, пересмотра численности и функций сотрудников. Что такое сокращение? Это оптимизация управляемости. Любая организация должна стремиться минимизировать количество персонала. Устойчивость компании растет обратно пропорционально количеству работающих в ней сотрудников. Зачастую для решения какой-либо задачи проще обратиться к поставщику услуг, который находится вне организации, чем содержать собственных специалистов.

Для нас сокращение персонала не является больным вопросом. Есть понимание, что мы делаем это не только ради своего бизнеса, но и опосредованно, через рынок труда, влияем на инфраструктуру российской экономики в том сегменте, в котором работаем.

Дмитрий Куприянов, директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн»:
– Необходимость увольнять сотрудников может возникнуть по трем причинам. Первая – переполнение штата произошло из-за ошибок в планировании бизнеса с самого начала. Вторая – компания долго росла и абсолютно не задумывалась о каком-то упорядочивании штата и нормировании загрузки сотрудников. Третья – возникла кризисная ситуация, требующая экономии на расходах. В любом случае сокращение персонала приводит к финансовому оздоровлению.

Вообще, компаниям стоит регулярно проводить что-то вроде внутреннего аудита, который должен выявить адекватность соотношения числа сотрудников и связанных с ними затрат и тех задач, которые компания собирается решать. В «Вимм-Билль-Данне» увольнения, например, случаются при реструктуризации, когда сливаются или, наоборот, делятся какие-то подразделения. Идут кадровые перетасовки, и в результате кем-то приходится жертвовать. Но я бы не назвал это сокращением персонала, скорее это оптимизация.

Дмитрий Рыбкин, начальник отдела маркетинга завода «Кузнецкие ферросплавы»:
– На первый взгляд ответ прост: если штат действительно раздут, то сокращения благотворно отразятся на работе компании, и наоборот –- при оптимальной численности персонала увольнения ради экономии повлекут только проблемы. На практике же все осложняется чисто управленческими проблемами. Хорошо, если ты, как менеджер, знаешь, что в этом цехе люди работают с полной отдачей, а в том – бездельничают. Но нередко до руководства крупного производственного предприятия информация о работе подразделений доходит с искажениями. Начальники цехов не всегда понимают требования по снижению издержек, им сложно представить, что требуемый объем можно выполнить силами не ста, а, скажем, пятидесяти человек. Поэтому в их представлении разумное сокращение штата равносильно остановке производства.

Станислав Цырлин, заместитель директора московского представительства The Boston Consulting Group:
– Если сокращение персонала вызвано падением спроса на продукцию или услуги компании, то это нужно не столько для повышения эффективности, сколько для выживания компании. Взять, к примеру, отрасль hi-tech, переживающую сильный спад на Западе. Среди прочих антикризисных мер увольнение сотрудников оказалось наиболее популярным способом поправить финансовое положение высокотехнологичных компаний.

На российском рынке серьезных колебаний спроса пока не наблюдается. У нас чаще встречается другой повод уменьшить штаты – комплексная реструктуризация предприятий, реинжениринг производства. Хотя известная формула снижения издержек путем замены труда капиталом более широко применяется на Западе: рабочая сила там дорогая, производство стараются по максимуму автоматизировать. В России же большинство промышленных предприятий сохранили штатное расписание еще с советских времен. В этих условиях сокращения представляются неизбежностью. Только сегодня мы встречались с руководством одного трубного завода. При плановой экономике объем его производства составлял 3 млн т, теперь же очень неплохой показатель для этой отрасли – 600 тыс. т. Но количество рабочих пропорционально не уменьшилось. К сожалению, на отечественных производствах еще много лишних людей, соответственно, остро стоит проблема производительности труда в расчете на одного работника. В России, по моим наблюдениям, адекватную численность персонала имеют разве что предприятия пищепрома, причем не только принадлежащие иностранным собственникам.


КОС может пойти на сокращение штата

15 апреля руководители высшего и среднего звена «Казаньоргсинтеза» должны были представить свои предложения по сокращению штатов. Под оптимизацию могут попасть как производственники, так и вспомогательный персонал, пишет газета «Бизнес Online».

Как следует из распоряжения от 24 марта, подписанного гендиректором предприятия Леонидом Алёхиным, всего предлагается сократить «промышленно-производственный персонал» на 20%, а «персонал вспомогательных цехов и отделов» на 15%.

Всего на предприятии работает около 8 – 8,5 тыс. человек, из которых 2 тысячи – это инженерно-технические работники, а 6 тысяч – это так называемый «промышленно-производственный персонал». Таким образом, при минимальном раскладе речь может идти о 900 — 1000 человек.

Цель такой болезненной реформы — поднять зарплаты остальной части коллектива завода. Правда, на самом предприятии утверждают, что это лишь рекомендации, которые будут рассмотрены на совете директоров.

В «Казаньоргсинтезе» изданию подтвердили, что распоряжение о сокращении существует, но оно носит рекомендательный характер, а решение по этому вопросу ещё не принято. «У нас была профсоюзная конференция, где было высказано такое предложение — за счёт сокращения штата увеличить размер оплаты труда оставшимся. Такая вот реструктуризация. Потому что люди у нас — впрочем, как и везде — давно говорили, что хотели бы больше получать», — сказала пресс-секретарь КОСа Лилия Нуретдинова.

Сокращение штатов может быть связано с предстоящей реструктуризацией кредитного портфеля КОС, условием которого является оптимизация штатов на предприятии.

Напомним, что в начале апреля появилась информация о том, что Газпромбанк может полностью рефинансировать кредит Сбербанка, выданный им в конце 2009 года КОС для реструктуризации задолженности. Газпромбанк предложил КОСу «более выгодные условия».

В настоящее время Сбербанк является крупнейшим кредитором КОСа.

RUPEC в Twitter, в Telegram, на Facebook

Россельхознадзор — Новости

Заместитель Руководителя Россельхознадзора Николай Власов © Центральный аппарат

Вниманию Администраций 

субъектов Российской Федерации,

Руководителей ветеринарных служб 

субъектов Российской Федерации,

Руководителей Территориальных 

управлений Россельхознадзора

Уважаемые дамы и господа, коллеги,

Россельхознадзор выражает обеспокоенность негативной тенденцией, наметившейся в последнее время в действиях ряда Администраций субъектов Российской Федерации в отношении собственных ветеринарных служб. Она заключается в том, что в ряде субъектов Российской Федерации реализуются или вынашиваются планы «оптимизации» структуры и численности штатов ветеринарных служб. Под этим лукавым и довольно-таки затасканным за последнее время словом таится банальное, а часто еще и бездумное, сокращение штатов.

Федеральный центр за последнее время послал в регионы уже несколько совершенно ясно читаемых посланий о том, какое большое (причем большое не только в техническом смысле, но и в социально-политическом тоже) значение Федерация придает обеспечению биологической, пищевой и продуктовой безопасности страны. 

В их развитие также были посланы совершенно недвусмысленные сигналы, уже, так сказать, технологического характера. Они говорят о том, какими средствами должны достигаться эти цели. Причем частично эти сигналы уже воплощены в конкретные нормативно-правовые акты. 

Например, Минсельхоз России получил право (или обязанность) согласовывать представлять для назначения на должность руководителя региональных ветеринарных служб. И право возникло не на пустом месте. 

Оно возникло из четкого, сложившегося у Правительства, понимания того, что наметившаяся в ряде регионов негативная и контрпродуктивная тенденция назначать руководителем госветслужбы региона не специалистов в сфере ветеринарии, как надо бы, а просто угодное для действующей Администрации региона лицо. Причем назначать, не взирая на их квалификацию и опыт (либо даже их полное отсутствие) в этой, весьма специфичной сфере деятельности. Так, в архиве таких назначений имеются примеры назначения на должность главного ветврача региона животновода (что еще можно как-то понять – это Ставрополь), но и экономиста (это Пермский край), чего понять уже ни как нельзя.

Следующий пример. Федеральные власти были вынуждены пронормировать законодательно требование о наличии в регионе госветслужбы, которой управляет САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ орган государственной власти. И это право также возникло не на пустом месте. 

Оно возникло из четкого, сложившегося у Правительства, понимания того, что наметившаяся в ряде регионов негативная и контрпродуктивная тенденция проводить бесконечные сокращения аппарата органа государственной власти в сфере ветеринарии субъекта Российской Федерации доведет страну до беды. В своем крайнем выражении реализация этой тенденции доходила до полного отсутствия в регионе такого органа власти. Он подменялся отделом в рамках другого ведомства, не имеющим реальных полномочий, собственного бюджета, задач и средств их решения. 

Причем такие регионы считались десятками. В этом случае, очевидно, что задачи в сфере обеспечения биологической и пищевой безопасности, решение которых возлагается на ветслужбу, в регионе просто никто не решал. Или почти не решал.

Усилиями Минсельхоза России положение в этих направлениях выравнивается (не так быстро и кардинально, как нам бы хотелось): уже нет неспециалистов в роли руководителей, практически не осталось региональных ветслужб без самостоятельных руководящих органов. 

Не так быстро, потому, что некоторые Администрации продолжают упорствовать и присылать раз за разом на согласования явно неудовлетворительные по численности схемы органов управления госветслужбой. 

Не так кардинально, поскольку многие Администрации продолжают представлять на утверждение структуры, которые явно не отвечают потребностям региона и задачам его госветслужбы. Пока Минсельхоз согласует такие представления, хотя и высказывает свое неодобрение. 

Согласует потому, что нет в законодательстве обязательных для исполнения норм, описывающих такую структуру. Их не вводили в законодательство потому, что регионы у нас уж очень разные и не желательно их «причесывать под одну гребенку» из Москвы. Не вводили в расчете на то, что регионы будут сами это определять. Имелось в виду, что будут не просто определять, а будут определять ЦЕЛЕСООБРАЗНО. 

На деле это получается не всегда. В дальнейшем, если ситуация не выправится, это вполне может привести к тому, что из Москвы будет утверждаться минимальная структура (перечень обязательных отделов, например) региональных руководящих органов власти в сфере ветеринарии и их минимальная численность.

Теперь возвращаюсь к той негативной тенденции, с которой начал – к «оптимизации» численности госветслужб регионов.

В советские времена была установлена численность персонала ветслужб, необходимая для обеспечения биологической и пищевой безопасности в регионах. С тех пор условия работы ветеринаров на производстве ничуть не улучшились, наоборот, осложнились (множество производителей, более интенсивное перемещение животных и подконтрольных грузов, меньшая законопослушность хозяйствующих субъектов) и нагрузка (современные коровы и свиньи ничуть не здоровее их предков).

В то же время в большинстве регионов последние годы идет сокращение штатной численности госветслужбы. Многие регионы уже сократили ее в 2-4 раза. Некоторые – вообще практически ликвидировали. Кроме того, средние размеры заработной платы ветеринаров в целом ряде субъектов Российской Федерации очень низки. Низки даже по отношению к средней заработной плате в регионе. Низки настолько, что автоматически приводят к двум крайне неприятным следствиям.

Первое из них заключается в том, что госветсужба региона утрачивает конкурентоспособность на рынке труда. Это приводит или скоро (после выхода на пенсию ветеранов госветслужбы) приведет к тому, что село просто останется без ветпомощи. Село без ветпомощи, но с животноводством в ЛПХ – это биологическая бомба, особенно в условиях роста поголовья домашних животных. И эта бомба чуть раньше или чуть позже рванет. Тогда село останется не только без ветеринаров, но и без животных, а значит без источника белка и средств к существованию сельского населения. 

Суть второго выражена (лучше мне все равно не сказать) в старом (по-моему – китайском) афоризме: «Ни что не обходится империи (читай — государству) так дорого, как дешевые чиновники». А ветеринары выполняют некоторые (не многие), но очень важные функции чиновников: например, дают разрешение на использование произведенного продукта в пищу людям.

На общем фоне есть положительные примеры. 

Примеры регионов, в которых Администрации очень серьезно относятся к сельскому хозяйству (Саратовская область, Якутия, Башкирия, Татарстан и др.). Там идет и количественный и качественный рост штатов ветслужб и рост поголовья и производства.  

Из Федеральных округов самая тревожная в этом отношении ситуация в Сибирском ФО (сокращение штатной численности на 17%). 

В Северо-Кавказском, Дальневосточном, Приволжском и Уральском округах этот показатель, к счастью, растет или, хотя бы, не уменьшается. 

Но есть, к сожалению, и отрицательные примеры. Это те регионы, которые «оптимизируют» свои ветслужбы ударными темпами и в плановом порядке. 

Среди них Забайкальский край (сокращение на 26%), Республика Тыва (сокращение на 42%), Алтайский край (сокращение на 48%), Волгоградская область (40%). 

Обратите внимание на явную взаимосвязь: 

Забайкальский край – если не ящур, то оспа, если не оспа, то ЗКГ. И на этом фоне – сокращение численности, хотя надо было бы озадачиться количественным и качественным ростом.

Тыва – как не вылазила из бруцеллеза и прочего, так и не вылазит (я знаю, что правильно «не вылезала»…). И при этом сокращает численность ветврачей.

Одним из таких субъектов хочет стать Республика Чувашия. Привожу в пример именно этот субъект Российской Федерации, поскольку недавно там был и имею и личные впечатления тоже.

Итак, республика по своей демографии если не уникальна, то довольно своеобразна (в хорошем смысле слова) в масштабах всей Российской Федерации. 

В ней очень высока доля и плотность сельского населения (а это потенциал стабильности – хребет нации. Не только у нас – в любой стране) и соответственно, весьма высок производственный потенциал на селе. Самих сельских населенных пунктов очень много, и расположены они относительно близко друг от друга. Все это вместе плюс высокоразвитая коммуникационная сеть на селе (дороги, электричество, газ) составляет большой бонус республики в сельском хозяйстве. Плюс еще Чувашия – это не Тыва, и окружение у нее относительно благополучно в смысле распространения заразных болезней.

До настоящего времени численность госветслужбы республики была выстроена с учетом этого и составляла 1,22 тыс. человек.

При этом средний уровень оплаты труда в госветслужбе был сравнительно низкий по сравнению со средненачисленной по региону. Это создавало ряд проблем, чреватых в будущем деградацией госветслужбы республики. На это было указано руководству республики в ходе визита (я в нем тоже участвовал) в Чебоксары Министра сельского хозяйства Российской Федерации. 

Суть посыла была простой: у вас в республике все хорошо со штатной численностью госветслужбы (в одном ряду с лидерами сельскохозяйственного производства – Башкирия, Дагестан, Татарстан, Ростовская область, Краснодарский край), но плохо с оплатой труда в госветслужбе (она составляет несколько около ½ от средненачисленной по региону). Это приведет к … и перечень негативных последствий.

Какова же оказалась реакция Администрации на этот ясный посыл?

Решили, похоже, сделать плохо и то, что ранее было хорошо – наметили сокращение госветслужбы на 20%. 

Правда, экономический блок Администрации пообещал, что финансирование останется прежним, а за счет этого вырастут зарплаты.

Проблема в том, что за счет сокращения штата на 20% у остальных зарплата вдвое не увеличится. А ее нужно увеличить именно вдвое (на самом деле чуть больше), чтобы вернуть госветслужбе конкурентоспособность на региональном рынке труда. Она даже на 20% не увеличится, скорее всего, поскольку финансирование по уж очень многим статьям зависит именно от штатной численности. 

Еще одна общая проблема, которая связана с «оптимизацией», заключается в том, что она приводит к дискредитации профессии ветврача, роняя ее привлекательность и порождая неуверенность в будущем у специалистов. Это приводит к вымыванию квалифицированных кадров и имеет очень опасное следствие: регионы сами подрывают кадровый потенциал своей ветслужбы, а следовательно и базу животноводства. Кадровый потенциал легко подорвать и сделать это можно быстро. А вот восстановить … 

Правда, в некоторых регионах дела еще хуже, чем у даже у отмеченных выдающихся «оптимизаторов». Там уже до того отоптимизировали (или уоптимизировали, или заоптимизировали) свою госветслужбу, что ее почти и не осталось: это Сахалин, Еврейская АО, Камчатская Область, Чукотский и Ненецкий АО.  

В этих субъектах Российской Федерации осталось менее чем по 100 ветеринаров. Но это малочисленные субъекты Российской Федерации. А ведь ни Забайкальский и Алтайский края, ни Республика Чувашия к ним не относятся ….

С наилучшими пожеланиями

Н. Власов 

Пресса: Интернет и СМИ: Lenta.ru

Исполнительный директор «Газеты.ру» Дмитрий Сергеев опроверг информацию о сокращении штата издания и оптимизации расходов. «Не более чем слухи», — заявил Сергеев в комментарии «Ленте.ру». Ранее в социальных сетях появились сообщения о грядущих увольнениях сотрудников в «Газете.ру» в связи с новостью об увольнении главного редактора Михаила Котова.

Дмитрий Сергеев отметил, что перед ним, как перед новым исполнительным директором «Газеты.ру» поставили задачу проанализировать бизнес-процессы внутри редакции, вопросы взаимоотношений отделов, сотрудников, занятости людей, распределения обязанностей.

«Это, естественно, у определенных сотрудников вызвало опасения, что всех сейчас будут сокращать, оптимизировать расходы, — заявил Сергеев. — Это не так. Моя задача — с точки зрения бизнеса правильно подойти к вопросам производства контента — так, как это было сделано в Чемпионате (Дмитрий Сергеев является основателем сайта «Чемпионат.com» — «Лента.ру»)». При этом, в интервью порталу Slon Сергеев заметил, что «часть людей покинут «Газету.ру» в связи с уходом Миши, потому что есть определенная команда, которая не видит себя в «Газете» без Миши».

В посте на Facebook Дмитрий Сергеев заявил, что отныне редакция, разработка, маркетинг и коммерция подчиняются непосредственно ему. Сергеев добавил, что эта перестановка вызвала категорическое несогласие у Михаила Котова, который подписал заявление об увольнении по собственному желанию. В комментарии «Ленте.ру» Сергеев добавил, что не думает, что его назначение на должность исполнительного директора скажется на редакционной политике издания.

Кроме того, он назвал слухами недовольство владельцев излишней оппозиционностью «Газеты.ру», о чем говорили некоторые источники в редакции. Сергеев назвал «Газету.ру» «объективным изданием, освещающим события под несколькими углами».

Об увольнении Михаила Котова с должности главного редактора «Газеты.ру» стало известно днем 4 марта. Сам Котов пока не назвал причин своего ухода. В компании SUP Media, которая владеет «Газетой.ру» с 2008 года, заявили, что уход Котова был для них неожиданностью, но что они уже начали поиски нового главного редактора.

10 лучших методов снижения затрат на рабочую силу

Затраты на рабочую силу часто являются одной из крупнейших статей баланса вашей компании. Следовательно, успешная стратегия сокращения затрат должна адекватно сбалансировать управление ресурсами и затратами. К счастью, существует множество прямых и тонких методов, которые помогут улучшить чистую прибыль вашей производственной компании; Читайте дальше, чтобы узнать больше об этих методах снижения затрат на рабочую силу, а также о том, почему снижение производственных затрат увеличивает стоимость вашей организации.

Быстрые ссылки:

Десять методов снижения затрат на рабочую силу

Несмотря на то, что существует множество подходов к снижению затрат на рабочую силу, эти стратегии разработаны для максимизации производительности вашей рабочей силы при одновременном сокращении расходов.

1. Повышение безопасности

Для производителей разумно постоянно работать над повышением безопасности на своих предприятиях — и эти усилия окупаются. Бюро статистики труда США сообщает, что количество производственных травм за последние годы значительно снизилось: с семи случаев травм на 100 человек в 2003 году до всего четырех случаев на 100 человек в 2016 году.

В конечном счете, ваши сотрудники — ваш самый ценный актив; без них ничего не может быть! Убедитесь, что вы обеспечиваете им чистую, здоровую и безопасную рабочую среду. Внедрение лучших в своем классе протоколов безопасности может снизить вероятность несчастных случаев и требований о возмещении ущерба рабочим.

2. Обеспечьте отличное обучение

Хорошо обученная рабочая сила повышает производительность и сокращает необходимость повторной работы. Разработайте план обучения для сотрудников, который включает как начальное обучение, чтобы они быстро освоились, так и постоянное обучение, чтобы сотрудники оставались в курсе.Отличная подготовка также означает, что ваши сотрудники применяют передовой опыт для любой своей роли и могут проявлять дальнейшую инициативу на своем посту.

3. Снижение текучести кадров и повышение производительности

Замена сотрудника обходится гораздо дороже, чем удержание хороших сотрудников. Так что не пожалейте времени, чтобы сделать ваш персонал счастливым. Что бы ни производила ваша производственная организация, вы сосредоточены на создании качественного продукта или предоставлении первоклассных услуг. Но для этого вам нужно привлекать качественные таланты, удерживать этих сотрудников и использовать новейшие технологии для расширения возможностей более умных сотрудников.

4. Снижение затрат за счет дизайна

Общее практическое правило заключается в том, что ваша производственная организация фиксирует от 70 до 95% стоимости вашего продукта после того, как вы завершили 5% проектирования продукта. Таким образом, производители, которые также разрабатывают продукты, могут сэкономить значительную сумму денег на деталях, материалах, качестве и рабочей силе, учитывая снижение затрат на этапе проектирования продукта.

Некоторые из наиболее важных соображений включают:

  • Дизайн для технологичности: Это включает рассмотрение производственных вопросов, таких как выбор сырья, вторичные процессы, требования к размерам и даже окончательная упаковка, на этапе разработки концепции с целью сокращения материальных, накладных расходов и затрат на рабочую силу.
  • Дизайн для бережливого производства: Экономичный дизайн идеально подходит для компаний, у которых высокая стоимость производства связана с затратами на рабочую силу. Производители могут учитывать такие факторы, как упрощение конструкции, проектирование для сборки и стандартизация процессов, чтобы снизить прямые затраты на рабочую силу.
  • Дизайн для качества: это гарантирует высокое качество и надежность продукции, что исключает необходимость переделок, что увеличивает затраты на рабочую силу на единицу продукции.

5. Устранение превышения сроков

Превышение сроков выполнения любой операции — это значительный источник затрат на рабочую силу, которых можно избежать.Когда руководство имеет доступ к несовершенной информации о производственных потребностях, их планирование является просто «предположением». Тем не менее, используя программное обеспечение для прогнозного планирования, основанное на сложных алгоритмах, вы можете оптимизировать усилия сотрудников по планированию.

С помощью этого программного обеспечения менеджеры могут предвидеть поступающий производственный спрос и принимать решения о планировании на основе этих данных. Это гарантирует, что предприятие укомплектовано кадрами, достаточными для удовлетворения спроса, и исключает чрезмерное / ненужное рабочее время.Использование программного обеспечения для составления расписаний также помогает вашим сотрудникам — исследования показывают, что 70% расписаний сотрудников были изменены в последнюю минуту, что нарушает их личную и финансовую жизнь.

6. Бережливое производство

Бережливое производство исключает процессы производства, не создающие добавленной стоимости. При внедрении и полномасштабном использовании в компании бережливое производство улучшает и может даже удвоить производительность труда, сокращает запасы и значительно сокращает время производственного цикла. По сути, при более эффективном производственном процессе сотрудники могут производить больше единиц, тем самым снижая затраты на рабочую силу на единицу продукции.

Помимо исключения процессов, не создающих добавленной стоимости, бережливое производство также помогает устранить узкие места в типичной производственной линии.

7. Стандартизация

Стандартизация процессов и деталей может привести к экономии за счет масштаба и увеличению общего объема производства. Стандартизация означает, что у ваших сотрудников есть установленный, проверенный временем процесс. Если все сделано правильно, стандартизация может уменьшить двусмысленность и догадки, гарантировать качество, повысить производительность и повысить моральный дух сотрудников, поскольку процесс неизменно успешен.

Любая сложная задача может иметь серые зоны или крайние случаи; Проблема в том, что время, потраченное на догадки, тратится впустую. Имея четкий набор инструкций, по которым можно работать, чтобы выполнить задачу, сотрудники будут тратить меньше времени на попытки разобраться в ней и больше времени на ее выполнение.

8. Внедрение технологии

Кроме того, благодаря технологическим достижениям, которые помогают в автоматизации, есть некоторые рабочие места, где машины могут выполнять работу человека более эффективно и результативно. Такие системы, как автоматизированный контроль, автоматический подбор компонентов для сборки и автоматизированная сборка, помогут снизить трудозатраты на производстве.

9. Использование неполного рабочего времени

Используя работу неполный рабочий день, вы не платите за пособия, взносы в размере 401 000, бонусы и другие льготы, которые может получать штатный сотрудник. Многие компании используют сотрудников «по вызову» как метод сокращения затрат на рабочую силу на производстве. Система дежурства включает открытое расписание, благодаря которому сотрудники могут приходить на работу, когда им нужно заработать деньги; сотрудники проходят обучение по конкретным профессиям, поэтому они могут вносить свой вклад всякий раз, когда есть возможность.

10. Измените производственный процесс или схему производства

Когда вы в последний раз пересматривали свой производственный процесс или компоновку, чтобы максимизировать производительность? Достижения в области технологий и навыков персонала могут позволить модификации, которые могут повысить производительность, оптимизировать производственные площади и снизить затраты на рабочую силу.

Есть несколько важных частей производственной операции, часто называемой «TIMWOOD». Аббревиатура относится к следующему, который необходимо изучить, чтобы выявить возможные факторы отходов:

  • Транспортировка — минимизируйте перемещение материалов, чтобы процессы находились рядом друг с другом
  • Запасы (запасы) — стремление к производству точно в срок
  • Motion — улучшите эргономику рабочего места и уменьшите ненужное перемещение бизнес-операций
  • Ожидание — стремитесь к плавному потоку, чтобы избежать периодов ожидания
  • Перепроизводство — стремиться делать то, что заказывает клиент, не больше, точно в срок
  • Избыточная обработка — использовать ресурсы соответствующей мощности для достижения необходимого качества
  • Дефекты — стремитесь к нулю дефектов
  • Навыки (неиспользованные) — неиспользование всего потенциала персонала путем растраты их знаний, опыта и идей

Узнайте больше о сокращении затрат на рабочую силу с помощью CMTC

Затраты на оплату труда составляют значительную часть бюджета любой компании. Однако есть способы упростить процесс, который помогает снизить затраты на рабочую силу на производстве. Команда квалифицированных консультантов CMTC состоит из специалистов с разным опытом и навыками, которые предоставляют знания, необходимые для решения практически любых проблем, с которыми сталкивается производственное сообщество Калифорнии. CMTC специализируется на технической помощи, развитии персонала и консультационных услугах для малых и средних производителей. Мы можем помочь вам внедрить лучшие отраслевые практики на вашем предприятии.

Чтобы получить дополнительную информацию об услугах CMTC или связаться с одним из наших экспертов по производству, свяжитесь с CMTC сегодня.

Сократите затраты на рабочую силу с помощью оптимизации бизнес-процессов

Практически каждая отрасль ощущает влияние сегодняшней нехватки рабочей силы, и многим приходится увеличивать компенсацию, чтобы привлекать и удерживать лучшие таланты. Бюро статистики труда опубликовало свои последние данные, согласно которым заработная плата американских рабочих выросла на 0,5%, а расходы на пособия увеличились почти на 1% только за последний квартал, закончившийся в июне 2018 года.

Вместо того, чтобы нанимать больше сотрудников, некоторые компании ищут способы повысить производительность своих сотрудников, сохраняя при этом удовлетворенность работой и культуру вовлечения.Идя в ногу с большинством бизнес-тенденций, технологии лидируют в решении трудовых проблем. Давайте посмотрим, как могут помочь различные технологии и оптимизация бизнес-процессов.

Какое технологическое решение может оптимизировать операции?

Когда компания стремится оптимизировать свои процессы и снизить затраты на рабочую силу, ей часто предлагают множество решений от различных поставщиков, каждый из которых утверждает, что знает ответ. По общему признанию, в нашем собственном блоге мы описываем многие из этих решений — от управляемой ИТ и управляемой печати до финансирования, систем управления корпоративным контентом (ECM), кибербезопасности, искусственного интеллекта и многого другого.

Каждая из этих технологий, без сомнения, может оптимизировать ваши операции в целом, повысить эффективность и снизить затраты. Но поскольку технологические решения остаются постоянно меняющейся целью, редко можно найти однозначный ответ.

Оптимизация бизнес-процессов (BPO) — это целостный и комплексный подход, который сначала определяет препятствия на пути к успеху, а затем разрабатывает индивидуальное решение для максимального повышения эффективности. Давайте посмотрим, как BPO может конкретно помочь с точки зрения затрат на рабочую силу.

Способы снижения затрат на рабочую силу с помощью BPO

Конечная цель BPO — исключить потери, самая большая из которых — время. Внедрение BPO — это многоступенчатый процесс, который включает в себя понимание внутренней работы каждого отдела, выявление неэффективности и разработку решений для оптимизации процессов. Отсюда можно предложить улучшения, которые часто включают внедрение различных технологических решений, которые могут автоматизировать или минимизировать трудоемкие задачи.Вот всего три примера того, как это может произойти.

1. Ваш ИТ-отдел

Если установлено, что ИТ-отдел вашей организации тратит слишком много времени на устранение проблем с принтером и замятия бумаги, это время можно потратить на решение более важных функций, таких как защита сетей или внедрение обновлений программного обеспечения. В этой ситуации услуги, предлагаемые с помощью решения управляемой печати, были бы чрезвычайно полезны. Дистанционный мониторинг и обученные техники могут обрабатывать показания счетчиков, устранять неполадки, проводить текущее обслуживание, ремонт, предлагать поддержку по телефону и многое другое.Благодаря высвободившимся ресурсам существующий ИТ-персонал может заниматься стратегическими инициативами, а не нанимать дополнительный персонал.

Кроме того, некоторые компании получают выгоду от внедрения управляемой ИТ-службы для расширения существующей ИТ-группы или для принятия на себя определенных функций. С помощью этого решения вы можете получить ИТ-поддержку и рекомендации мирового класса от виртуального директора по информационным технологиям (vCIO), который будет стратегически решать ваши ИТ-потребности (без необходимости назначать другого ИТ-специалиста на заработную плату).

2. Фронт-офис

Административные отделы часто управляют несколькими системами хранения документов, такими как CRM, электронная почта, бухгалтерское программное обеспечение, облачные системы управления, локальные серверы и т. Д. Не будем упоминать эту кучу на чьем-то столе. Если документы разбросаны по разным системам, это открывает двери для дублирования, ошибок и тратит много времени на поиск информации. Он также может открыть двери для киберпреступников из-за неэффективных протоколов безопасности.

В этой ситуации ECM может служить идеальным решением, обеспечивая быстрый доступ ко всей документации в одном репозитории. Пользователи могут легко выполнять поиск по ключевым словам, чтобы находить нужную информацию у них под рукой, а связанные данные могут быть связаны для обеспечения еще большей функциональности. Некоторые провайдеры даже используют искусственный интеллект в виде виртуальных помощников для улучшения взаимодействия с пользователем и управления объемами данных, которые добавляются каждый день.

Как может выглядеть потенциальная экономия рабочей силы в реальной жизни? Одна компания, использующая инструменты Laserfiche ECM, сократила время обработки заказов с 8–10 недель до 72 часов после оцифровки заказов и настройки протоколов для их автоматической маршрутизации в различные отделы.За год компания сэкономила более 200 часов рабочего времени персонала.

3. Ваш отдел кадров

Один из лучших способов снизить затраты на рабочую силу — это улучшить процесс найма с самого начала. К настоящему времени каждая компания осознает, что привлечение нужных сотрудников и их удовлетворение — это ключ к сдерживанию затрат на рабочую силу.

Хранение документации сотрудников в порядке укрепляет доверие сотрудников и может дать вам конкурентное преимущество при поиске идеального кандидата.Приложения, резюме, обзоры, заметки о встречах и многое другое можно надежно хранить в ECM и более своевременно направлять соответствующим менеджерам отделов, а уведомления можно настроить для запуска следующих шагов, помогая как сотрудникам, так и кандидатам чувствовать заботу. Это не только обеспечивает надлежащее отслеживание, но также помогает отделам кадров управлять множеством нормативных требований.

Получение бай-ина

Мы знаем, что изменение различных бизнес-процессов, которые могли существовать с момента первого открытия ваших дверей, может встретить некоторое сопротивление.Но по мере изменения рынков и технологий компании и их процессы должны меняться вместе с ними. Работа со стратегическим технологическим партнером, который будет сопровождать вас на каждом этапе пути и поможет заручиться поддержкой различных заинтересованных сторон в вашей компании, является критически важным компонентом успешной реализации.

Свяжитесь с компанией Gordon Flesch сегодня, чтобы обсудить проблемы вашего бизнеса и узнать, как целостный подход BPO может помочь их преодолеть и повысить общую производительность вашей компании.А пока ознакомьтесь с руководством по ECM ниже.

Что такое оптимизация трудовых ресурсов и почему я должен это делать?

Вы когда-нибудь слышали поговорку «Работайте умнее, а не усерднее»? Это не просто очередная корпоративная фраза: бизнес-технологии и стратегии на рабочем месте делают более реальным, чем раньше, для организаций любого размера сокращение расходов при одновременном повышении производительности труда сотрудников и удовлетворенности клиентов.

Оказывается, можно и свой (деловой) торт съесть.Как? Два слова: оптимизация персонала.

Настоящее значение слова «оптимизация персонала»

По мере роста вашего бизнеса масштабируемость становится еще более сложной задачей, и часто первым побуждением может быть желание добавить больше — чем больше клиентов, тем больше сотрудников, верно? Не обязательно. С точки зрения оптимизации рабочей силы, на самом деле больше может означать меньше: меньше времени тратится на неправильные задачи и меньше накладных расходов.

Оптимизация трудовых ресурсов (WFO) определяется как «бизнес-стратегия, направленная на достижение баланса между удовлетворенностью клиентов, уровнями обслуживания, графиком работы персонала, эксплуатационными расходами и другими ключевыми показателями производительности, чтобы бизнес мог получить максимальную выгоду от сотрудников, работающих на них. в любой момент времени.”

Другими словами, оптимизация рабочей силы — это общий подход, объединенный с необходимыми приложениями и инструментами, чтобы претворить его в жизнь. Это концепция, которая поможет вам стать более продуктивным и результативным по мере роста вашего бизнеса и сохранить все аспекты вашего бизнеса в гармонии. По сути, это понимание того, как работают ваши сотрудники и как наилучшим образом использовать их навыки для достижения больших организационных целей.

Оптимизация персонала — это информация. Хотя он работает умнее, он также работает лучше и быстрее, имея нужные ресурсы в нужном месте в нужное время и подходящую технологию поддержки, предоставляющую нужные данные.Он связывает все точки между информацией и людьми, которые в ней больше всего нуждаются.

Информация, предоставляемая с помощью оптимизации трудовых ресурсов, охватывает все, от прогнозирования кадровых потребностей и планирования сотрудников до сопоставления соответствующих навыков с соответствующими задачами. Он в значительной степени полагается как на ваши человеческие ресурсы, так и на технологические ресурсы, связывая вместе все части вашей организации, автоматизируя процессы, которые ранее выполнялись вручную, для устранения ошибок и упрощая процесс принятия решений.

Почему стоит попробовать оптимизацию персонала

Как мы упоминали ранее, оптимизация рабочей силы основана на информации и предоставлении этой информации нужным людям. Итак, какое самое большое преимущество в оптимизации рабочей силы? Понимание каждого аспекта вашего бизнеса. Одно только это изменение может привести к ежегодному повышению продуктивности персонала.

Ваши сотрудники должны уметь принимать наилучшие возможные решения, и они могут делать это только с самой лучшей информацией, имеющейся в их распоряжении.Оптимизация трудовых ресурсов позволяет прогнозировать спрос и следить за тем, чтобы лучшие сотрудники были запланированы и готовы взяться за это, что приведет к еще большему удовлетворению запросов клиентов. Он быстро собирает информацию, а затем передает ее в руки соответствующих людей, чтобы они могли претворить ее в жизнь.

Рассмотрим следующий пример: вы работаете в часы пик, но клиенты жалуются, потому что их потребности не удовлетворяются достаточно быстро. Конечный продукт — это не то, о чем они просили, но никто из ваших сотрудников не знает этого.У вас слишком много или слишком мало сотрудников, а не нужных сотрудников, и вы не уверены, кто лучше справляется с определенными задачами или где лучше всего использовать их навыки.

Это бесплатный доступ для всех, и вы можете работать только с той ограниченной информацией, которую вы сами собрали. Ваша команда устает и работает сверхурочно, но вы все равно не успеваете за спросом. В конце концов, вы столкнетесь с более высокими затратами и недовольством клиентов.

Теперь рассмотрим тот же сценарий, но на этот раз все пойдет немного иначе.Вы начинаете ночь со своими подчиненными на часах, когда они вам нужны. У вас есть прогноз на часы пик и наивысшие потенциальные продажи, вы знаете, сколько сотрудников вам нужно для поддержки спроса, знаете, кто ваши лучшие исполнители, каковы должны быть их задачи, и соответствующим образом составили свой график, и все это даже без дополнительных затрат времени. сделать так.

Сотрудники знают, когда нужно явиться и легко общаться. Если конечный продукт не соответствует первоначальному запросу клиента, он сможет получить доступ к этой информации и действовать.У вас не слишком много сотрудников или слишком мало, и ваши клиенты довольны.

Ваш бизнес находится в зоне Златовласки: в самый раз.

Как сделать так, чтобы оптимизация персонала работала на вас

На каждом этапе приведенных выше примеров оптимизация персонала играла решающую роль в общем успехе команды. Вот несколько основных способов, которыми такая же оптимизация персонала может повлиять на ваш бизнес сегодня:

1. Взгляд на клиента

Помните, оптимизация персонала — это не просто одно.Несколько факторов работают вместе, чтобы обеспечить лучший результат: больше довольных клиентов и более продуктивных сотрудников. Выбирая подход, ориентированный на клиента, и анализируя свои бизнес-операции в целом, вы можете начать определять, где случаются сбои, а где ваш клиент не в центре внимания.

Изучите качество обслуживания клиентов с точки зрения клиентов и проанализируйте их отзывы. То, что работает для вас, им не подходит? Есть ли какие-нибудь старые привычки или способы делать что-то «просто потому», которые не основаны на эффективности или с которыми можно было бы справиться иначе? Воспользуйтесь возможностью провести аудит клиентского опыта и узнайте.Затем сделайте первый шаг к оптимизации рабочей силы и передайте эти данные тем людям в вашей команде, которые в них больше всего нуждаются.

2. Тайм-менеджмент и учет посещаемости

Получение полной картины посещаемости сотрудников и общего управления временем — один из наиболее важных факторов для внедрения оптимизации рабочей силы в вашем бизнесе. С программным обеспечением учета рабочего времени вы сократите время и сократите количество ошибок из-за ручного учета времени прихода и ухода. Вы также сможете почувствовать вовлеченность сотрудников (которые всегда уходят рано и поздно приходят на работу) и сможете расправиться с любым потенциальным напарником или устранить его. А если посмотреть на сверхурочную работу, вы поймете, какие смены укомплектованы неукомплектованными кадрами и где есть пробелы в вашем охвате.

3. Планирование

Как и посещаемость, программное обеспечение для составления расписания может уменьшить дублирование и закрыть пробелы. Это экономит время, затрачиваемое на составление расписаний вручную и учет доступности сотрудников, и позволяет в любое время получить доступ к расписаниям, если вам потребуется внести изменения. Объединив всю необходимую информацию в одном месте — доступность сотрудников, свободное время, навыки, данные о посещаемости и производительность — вы можете обеспечить присутствие наиболее квалифицированных специалистов для работы именно тогда, когда они вам нужны больше всего, вместо того, чтобы составлять расписание только по тому, кто это сделает. быть доступным.Некоторое программное обеспечение для планирования может даже автоматически назначать открытые смены для просмотра и публикации, чтобы максимально упростить процесс планирования.

4. Производительность и отслеживание задач

Инструменты отслеживания задач, такие как Basecamp, Trello и Salesforce, могут помочь вам назначать задачи и быстро оценивать производительность сотрудников. Ваши рабочие перемещаются по работе в течение дня? Один сотрудник борется за выполнение своих задач или выполняет свои квоты больше, чем другие? Это может быть вашим первым признаком того, что не каждый сотрудник находится в роли, наиболее подходящей для его индивидуальных навыков, или что ваши процессы не так эффективны, как могли бы быть.К счастью, существует целый мир программного обеспечения для оптимизации персонала и аналитики, которые помогут вам изучить текущие процессы и увидеть, какие из них подходят для вас.

Оптимизация персонала не происходит в одночасье. Это происходит постепенно, и каждая новая система и изменение приоритетов приближают вас на один шаг к достижению более счастливых клиентов и более счастливых сотрудников, которые вовлечены и могут выполнять свою работу лучше всего каждый день. В конце концов, оптимизация персонала — это не просто стратегия. Это «процесс взаимоотношений», посредством которого организации постоянно совершенствуются и получают отдачу от своего самого большого актива — своих сотрудников.”

Растущие роли HR и операций

Вот еще один способ думать об этом: управление персоналом фокусируется на результатах, которые включают эффективность и продуктивность.

Но что происходит в случае беспрецедентных требований к бизнесу?

Вот где на сцену выходит оптимизация персонала.

Оптимизация трудовых ресурсов — это стратегия, ориентированная на гибкость, понимание и опыт. Другими словами, это рычаг, с помощью которого компании обеспечивают непрерывность и прибыльность посредством любых изменений.

Реализация стратегии оптимизации рабочей силы сочетает в себе эффективность автоматизированного управления персоналом с гибкостью гибкого подхода к работе с талантами, основанного на навыках. Программное обеспечение для оптимизации рабочей силы — это интеграция приложений для управления персоналом с кадровыми и операционными решениями, такими как управление талантами, набор, льготы, компенсация, управление навыками, опыт сотрудников, а также планирование и аналитика.

Управление персоналом соответствует потребностям бизнеса, если единственными требованиями являются управление людьми и процессами.Однако, поскольку операционным руководителям поручено делать больше, им потребуется решение, которое позволит им действовать как бизнес-лидеры, способные согласовать работу персонала со стратегией компании. Вот почему стандартные инструменты управления персоналом больше не подходят для нового мира постоянных изменений. Напротив, оптимизация кадров — это то, как операционные руководители помогают своим компаниям не просто реагировать, но и действительно процветать в быстро меняющейся среде.

Какова роль управления персоналом?

Сдвиг в фундаментальном характере работы и ускорение появления новых технологий продолжают изменять способ выполнения работы. В результате смена изменила ценность работников в организации. Они больше не рассматриваются как расходы, необходимые для ведения бизнеса. Вместо этого сотрудники рассматриваются как самый ценный ресурс компании, конкурентное преимущество в том, как выполняется работа. Они делятся своими знаниями и навыками с организацией. Они придумывают новаторские идеи, которые влияют на чистую прибыль. Они всегда на передовой, обеспечивая положительный опыт клиентов.

Роль управления персоналом развивается вместе со сдвигом в фундаментальном характере работы, и оба направления направлены на применение целостного подхода к операционным процессам и производительности сотрудников.Это означает, что результаты или продукция сотрудников, которая, как правило, является основной сферой деятельности, во многом зависят от кадровых стратегий в отношении вовлеченности сотрудников, удержания сотрудников и даже от кадрового потенциала.

Очевидно, что статические разрозненные системы управления персоналом и персоналом не успевают за непрерывными изменениями. Управление наиболее ценным ресурсом компании требует взаимодействия операций и человеческих ресурсов. Их коллективная способность решать проблемы и возможности персонала — вот как развивающаяся роль управления персоналом поддерживает новый мир труда.

Вот семь областей, в которых руководители отдела кадров и операций должны сотрудничать, чтобы соответствовать требованиям управления персоналом в условиях разрушительного рынка труда:

  1. Сделайте так, чтобы каждый рабочий был на счету и каждый работник чувствовал себя на счету. Вовлеченность сотрудников, которая исторически была обязанностью отдела кадров, и продуктивность сотрудников, которая исторически была операционным показателем, имеют решающее значение для демонстрации того, как сотрудники вносят вклад в стратегию организации и прибыль компании.Нехватка рабочей силы и конкуренция за рабочих подпитываются отсутствием связи между этими целями. Работники, которые не чувствуют себя ценными, уходят в другие компании и даже меняют отрасли. Организациям необходимо оптимизировать производительность каждого отдельного сотрудника, а также заставить каждого сотрудника чувствовать себя значимым. Руководители отдела кадров и операционные руководители должны разделять этот приоритет, состоящий из двух частей.

  2. Создайте основу для общих данных. Операции и HR должны иметь возможность принимать решения в режиме реального времени и в меняющихся условиях ведения бизнеса, но это становится практически невозможным, когда данные недоступны.Слишком часто данные, необходимые для принятия критически важных операционных решений, разбросаны по разрозненным системам, к которым операционные руководители и менеджеры не имеют доступа. Менеджеры особенно нуждаются в доступе к данным, согласованным с их рабочим процессом, потому что они оптимизируют свою рабочую силу по мере изменения условий, даже так часто, как изо дня в день.

  3. Подчеркните операционную гибкость. Меняющийся бизнес-ландшафт влияет не только на то, как выполняется работа, но и на то, как реагировать на изменения. И кадровые, и операционные руководители нуждаются в гибких технологиях, чтобы они могли постоянно перекалибровать способы повышения эффективности и производительности, будь то перевод сотрудников в другие места или роли, быстрая корректировка графиков в соответствии с изменяющимся спросом на рабочую силу или формирование групп для поддержки новых бизнес-моделей.

  4. Развивайте навыки будущего. Управление персоналом — это больше, чем просто прогнозирование кадровых потребностей. Операционным руководителям также необходимо оценить, соответствуют ли навыки их персонала стратегии организации, а если нет, составить планы по сокращению пробелов в навыках путем повышения квалификации в партнерстве с руководителями отдела кадров.Наем на основе навыков помогает расширить кадровый резерв, улучшить удержание и сформировать культуру непрерывного обучения. И HR, и операционные руководители должны работать вместе, чтобы понять, какие навыки необходимо использовать в других сферах бизнеса, а также какие навыки необходимы в будущем.

  5. Расширяйте возможности работников с точки зрения культуры приоритета. Пандемия поставила во главу угла здоровье и безопасность сотрудников. Компании переводили своих сотрудников на удаленную работу или создавали альтернативные рабочие схемы, чтобы дать им возможность выполнять свою работу в условиях перемен.Эта гибкость и повышенная самодостаточность должны сохраняться в новом мире труда, даже в отраслях, сильно зависящих от почасовой оплаты труда (таких как гостиничный бизнес, розничная торговля или производство) для удовлетворения бизнес-спроса. Предоставление сотрудникам возможности управлять своим расписанием — например, выбирать свое собственное время, местоположение или роли — имеет решающее значение для удовлетворения потребностей сотрудников и требований бизнеса.

  6. Используйте автоматизацию и искусственный интеллект (AI). То, что когда-то считалось передовым, теперь стало основным в обеспечении оперативной гибкости и отказоустойчивости. Внедрение автоматизации, машинного обучения и искусственного интеллекта резко возросло во время пандемии, когда компании придерживались директив о социальном дистанцировании, что означало сокращение количества рабочих на месте, но им было необходимо не отставать от роста спроса со стороны бизнеса. Двигаясь вперед, HR и операционные руководители должны будут продолжать использовать эти технологии таким образом, чтобы расширить возможности их сотрудников перед лицом изменений.

  7. Определите показатели воздействия на работу. Изменение того, как выполняется работа, меняет подход к измерению управления персоналом.Вспомните, когда правила COVID-19 вынуждали рестораны закрывать закрытые помещения, а бизнес перешел на обслуживание у обочин или проезжих частей. Новая бизнес-модель требовала, чтобы операционные руководители быстро определяли новые показатели эффективности, которые могли бы точно оценить производительность, спрогнозировать необходимый персонал и многое другое. Таким образом, операционным менеджерам и руководителям необходим доступ к данным, связанным с производительностью в реальном времени, таким как объем продаж в час и оценки оптимизации расписания (измерение качества расписания в соответствии с требованиями к рабочей силе и потребностям работников), а также метрики, которые измеряют хорошо- принадлежащих их командам.В сочетании с традиционными HR-метриками, такими как удержание сотрудников, прогулы и даже сверхурочные — все потенциальные индикаторы выгорания сотрудников и, как следствие, упущенной выручки — данные о производительности в реальном времени могут помочь лидерам сохранить и увеличить свой персонал.

Операциям и кадрам потребуется более тесное партнерство, чем раньше, чтобы преодолеть статичное управление персоналом, созданное для мира, которого больше не существует.

Как оптимизировать рабочую силу?

Несмотря на то, что потребность в оптимизации рабочей силы в значительной степени была вызвана пандемией, эффективность и гибкость необходимы независимо от того, что будет дальше, будь то глобальный сбой или новая рыночная возможность.

Но в чем разница между компаниями, которые переживали изменения, и теми, кто боролся? Разница заключается в деталях, а точнее, в видимости деталей. Именно эти детали помогают компаниям оптимизировать свой персонал:

  • Точность. Оптимизация трудовых ресурсов направлена ​​на использование данных о персонале в реальном времени, чтобы операционные руководители могли принимать упреждающие решения. Согласно отчету McKinsey «Будущее розничных операций: победа в эпоху цифровых технологий», использование подхода на основе данных к планированию рабочей силы и составлению бюджета позволяет сэкономить от 4% до 12%.

  • Гибкость. Решения по оптимизации рабочей силы используют настраиваемые бизнес-процессы, основанные на гибких технологиях, для поддержки непрерывных изменений и гибкости. «Организации, которые могут оптимизировать свои процессы планирования, сокращают общие расходы на заработную плату в среднем более чем на 5%», — говорится в сообщении Nucleus Research.

  • Прозрачность. Анализ данных о заработной плате, талантах, финансах и управлении персоналом ускоряет принятие решений.Подумайте об этом: согласно McKinsey, «розничные торговцы, которые не адаптируются заранее к меняющимся условиям, могут столкнуться с падением маржи на 200–400 базисных пунктов из-за увеличения затрат на рабочую силу и выполнение заказов».

  • Опыт. Оптимизация рабочей силы также учитывает создание привлекательного опыта работодателя и менеджера для повышения производительности и удержания, особенно с учетом того, что работники розничной торговли и ресторанов увольняются с рекордно высокой скоростью.

Оптимизация рабочей силы — это путешествие, а не пункт в списке дел, который нужно забыть, и он выглядит по-разному в каждой компании.

Независимо от конкретных потребностей бизнеса, все усилия по оптимизации персонала начинаются с совершенства в администрировании. Это означает, что процессы необходимо автоматизировать и использовать из единого источника кадровых данных. Благодаря оцифрованной административной основе операционные руководители получают прозрачность в показателях персонала и затратах и ​​могут более легко корректировать процессы и рабочие процессы.

Повысьте безопасность сотрудников за счет оптимизации производственного планирования

Многие из нас в настоящее время работают из дома и приспосабливаются к этому новому стилю работы.

Однако если вы сотрудник, работающий в цехе производственного предприятия, работать из дома вам не удастся.

Среди множества трудных решений, которые лидеры производства должны были принять во время пандемии коронавируса, является определение правильных мер по минимизации пандемических рисков для здоровья сотрудников при обеспечении непрерывности производственных процессов. В конце концов, самые важные предметы, от которых мы зависим, производятся людьми, управляющими машинами и технологиями.

Как компании могут снизить риск взаимодействия сотрудников друг с другом во время производственных смен? Как руководители могут корректировать планы, если одна или несколько сменных бригад находятся на карантине? Какие протоколы безопасности следует соблюдать, если у одного сотрудника подтверждена инфекция COVID-19.

Оптимизация — это метод, который может помочь найти правильный ответ на эти вопросы и смоделировать различные сценарии. Рассмотрим эти два возможных сценария: что безопаснее и эффективнее — уменьшить размер сменных бригад или перейти от трехсменной модели к двухсменной? Это отличный вопрос для оптимизации.

Сущность оптимизации

Оптимизация — это форма математического анализа, цель которого — найти лучшее решение из всех возможных вариантов, просматривая диапазон переменных.

Модели оптимизации

обычно требуют четкой цели, такой как максимизация прибыли, минимизация затрат или минимизация контактов между сотрудниками в цехе. Эти модели также требуют ряда переменных, таких как уровни производства и распределения ресурсов, а также некоторых ограничений, например, производственных мощностей или потребительского спроса.

Модели оптимизации обычно требуют четкой цели, такой как максимизация прибыли, минимизация затрат или минимизация контактов между сотрудниками в цехе.

Затем алгоритм оптимизации перебирает переменные решения и выбирает для каждой из них наилучший возможный уровень, чтобы достичь цели, оставаясь в рамках определенных ограничений.

Этот процесс помогает организациям улучшить бизнес-решения и в нашей текущей ситуации может помочь спасти жизни. В случае нашего конкретного примера улучшенное решение — наиболее эффективно распределять ресурсы при минимальном риске заражения.

Некоторые традиционные варианты использования для оптимизации включают успешные решения:

  • Распределите производство по машинам с разной мощностью, начальными затратами и эксплуатационными затратами, чтобы организация могла достичь производственных целей с минимальными затратами и максимальной эффективностью.
  • Управляйте отгрузкой с завода на склад или со склада конечным покупателям таким образом, чтобы минимизировать затраты на доставку, но при этом удовлетворить спрос.
  • Планируйте смены сотрудников или действия и управляйте персоналом таким образом, чтобы они отвечали бизнес-требованиям, таким как уровни обслуживания и время обработки.

Оптимизация управления персоналом для максимальной безопасности сотрудников

Вполне вероятно, что оптимизация кадров будет приобретать все большее значение во время и после пандемии COVID-19.

Давайте подробнее рассмотрим, как оптимизация может помочь повысить безопасность на производственных предприятиях.

При оптимизации рабочей силы цель может заключаться в учете как эффективности производства, так и ограничений безопасности сотрудников. Переменные могут включать в себя спрос, мощность (включая ограничения, связанные с удалением работников) и такие переменные, как время выполнения заказа.

Вот пример постановки задачи оптимизации рабочей силы в цехе.

Учитывая прогноз продаж, начальные уровни запасов по продукту и лимит мощности по фабрике / группе продуктов, создайте производственный план, который учитывает следующее:

  • Обеспечьте расстояние 6 футов между каждым сотрудником.
  • Избегайте истощения запасов, сводя к минимуму контакты между сотрудниками и продуктом .
  • Избегайте сверхурочной работы.
  • Соблюдайте минимальные объемы заказа.
  • Максимум одно увеличение / уменьшение в неделю.
  • Увеличьте продуктивное время машины.
  • Уважайте навыки каждого сотрудника и рассмотрите возможность обучения дополнительным навыкам для повышения гибкости.
  • Минимизируйте изменения в производстве от недели к неделе.
  • Соблюдайте время очистки или настройки между продуктами.

Как ввести в действие модель оптимизации

Постановка задачи поддерживает оптимизацию безопасности персонала при одновременном соблюдении традиционного производственного планирования и оптимизации календарного планирования.

Что наиболее важно, так это то, что, используя такую ​​модель оптимизации, производители могут достичь своих уровней обслуживания, одновременно максимизируя безопасность сотрудников и эффективность производства.

На следующем этапе эту постановку задачи необходимо преобразовать в математическую модель оптимизации.

После разработки модели ее можно развернуть в системе планирования завода, чтобы ввести в действие ежедневный оптимизированный производственный план на каждый месяц, неделю, день и смену.

Это один из примеров того, как аналитика может помочь и позволить руководителям производства защищать своих сотрудников и поддерживать безопасную и продуктивную рабочую силу в контексте развивающихся проблем COVID-19.Эта информация может быть особенно полезной, поскольку все больше штатов и регионов начинают медленно открывать свои экономики в течение следующих нескольких недель и месяцев.

Производственная аналитика: запросить демонстрацию

Руководство по оптимизации производственного процесса

Методы улучшения процессов необходимы для оптимизации производственных задач. А если все сделано правильно, эти оптимизированные процессы приводят к большей эффективности. Но какая связь? И почему оптимизация процессов так важна для повышения эффективности?

Ответ на этот вопрос заключается в эффективности деятельности.Мало производить много вещей. Задачи, проверки, настройки и движения, необходимые для производства, должны быть согласованы, чтобы найти наиболее эффективное использование времени и ресурсов с наименьшими затратами.

Многие компании описывают это как «путь к постоянному совершенствованию». И в случае большинства производственных операций этот путь сосредоточен вокруг станка. Люди, такие как операторы, механики и техники, взаимодействуют со своими машинами по привычке и обучению.Большая часть их усилий направлена ​​на обеспечение максимального времени безотказной работы. Но независимо от того, передаются ли данные вручную или в электронном виде, важна эффективность их действий. А процесс внесения изменений, которые делают это взаимодействие более эффективным, называется оптимизацией процесса.

Цели и преимущества оптимизации процессов

Оптимизация процессов состоит из улучшений в нескольких критических областях. Каждая из этих областей в совокупности дает более эффективные процессы и более значимые результаты с наименьшими затратами ресурсов.За счет оптимизации процессов производители могут достичь:

Повышенное время безотказной работы машины

Простои — это проклятие существования каждого руководителя производства. И многие тратят большую часть своего времени на устранение его причин, а также на устранение его последствий. Применяя подход, основанный на данных, компании могут сократить время простоя и увеличить общее время безотказной работы своего оборудования.

Один из способов добиться этого — проанализировать и ранжировать основные причины незапланированных простоев.Затем эту информацию можно использовать для адаптации или корректировки процессов, чтобы сократить или исключить многие простои. Поскольку список расположен в порядке убывания от худшего к меньшему, в первую очередь можно заняться самыми вопиющими виновниками.

Основные причины простоев анализируются в диаграмме Парето MachineMetrics Downtime.

Когда время безотказной работы увеличилось и стабилизировалось, менеджеры могут методично двигаться вниз по списку, изменяя параметры процесса по мере необходимости, чтобы привести каждый элемент в соответствие с требованиями. Однако ключом к этому списку и ранжированию являются чистые, ясные данные, которые помогают расставить приоритеты в том, что требует внимания в первую очередь.

Более быстрое реагирование на проблемы на уровне машины

Иногда проблема не в машине; это предшествующий процесс, питающий машину. Путем сбора данных для визуализации этого можно реализовать изменения в потоке незавершенного производства или другого сырья, чтобы улучшить время безотказной работы. Другой пример — обучение или его отсутствие, когда операторы могут оказаться в неправильном положении в неподходящее время, чтобы сбросить сигналы тревоги и перезагрузить машину по мере необходимости.

Опять же, данные становятся критически важными для помощи руководителям в улучшении обучения, чтобы операторы никогда не теряли своих позиций. Дело в том, что оптимизация процессов улучшает время отклика на уровне машины при возникновении проблем. Используя данные для определения этих областей, можно одновременно оптимизировать несколько процессов, чтобы увеличить время безотказной работы. Обучение, рабочий процесс, расположение оборудования, качество материалов и многие другие проблемы можно оптимизировать с помощью четко визуализированных данных.

Дополнительная литература: Как быстрее реагировать на простои с помощью MachineMetrics

Улучшенное обслуживание

Традиционные программы технического обслуживания основываются на реактивных мерах.Либо оборудование было допущено к отказу, либо использовалось профилактическое обслуживание, чтобы оборудование работало нормально.

Но профилактическое обслуживание основано на предположениях, основанных на времени. Предполагается, что ремни и шкивы сломаются в определенное время на основе общих средних значений, установленных производителем оригинального оборудования (OEM). Но это не учитывает промышленное оборудование, в котором произведенный продукт является легким, что позволяет продлить срок службы деталей. И это не учитывает тяжелое производство, когда детали могут изнашиваться быстрее, чем планировалось.В первом случае деньги тратятся тогда, когда их можно отсрочить. В последнем случае простой может произойти тогда, когда его меньше всего ожидают.

Автоматический сбор данных может улучшить функцию обслуживания и увеличить время безотказной работы оборудования. При включении мониторинга на основе состояния обслуживание может быть предписывающим или прогнозирующим на основе фактических условий. Развертывая передовые системы датчиков, данные могут помочь компаниям понять текущее состояние оборудования в реальном времени, а с течением времени глубокая аналитика может помочь точно предсказать сбои и спланировать замену в то время, когда это наиболее целесообразно, например, переналадка или останов. периоды.

Дополнительная литература: Различные виды технического обслуживания на производстве

Цели оптимизации процесса должны включать несколько областей:

  • Первый — улучшить начальный процесс. Используя данные, можно определить тенденции и закономерности, чтобы помочь настроить или улучшить существующий процесс. Это может быть связано с планировкой, материальным потоком или коммуникацией.
  • Во-вторых, необходимо рассмотреть параметры и условия эксплуатации. Опять же, данные упрощают выявление и устранение этой проблемы в порядке серьезности.Это может означать настройки машины, оптимальную скорость и т. Д.
  • Третье соображение заключается в том, что оборудование следует проверять, чтобы определить наилучший подход к техническому обслуживанию для улучшения процесса и времени безотказной работы оборудования. Детали можно поставить и подготовить заранее, чтобы еще больше увеличить время работы.
  • Наконец, точные данные и визуализация состояния машины могут помочь менеджерам разработать практические, эргономичные рабочие инструкции и улучшить обучение операторов, техников и механиков.

Методы и методы оптимизации производственного процесса

Для производителей, желающих улучшить свои процессы, доступно множество решений:

Сбор машинных данных в реальном времени

Традиционное отслеживание для оптимизации процесса обычно означало ручные листы бумаги и ввод данных в Excel. Это было трудоемким, подверженным ошибкам и сложным в обслуживании. Кроме того, анализ обычно основывался на человеческом понимании, которое могло быть предвзятым или ошибочным. Вот почему компании начинают отказываться от бумажных документов.

На информационных панелях

MachineMetrics в реальном времени отображаются производственные данные, которые были автоматически собраны с производственного оборудования в цехе.

Сбор данных в режиме реального времени и их контекстуализация для видимости менеджерами и операторами позволяет получить информацию, невозможную в прошлом; идеи, которые могут позволить правильное понимание производственного прогресса и производительности оборудования в цехе.С помощью информационных панелей и соответствующих производственных анализов и отчетов можно быстрее изменять процессы и повышать эффективность.

Дополнительная литература: Сбор производственных данных: ключ к оптимизации цеха

Анализ узких мест

Каждый менеджер знает, что такое узкое место. И большинство из них может определить несколько критических областей в своей работе, где возникают эти блокировки. Но так же, как данные в реальном времени обеспечивают понимание для оптимизации процесса на машинном уровне, они также могут дать представление об узких местах, которые могут быть или не быть очевидными.Люди-операторы могут назначить резервную копию одной причине, когда данные могут указывать на другую причину.

С помощью данных и аналитики в реальном времени, машинные и технологические данные могут выявлять узкие места и ограничения во всей экосистеме. Эти данные позволяют операторам отслеживать процессы, чтобы сосредоточиться на тех узких местах, которые вызывают наибольшее время простоя. Независимо от того, является ли блокировка физическим ограничением или операционным ограничением, таким как планирование или упущенные возможности для сокращения времени настройки и сокращения переналадки, облачные данные с аналитикой и программным обеспечением OEE могут устранить сбои.

Анализ простоев

Анализ простоев оборудования — полезный подход для выделения областей, требующих немедленного решения. Используя фиксированные данные о простоях по причинам, менеджеры и операторы могут начать с самого серьезного нарушителя. Но ключом к этому анализу является возможность доступа и запроса данных, таким образом понимая причину.

Анализ причин простоя на уровне машины дает детальное представление о том, почему конкретное оборудование может вызывать проблемы.На снимке представлен отчет MachineMetrics «Время простоя машины».

Использование диаграмм Парето, процент незапланированных простоев, высокопроизводительных и низкоэффективных смен, операторов, среднего времени наработки на отказ, среднего времени до ремонта и других инструментов можно извлечь из данных с помощью информационных панелей и использовать для разработки стратегий по сокращению или устранить причину и оптимизировать процесс.

Прогностическая аналитика

Пожалуй, один из самых ценных инструментов при использовании программного обеспечения, управляемого данными, прогнозная аналитика может значительно ускорить ваши процессы. Это программное обеспечение использует машинные данные для диагностики и прогнозирования сбоев. А поскольку он может подключать все оборудование в цехе, можно делать прогнозы для всей экосистемы и развертывать решения быстрее, если не сразу.

Машинные алгоритмы обнаруживают закономерности, которые люди просто не могут. Это позволяет осуществлять профилактическое вмешательство до возникновения проблем или хорошо спланированное обслуживание и переналадку, когда они все же возникают. Эту прогнозную аналитику можно даже использовать для продления срока службы инструмента, отслеживая износ инструмента и прогнозируя, когда инструмент выйдет из строя.Пользовательские приложения могут даже позволить создавать автоматизированные и полуавтономные решения на уровне машины, чтобы освободить операторов для других задач.

Оптимизация процессов вашего магазина с помощью MachineMetrics

Используя платформу промышленных данных MachineMetrics, производители могут оптимизировать свои процессы, как никогда раньше. Эта оптимизация достигается разными способами:

Точное отслеживание простоев оборудования в режиме реального времени

Ручное отслеживание данных изначально некорректно.Хотя это сделано с благими намерениями, отслеживание бумаги может быть подвержено ошибкам. За этим также сложно следить, а пробелы и недостающие данные являются обычным явлением. Кроме того, вероятно, что данные будут округлены и, следовательно, будут гораздо менее точными.

Ручное отслеживание часто требует ввода данных в Excel или другую электронную таблицу, чтобы понять смысл данных, то есть данные уже устарели к тому времени, когда они попадают в руки тех, кто в них нуждается. Но глубина этого анализа ограничена. И человеческая интерпретация может быть необъективной.

Благодаря MachineMetrics операторы, менеджеры и другие ключевые заинтересованные стороны получают немедленную визуализацию с помощью точных машинных данных в режиме реального времени. Поскольку данные находятся в режиме реального времени, у них есть доступ пальцем через планшеты удаленно или через информационные панели на машине и над цехом, чтобы понять фактическую причину сбоя.

Информационные панели и отчеты интуитивно понятны, что позволяет быстро понять причину простоя и дать быстрые ответы на действия.

Включение рабочих процессов и уведомлений на основе машинных событий

С программным обеспечением MachineMetrics машинные данные могут использоваться для запуска рабочих процессов.Эти мощные инструменты гарантируют, что правильная информация будет отправлена ​​нужному человеку или в автоматизированную систему для принятия мер. Эти действия принимают форму инцидентов, уведомлений или веб-перехватчиков, и каждое из них может оптимизировать процессы, обеспечивая быстрое действие при возникновении проблем.

Дополнительная литература: 10 лучших рабочих процессов для производителей

Инцидент может вызвать отправку электронного или текстового уведомления нужному человеку. Раньше операторам приходилось полагаться на визуальные подсказки, телефоны, системы громкой связи или другие методы связи, чтобы уведомить других о проблеме. Часто информированный человек не подходил для поставленной задачи. И во многих случаях оператор может не знать, в чем проблема. В случае инцидентов сообщается о правильной проблеме, что позволяет сэкономить время на перезапуск или ремонт.

Уведомления

позволяют немедленно установить связь, экономя время и сокращая количество шагов для выявления и решения проблемы. Если диспетчер знает, что сообщение указывает на нехватку сырья, он может пропустить поездку к машине и перейти непосредственно к узкому процессу выше по потоку.

Webhooks — еще один шаг вперед. Эти крошечные пакеты данных могут использоваться для запуска корректирующих действий самой машиной. Или они могут использоваться в сочетании с компьютеризированной системой управления техническим обслуживанием (CMMS) для автоматического уведомления бригад по техническому обслуживанию, проверки наличия запасных частей и выдачи их технику, ускоряя ремонт и перезапуск.

Улучшение технического обслуживания с учетом состояния машины

MachineMetrics может дать производителю возможность использовать точные условия машины для разработки программ профилактического или предписывающего технического обслуживания на основе условий. Состояние оборудования можно оценить в любой момент, а операторы и менеджеры могут сэкономить время и расходы на техническое обслуживание, отказавшись от программ оперативного обслуживания.

В результате значительно повышается общая эффективность оборудования (OEE), что сокращает время простоя и помогает улучшить процессы, добавляя стратегически разработанные стратегии обслуживания в поток создания ценности. Затем эти данные добавляются в аналитику, чтобы обеспечить еще более точную оптимизацию всех процессов.

Получите мгновенный доступ к состоянию, работоспособности и производительности машины для диагностики и решения проблем, а также повышения коэффициента использования машины.

MachineMetrics позволяет производителям использовать всю мощь данных на уровне машины и завода. Благодаря широкому спектру периферийных устройств в сочетании с платформой данных с поддержкой искусственного интеллекта MachineMetrics может предоставлять приложения или помогать вам создавать собственные, чтобы получать полезные аналитические данные на основе данных и условий в реальном времени для оптимизации процессов в любой среде. Свяжитесь с MachineMetrics сегодня, чтобы они могли показать вам, как максимально эффективно использовать ваши данные.

Оптимизируйте свои процессы с помощью MachineMetrics

Оптимизация процессов — основные правила

Оптимизация затрат в компании была постоянной заботой на протяжении многих лет.В нынешней экономической ситуации это приобрело гораздо большее значение и значение. С чего начать процесс оптимизации и какие моменты следует учитывать, чтобы такое действие принесло наибольшую пользу?

Оптимизация — постоянный процесс

Какие бы меры по оптимизации затрат ни предпринимала компания, они должны оставаться постоянной целью людей, управляющих компанией — как в хорошие, так и в плохие времена. Это потому, что это один из инструментов компании для достижения своих бизнес-целей — не только с точки зрения получения финансовой прибыли, но и поддержания финансовой ликвидности.

Оптимизация может снизить затраты до 25% и помочь разработать методы, которые останавливают их неконтролируемый рост. Грамотно проведенная деятельность позволяет высвободить в среднем от нескольких до десятка рабочих мест, что не всегда влияет на снижение затрат, но дает дополнительные ресурсы для реализации новых проектов и операций.

Оптимизация против снижения затрат

Для начала стоит пояснить, что такое оптимизация затрат. Это понятие часто путают со снижением затрат, но это не одно и то же.Оптимизация затрат — это своего рода вложение в собственную компанию. Снижение затрат — это гораздо более узкий термин. Как следует из названия, это сокращение, ограничение понесенных расходов, часто сопровождающееся отказом от определенных проектов, операций или корпоративных функций. Снижение затрат — один из инструментов оптимизации затрат, но не единственный. Он используется как последний из возможных способов, если финансовое положение компании плохое или если существует чрезмерное увеличение затрат, и их снижение не повлияет на запланированные действия, исполнение бюджета и качество предлагаемых товаров и услуг. Еще один термин, о котором стоит упомянуть, — это гибкость затрат, что особенно важно в текущей неопределенной ситуации. Это не что иное, как способность организации — в зависимости от рыночной ситуации — временно сокращать или увеличивать затраты (быстро, эффективно, без особого влияния на функционирование компании) или эффективно переносить их между функциями и операционными процессами. Опыт организации в этой области позволяет ей пережить более тяжелые времена, например, вызванные пандемией COVID-19.В то же время он обеспечивает его способность работать в долгосрочной перспективе независимо от рыночной ситуации.

Гибкая структура затрат

Каждая организация, независимо от ее финансового положения, должна проводить систематические действия по оптимизации, позволяющие построить наиболее гибкую структуру затрат, чтобы сокращение затрат — особенно внезапное и незапланированное — стало ненужным.

Оптимизация затрат включает:
  • Всестороннее понимание затрат — основа для проведения, сравнения, сравнительного анализа и определения того, какие затраты, в каких областях требуют корректировок, обеспечивая потенциал для оптимизации;
  • Функционирование компании при оптимальных возможных стоимостных параметрах и с эффективным процессом принятия решений по расходам;
  • Оптимизация и возможное снижение затрат при сохранении удовлетворительного уровня качества продукции / услуг или, при необходимости, обеспечении повышения качества;
  • Внедрение решений для всех аспектов, таких как: сотрудники, процессы, точки принятия решений, время, данные, ресурсы, системы, материалы, поставщики — это позволяет учесть все возможности для оптимизации и воспользоваться преимуществом эффекта масштаба;
  • Внесенные улучшения охватывают все области деятельности компании — отсутствие конфликтов и снижение мотивации сотрудников и упрощение управления изменениями;
  • Быть готовым к рыночным изменениям, имея возможность переносить затраты между различными операциями и отделами, иметь возможность дифференцированно использовать навыки сотрудников и индивидуально использовать ресурсы и материалы;
  • Повышенная безопасность и снижение чувствительности компании к непредсказуемым бизнес-ситуациям, таким как недавняя эпидемия COVID, за счет затрат и гибкости бизнеса;
  • Создание конкурентного преимущества за счет адаптированных затрат, развитой гибкости, что позволяет осуществлять долгосрочное планирование и реализацию долгосрочной стратегии компании.

Как начать процесс оптимизации затрат?

Оптимизация и повышение гибкости затрат — сложный вопрос, требующий компетентности, приверженности и систематического подхода. Однако первые действия дадут ощутимый эффект и повысят мотивацию к дальнейшей работе.

Существуют разные практические подходы к этому вопросу. Два основных потока сосредоточены на рассмотрении затрат и их категорий и на анализе бизнес-процессов. Оба подхода хороши и зависят от размера, структуры и сложности компании.Начиная с категорий затрат, необходимо создать список и соответствующие категории, такие как затраты на персонал, производственные затраты, материальные затраты, эксплуатационные затраты, затраты на связь и т. Д. — Список будет длинным, в зависимости от того, насколько велики категории затрат. . Исходя из этого, было бы целесообразно начать анализ по каждой из категорий — достоверность, уровень использования, сокращение, замена, смена поставщика. Мы также не должны забывать, что конкретные затраты используются для разных функций и отделов компании — поэтому необходимо правильно их объединить и обеспечить использование эффекта масштаба, что поможет сократить количество поставщиков и укрепить переговорные позиции компании. .

Второй подход — начать с анализа бизнес-процессов — лично мне он ближе, потому что он показывает затраты с точки зрения всей компании, взаимосвязь между процессами и операциями, а также связанные с ними затраты. Такой подход также значительно упрощает обеспечение гибкости наших затрат — мы знаем, где затраты незаменимы, а где они только полезны, мы знаем, какие приоритеты имеют отдельные процессы. При этом следует помнить, что сам процесс, как последовательность действий, направленных на достижение поставленной цели, неразрывно связан с:

  • Подрядчики и ответственные лица (человеческие ресурсы)
  • Время выполнения (также связано с затратами)
  • Системы
  • Ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

В этом случае мы также подойдем к анализу категорий и понесенных затрат, но с более широкой справочной картиной и, в то же время, с возможностью работать над оптимизацией способа и времени реализации бизнес-процесса. Кроме того, если мы посмотрим на процессы, мы сможем предоставить (построить, изменить) процессы контроля, которые обеспечат правильное распределение и анализ всех затрат, связанных с повседневными операциями (большое облегчение для дальнейшей оптимизации).

В то же время, какой бы путь мы ни выбрали, эти действия необходимо проводить систематически и регулярно контролировать — приносят ли внесенные изменения результаты, появляются ли новые возможности для оптимизации затрат, новая рыночная ситуация не меняет наш подход или открылись новые рыночные возможности, такие как новые технологии, новые поставщики или возможность проведения новой процедуры закупок.

Пошаговая оптимизация процесса

На основе процессного подхода я представлю следующие шаги, которые стоит учитывать при рассмотрении целостного подхода к оптимизации затрат:

  1. Идентификация корпоративных процессов (производство / оказание услуг, закупки, продажи, планирование, логистика, склад, качество, бухгалтерский учет, контроллинг, человеческие ресурсы и начисление заработной платы, HR, ИТ, администрирование и другие в зависимости от сектора и бизнес-модели).Если возможно, расставьте их по приоритетам.
  2. Визуализация и анализ процессов — действие за действием — на основе наблюдений / обсуждений с подрядчиками. Мы можем использовать профессиональные инструменты, которые позволят профессионально графически отображать процесс. Если не получается — воспользуемся обычной компьютерной программой или листком бумаги. Для нас важно определить следующие данные для каждого действия:
    • Что происходит в деятельности?
    • Кто это выполняет?
    • Что и от кого получает?
    • Каков эффект от действия?
    • Это ручное действие или действие, выполняемое в системе (в какой системе)?
    • Принимаются ли какие-либо решения в рамках деятельности (кем и на каком основании)?
  3. Еще одним важным шагом является анализ затрат, сделанный с двух точек зрения:
    • Ход конкретного процесса — следует сосредоточиться на времени его выполнения, исключении непрофильных или дублирующих действий и, как следствие, затрат, связанных с привлечением сотрудников или машин.Оставляя в стороне области, в которых мы можем использовать уже существующие методы измерения рабочего времени людей и машин в организации, в других случаях мы можем сделать это сами — например, сбор информации для технологических подрядчиков, построение предположений на основе имеющихся данных или, наконец, некоторые элементы процесса просто измеряют с помощью секундомера. Наличие таких данных откроет путь к дальнейшей оптимизации.
    • Ресурсы, которые используются для процессов и создают затраты для компании.Здесь мы говорим о затратах, связанных с доставкой продукта / услуги (материалы, логистика, распределение, энергия, бумага и другие), а также о затратах, связанных с деятельностью компании (вспомогательные процессы, помещения, энергия, льготы для сотрудников. , канцелярские товары и др.). В этом случае также стоит использовать имеющиеся у нас данные — отсюда важность наличия контролирующих функций в компании — как на общем уровне, так и при назначении их конкретным MPK. Если нам не хватает определенных данных — мы должны снова обратиться к нашим действиям — собираем эти данные при анализе процессов, выполнении отдельных расчетов или, если это невозможно, делая предположения для других — похожих — процессов.
  4. Анализ возможностей и разработка оптимизации затрат. Есть много способов оптимизировать расходы, и это никогда не будет закрытым списком. Также существует множество методологий, одна из которых — оптимизация затрат. Они зависят от сектора, в котором работает компания, ее профиля и типа затрат. Тем не менее, всегда будут работать следующие действия:
    • Сравнительный анализ — сравнение имеющихся данных о затратах, а также методов внесения изменений с данными компаний, работающих в аналогичном секторе, работающих в аналогичной бизнес-модели или имеющих аналогичное количество сотрудников, структуру или область деятельности.Это позволит определить точку отсчета и узнать направление, в котором должна двигаться компания.
    • Оптимизация процессов понимается как визуализация хода процессов (часто в соответствии с нотацией BPMN), включая все элементы процесса, анализ, разработку и внедрение улучшений. Он приносит наилучшие результаты, если он выполняется систематически и с внедрением системы управления процессами во всей организации.Опыт показывает, что улучшение процессов поддержки экономит более 2000 человеко-часов в месяц.
    • Автоматизация и роботизация процессов. Автоматизация означает обеспечение максимально возможного использования систем и интеграции между ними для функционирования процессов и минимизацию дублирования одних и тех же ручных операций. Роботизация бизнес-процессов (RPA — Robotic Process Automation) — это замена приложением действий, выполняемых на данный момент сотрудниками. Благодаря этому мы ускоряем и повышаем эффективность работы, достигаем более высокой производительности (работа 24 часа / 7 дней в неделю / без перерывов) и устраняем человеческие ошибки.Внедрение одного робота, работающего 24 часа в сутки, позволяет сэкономить до 7 рабочих мест.
    • Стандартизация бережливого производства , которая позволяет наблюдать за процессами и легко замечать отклонения. Его принцип — также постоянное совершенствование и поиск улучшений. Его деятельность включает, среди прочего, рабочее место, описание и стандартизацию выполняемых действий и управление временем.
    • Система снижения затрат Kaizen, , которая направлена ​​на снижение затрат до предполагаемого уровня, который ниже стандартных затрат.Он основан на постоянном внедрении улучшений и анализе отклонений между текущими значениями и предполагаемыми уровнями затрат.
    • Метод ABC (калькуляция затрат на основе деятельности) и, следовательно, метод ABM (управление на основе деятельности), , основанный на калькуляции затрат в качестве основного источника информации. Цель деятельности — максимизировать ценность для клиента и получить прибыль благодаря этой ценности. Основное внимание уделяется действиям по повышению эффективности и результативного использования ресурсов.В долгосрочной перспективе речь идет о правильном планировании и повышении прибыльности компании. Это включает в себя процесс составления бюджета (составление бюджета по видам деятельности) или корректировку предложения ресурсов в соответствии со спросом, создаваемым клиентами и рынком.
    • Управление поставщиками / подрядчиками и реализация эффективной политики закупок составляют всю область обеспечения оптимального выполнения организацией закупочных функций. Это подходящие практики для выбора, систематической оценки поставщиков и исследования рыночных возможностей, использования платформ закупок и использования эффекта масштаба, а также надлежащего бюджетирования и планирования централизованных закупок для всей организации.
    • Аутсорсинг, т.е. перенос части процессов за пределы компании с предварительным анализом. Это касается как процессов поддержки, логистики и дистрибуции, продаж, так и основных процессов. Некоторые элементы этих процессов эффективно передаются для внедрения в специализированные организации. Использование субподрядчиков / фрилансеров / сотрудников в аренду также становится все более популярным, то есть заказ четко определенных действий и расчет результатов работы (а не затраченного времени).
    • Адаптация бизнес-модели к профилю бизнеса компании и рыночным условиям. Это включает в себя текущий выбор между различными формами работы в разных областях организации (удаленная / стационарная работа), решения о включении определенных функций в онлайн-деятельность или надлежащим образом выбранную стратегию продаж (стационарный, выездной, онлайн, смешанный).
    • Правильный подбор структуры и компетенций отдельных сотрудников с учетом их обязанностей и задач.Сложность структуры должна отражать характеристики компании, а у менеджеров компании должны быть зоны ответственности, соответствующие их способностям и компетенции. В то же время поставленные перед сотрудниками задачи должны позволять увеличить эффект от их работы. Давайте помнить, что компетенции и способности являются переменными элементами, поэтому их следует систематически исследовать.
    • Основание деятельности организации на управлении по целям (MBO), i.е. получение от руководителей компании уверенности в том, что поставленные стратегические цели достигаются на всех уровнях организации и находят отражение в повседневной деятельности. Реализация этого решения должна сопровождаться соответствующим каскадом целей. Более того, чтобы повысить эффективность системы, должна быть создана система бонусов, отражающая цели и учитывающая результаты, связанные с заданными ожиданиями. Важно провести прогнозирование бюджета и убедиться, что система премирования будет финансово эффективной для организации, независимо от варианта ее реализации.
    • Надлежащая налоговая политика и эффективное использование финансовых инструментов. Действия, обеспечивающие выбор наиболее выгодных из легально доступных налоговых стратегий и дополнительных инструментов, предлагаемых для определенных типов компаний и секторов, влияющих на оптимизацию затрат при соблюдении условий.
  5. При внесении любых оптимизирующих изменений необходимо учитывать, что этап внедрения и управления изменениями (подготовка, планирование, коммуникация, мониторинг) и этап мониторинга и постоянного улучшения (долгосрочный план, оценка направлений и результатов, сбор обратной связи) являются очень важными элементами.

Оптимизация — это непрерывный, постепенный и систематический процесс, только тогда он даст правильные результаты. Самое главное — запустить этот процесс, а затем систематически его реализовывать и контролировать. Если организация может сделать это сама, она находится в очень удобной ситуации. Однако, глядя на широкий спектр возможностей и потенциальных действий, часто бывает, что внутри организации недостаточно ресурсов, знаний или данных для выполнения правильных действий.Тогда компании получат выгоду от поддержки внешних компаний, которая также может быть использована в качестве мотивации для принятия мер, определения направлений и дальнейших шагов по оптимизации. Независимо от выбранного подхода, оптимизация затрат — это вложение, которое принесет измеримые долгосрочные выгоды и повысит гибкость организации. Если возможно, мероприятия по оптимизации затрат также должны стать частью управления по целям и схемам премирования для сотрудников разного уровня.

Создание структуры затрат, которая, с одной стороны, будет оптимальной для деятельности компании, а с другой стороны, настолько гибкой, что организация сможет адаптировать ее к меняющимся рыночным условиям, станет важной частью ее конкурентное преимущество.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *