К издержкам связанным с рассмотрением дела не относятся: ГПК РФ Статья 94. Издержки, связанные с рассмотрением дела / КонсультантПлюс

Содержание

2.2. Издержки, связанные с рассмотрением дела в суде

2.2. Издержки, связанные с рассмотрением дела в суде

2.2. Издержки, связанные с рассмотрением дела в суде

ГПК РФ в ст. 94 к издержкам относит: 1) суммы, подлежащие выплате свидетелям, экспертам, специалистам и переводчикам; 2) расходы на оплату услуг переводчика, понесенные иностранными гражданами и лицами без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации; 3) расходы на проезд и проживание сторон и третьих лиц, понесенные ими в связи с явкой в суд; 4) расходы на оплату услуг представителей; 5) расходы на производство осмотра на месте;

6) компенсация за фактическую потерю времени; 7) связанные с рассмотрением дела почтовые расходы, понесенные сторонами; 8) другие признанные судом необходимыми расходы.

К судебным издержкам, связанным с рассмотрением дела в арбитражном суде, относятся (ст.

106 АПК РФ) денежные суммы, подлежащие выплате экспертам, свидетелям, переводчикам, расходы, связанные с проведением осмотра доказательств на месте, расходы на оплату услуг адвокатов и иных лиц, оказывающих юридическую помощь (представителей), и другие расходы, понесенные лицами, участвующими в деле, в связи с рассмотрением дела в арбитражном суде.

К судебным издержкам, связанным с рассмотрением дела в Конституционном Суде РФ (ст. 100 Закона о Конституционном Суде), можно отнести: расходы на оплату услуг представителей; расходы на проезд и проживание заявителей и их представителей, понесенные ими в связи с явкой в суд; связанные с рассмотрением дела; почтовые расходы; компенсация за фактическую потерю времени.

Таким образом, судебные издержки – это денежные суммы, понесенные лицами, участвующими в деле. Судебные издержки не имеют ограничительного перечня, главным условием отнесения их к таковым является непосредственная связь с рассмотрением дела в суде.

Статья 94 ГПК РФ с комментариями

Полный текст ст. 94 ГПК РФ с комментариями. Новая действующая редакция с дополнениями на 2021 год. Консультации юристов по статье 94 ГПК РФ.

К издержкам, связанным с рассмотрением дела, относятся:суммы, подлежащие выплате свидетелям, экспертам, специалистам и переводчикам;расходы на оплату услуг переводчика, понесенные иностранными гражданами и лицами без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации;расходы на проезд и проживание сторон и третьих лиц, понесенные ими в связи с явкой в суд;расходы на оплату услуг представителей;расходы на производство осмотра на месте;компенсация за фактическую потерю времени в соответствии со статьей 99 настоящего Кодекса;связанные с рассмотрением дела почтовые расходы, понесенные сторонами;другие признанные судом необходимыми расходы.

Комментарий к статье 94 ГПК РФ

По сравнению с ранее действовавшим законодательным регулированием ГПК существенно расширил перечень издержек, связанных с рассмотрением дела, оставив его открытым, что позволяет более полно компенсировать расходы, понесенные стороной, выигравшей гражданско-правовой спор в суде, возместить расходы свидетелей, экспертов, специалистов и переводчиков в связи с явкой в суд, компенсировать фактическую потерю времени и т. д.

К судебным издержкам могут быть отнесены и другие расходы, понесенные при разрешении дела, такие как расходы на хранение вещественных доказательств (ст. 74 ГПК), и др. Суд вправе по своему усмотрению относить к судебным издержкам и иные расходы, направленные на правильное разрешение дела и вынесение законного и обоснованного судебного постановления.

Расходы на розыск ответчика к издержкам, связанным с рассмотрением дела, не относятся и подлежат взысканию на основании заявления органа внутренних дел путем выдачи судебного приказа в порядке, предусмотренном главой 11 ГПК.

Консультации и комментарии юристов по ст 94 ГПК РФ

Если у вас остались вопросы по статье 94 ГПК РФ и вы хотите быть уверены в актуальности представленной информации, вы можете проконсультироваться у юристов нашего сайта.

Задать вопрос можно по телефону или на сайте. Первичные консультации проводятся бесплатно с 9:00 до 21:00 ежедневно по Московскому времени. Вопросы, полученные с 21:00 до 9:00, будут обработаны на следующий день.

О некоторых вопросах применения гражданского процессуального законодательства о возмещении судебных издержек, связанных с рассмотрением дела

Главная страница → ЛЕФОРТОВСКАЯ МЕЖРАЙОННАЯ ПРОКУРАТУРА ЮВАО ГОРОДА МОСКВЫ → Прокурор разъясняет 2020 год → О некоторых вопросах применения гражданского процессуального законодательства о возмещении судебных издержек, связанных с рассмотрением дела

О некоторых вопросах применения гражданского процессуального законодательства о возмещении судебных издержек, связанных с рассмотрением дела

На основании ч. 1 ст. 88 Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации (деле по тексту – ГПК РФ) к судебным расходам относятся государственная пошлина и издержки, связанные с рассмотрением дела.

Статья 94 ГПК РФ к издержкам, связанным с рассмотрением дела, относит в том числе, суммы, подлежащие выплате свидетелям, экспертам, специалистам и переводчикам, расходы на оплату услуг представителей.

В соответствии с ч. 1 ст. 98 ГПК РФ стороне, в пользу которой состоялось решение суда, суд присуждает возместить с другой стороны все понесенные по делу судебные расходы, за исключением случаев, предусмотренных ч. 2 ст. 96 ГПК РФ. Если иск удовлетворен частично, судебные расходы присуждаются истцу пропорционально размеру удовлетворенных судом исковых требований, а ответчику – пропорционально той части исковых требований, в которой истцу отказано.

Пунктом 21 постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 21.01.2016 № 1 «О некоторых вопросах применения законодательства о возмещении издержек, связанных с рассмотрением дела», положения процессуального законодательства о пропорциональном возмещении (распределении) судебных издержек не подлежат применению при разрешении иска имущественного характера, не подлежащего оценке, и иска не имущественного характера.

В ряде случаев возникает вопрос о правоприменении данных позиций процессуального закона, так например, по искам о компенсации морального вреда, причиненного жизни или здоровью.

В данном случае необходимо исходить из того, что требование о взыскании компенсации морального вреда направлено на защиту неимущественного права. Иные требования, которые сторона может заявить в ходе рассмотрения указанного дела, связанные с защитой имущественных прав (например, взыскание убытков), являются производными от требования неимущественного характера и, следовательно, положения процессуального законодательства о пропорциональном возмещении судебных издержек при рассмотрении исков о компенсации морального вреда применению не подлежат.

Разъяснение действующего законодательства и правовое просвещение

Имеет ли значение дата заключения договора с представителем (адвокатом) для взыскания оплаты юридических услуг в судебном порядке?

Судебные расходы состоят из государственной пошлины и издержек, связанных с рассмотрением дела (ст. 88 ГПК РФ).

Статья 94 ГПК РФ предусматривает, что к издержкам, связанным с рассмотрением дела, относятся, в том числе, расходы на оплату услуг представителей.

В подтверждение понесенных  судебных расходов стороны в гражданском процессе, как правило, представляют договоры об оказании юридических услуг, предметом исполнения по которым является оказание исполнителем заказчику юридических услуг по представлению интересов заказчика в судах общей юрисдикции, у мировых судей по делам, в которых заказчик участвует как истец, ответчик, третье лицо.

В практике нередко встречаются случаи, когда лицо обращается в суд с заявлением о взыскании расходов на представителя и в подтверждение понесенных расходов прикладывает договор об оказании юридических услуг, заключенный с представителем уже после фактического рассмотрения дела по существу.

В соответствии с п.1 ст. 425 ГК РФ договор вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента его заключения.

Стороны вправе установить, что условия заключенного ими договора применяются к их отношениям, возникшим до заключения договора, если иное не установлено законом или не вытекает из существа соответствующих отношений (п. 2 ст. 425 ГК РФ).

Таким образом, исходя из положений п.2 ст. 425 ГК РФ, заключение договора на оказание юридических услуг после рассмотрения гражданского спора и вступления в законную силу принятых по нему судебных актов, правового значения для рассмотрения по существу заявления о возмещении судебных расходов на представителя не имеет, поскольку не опровергает факта оказания предусмотренных соглашением сторон услуг и не означает невозможности возмещения заявителю понесенных расходов.

При этом, в рассматриваемом случае, сторонам договора об оказании юридических услуг целесообразно прописывать в заключаемом ими договоре условие о том, что стороны, руководствуются п.2 ст. 425 ГК РФ и приходят к соглашению о применении  условий настоящего договора к ранее возникшим отношениям, то есть с даты фактического начала оказания юридических услуг.

Учитывая изложенное, заключение договора на оказание юридических услуг после их фактического оказания не препятствует возмещению судебных расходов.

Назад

Понимание расходов, связанных с лечением рака

Диагностика рака может быть дорогостоящей. И у многих людей есть незапланированные расходы, связанные с уходом за ними. Часто финансы являются источником стресса и беспокойства. Иногда затраты удерживают людей от завершения лечения рака. Это увеличивает риски для здоровья. Это также может привести к дополнительным расходам в будущем.

Важно определить ваши потенциальные медицинские и немедицинские расходы. Эта информация поможет вам скорректировать свой бюджет. И это позволит вам обратиться за финансовой помощью, если это необходимо.

Создание финансового плана помогает избавиться от ненужного беспорядка и стресса. Это позволяет сосредоточиться на своем здоровье и благополучии.

Факторы, влияющие на стоимость лечения рака

Ваши личные расходы будут зависеть от нескольких факторов:

  • Тип лечения рака, которое вы получаете

  • Продолжительность лечения

  • Место лечения

  • Ваша медицинская страховка

  • Есть ли у вас дополнительная страховка

Широкий спектр затрат

Некоторые затраты могут показаться более очевидными, чем другие. Например, потенциальные расходы на лекарства, основанные на страховом покрытии. Но вам также нужно будет учитывать скрытые затраты на рак. В частности, расходы на повседневную жизнь могут увеличиваться при длительном течении заболевания и лечения.

Наряду с увеличением расходов вам, возможно, придется работать меньше. В результате вы можете заработать меньше денег.

Виды медицинских и немедицинских расходов


Рассмотрите эти категории, чтобы правильно составить бюджет:

Запись к врачу. Сюда входят платежи за услуги, которые вы получаете при каждом посещении врача. Как правило, ваша страховая компания требует от вас внести доплату. Это также называется доплатой. Это плата, которую вы платите за каждую встречу.

Размер доплаты устанавливает страховая компания, а не врач. Возможно, вам также придется заплатить за анализы, сделанные во время вашего визита. Например, лабораторные анализы, такие как анализы крови или мочи.

Лечение рака. Сюда входят выплаты за уход, который вы получаете во время лечения рака.Например, каждый сеанс лучевой терапии или инфузионная химиотерапия.

Люди, участвующие в клиническом исследовании, могут учитывать и другие факторы, связанные с затратами. Продолжительность лечения варьируется от человека к человеку. Спросите, как часто и как долго у вас могут быть эти расходы.

Лекарства. Сюда входят платежи за лекарства, прописанные в течение периода лечения. Например, химиотерапия или лекарства, помогающие справиться с побочными эффектами.

Транспорт и путешествия. Эти расходы зависят от того, где вы проходите лечение и как вы туда добираетесь.

Примеры транспортных и командировочных расходов включают:

  • Газ

  • Плата за проезд

  • Парковка

  • Такси

  • Стоимость проезда на автобусе или поезде

  • Стоимость авиабилетов

Некоторые люди предпочитают лечиться вдали от дома. В этом случае вам, возможно, придется оплатить проживание.

Семейные расходы и расходы на проживание. Сюда входят расходы на содержание домашнего хозяйства и уход за семьей во время лечения рака. Например:

Уход, уход на дому и долгосрочный уход. Сюда входит дополнительный уход, который может потребоваться больному раком. Например:

Трудовые, юридические и финансовые вопросы. Сюда входят расходы на профессиональную помощь по вопросам трудоустройства, юридическим или финансовым вопросам. Профессионалы могут помочь с:

  • Преодоление потери заработной платы пациентом или лицом, осуществляющим уход

  • Изучение трудовых прав в соответствии с законом

  • Подготовка подоходного налога для учета медицинских расходов

  • Составление завещания

Помощь в покрытии расходов, связанных с лечением рака

Поговорите об управлении или снижении ваших расходов на лечение с членами вашей медицинской команды, например:

Эти специалисты могут предоставить направления в службы поддержки и финансовые ресурсы. Подумайте о том, чтобы поговорить с представителем офиса вашего врача или вашей страховой компании, чтобы узнать больше о ваших медицинских расходах. Члены семьи и друзья также могут помочь вам управлять финансами.

Чтобы получить помощь в решении финансовых проблем, изучите услуги, доступные через национальные и местные организации. А если финансы вызывают значительный стресс, подумайте о том, чтобы поговорить с консультантом.

Связанные ресурсы


Центр юридических ресурсов по раку: Юридический справочник для пациентов

В чем разница между частными и общественными издержками и как они соотносятся с загрязнением и производством?

Это важное различие для понимания.Частные затраты фирм или отдельных лиц не всегда равны общим затратам общества на продукт, услугу или деятельность. Разница между частными затратами и общими затратами общества на продукт, услугу или деятельность называется внешней стоимостью; загрязнение является внешней стоимостью многих продуктов. Внешние затраты напрямую связаны с производством или поставкой товара или услуги, но это затраты, которые не оплачиваются непосредственно производителем. Когда внешние затраты возникают из-за того, что затраты на охрану окружающей среды не оплачиваются, это может привести к сбоям в работе рынка и экономической неэффективности на местном, государственном, национальном и даже международном уровне.

Начнем с определения частных издержек, внешних издержек и социальных издержек. Далее мы кратко рассмотрим влияние внешних издержек на цены, производство, распределение ресурсов и конкуренцию.

Ключевые понятия:

Частные затраты + Внешние затраты = Социальные затраты

Если внешние издержки > 0, то частные издержки < общественных издержек.

Затем общество склоняется к:

— Слишком низкая цена товара или услуги и
— Производит или потребляет слишком много товара или услуги.

Различные расходы имеют значение:

Частные затраты производителя товара, услуги или вида деятельности включают затраты, которые фирма платит за приобретение основного оборудования, наем рабочей силы и закупку материалов или других ресурсов. Хотя с точки зрения бизнеса это просто, важно также посмотреть на этот вопрос с точки зрения потребителей. Филд в своем тексте 1997 года «Экономика окружающей среды» приводит пример частных затрат, с которыми сталкивается потребитель при вождении автомобиля: 1

Частные расходы на это (управление автомобилем) включают топливо и масло, техническое обслуживание, амортизацию и даже время вождения, которое испытывает водитель автомобиля.

Частные затраты оплачиваются фирмой или потребителем и должны быть включены в решения о производстве и потреблении. На конкурентном рынке учет только частных издержек приведет к общественно эффективной норме выпуска только при отсутствии внешних издержек.

Внешние затраты , с другой стороны, не отражаются в отчетах о прибылях и убытках фирм или в решениях потребителей. Однако внешние издержки остаются издержками для общества, независимо от того, кто их оплачивает.Рассмотрим фирму, которая пытается сэкономить деньги, не устанавливая оборудование для контроля загрязнения воды. Из-за действий фирмы городам, расположенным вниз по реке, придется платить за очистку воды, прежде чем она станет пригодной для питья, население может обнаружить, что рекреационное использование реки ограничено, а рыбная промышленность может пострадать. Когда внешние издержки, подобные этим, существуют, они должны быть добавлены к частным издержкам для определения социальных издержек и обеспечения социально эффективной нормы производства.

Социальные затраты включают как частные затраты, так и любые другие внешние затраты общества, связанные с производством или потреблением товара или услуги. Социальные издержки будут отличаться от частных издержек, например, если производитель может избежать затрат на оборудование для контроля за загрязнением воздуха, позволяя производству фирмы возлагать затраты (ухудшение здоровья или окружающей среды) на другие стороны, на которых неблагоприятно влияет загрязнение воздуха. Помните также, что не только производители могут возлагать на общество внешние издержки. Давайте также рассмотрим, как действия потребителей также могут иметь внешние издержки, используя предыдущий пример Филда с вождением: 2

Социальные затраты включают в себя все эти частные затраты (топливо, масло, техническое обслуживание, страховка, амортизация и время вождения оператора), а также затраты, которые несут люди, не являющиеся оператором, которые подвергаются воздействию заторов и загрязнения воздуха в результате использования машина.

Ключевым моментом является то, что даже если фирма или частное лицо избегает оплаты внешних издержек, возникающих в результате их действий, издержки для общества в целом (заторы, загрязнение, очистка окружающей среды, визуальное ухудшение, воздействие на дикую природу и т. д.) остаются. Эти внешние издержки должны быть включены в социальные издержки, чтобы гарантировать, что общество работает с социально эффективной нормой производства.

Помимо очевидных экологических проблем, можно спросить, почему внешние издержки представляют интерес для экономистов?

Последствия для ресурсов
Социально эффективный уровень производства на конкурентном рынке достигается, когда социальные издержки (как частные, так и внешние) учитываются при принятии решений о производстве и потреблении. 3

Существование внешних издержек влияет на цены на продукцию, уровни выпуска, использование ресурсов и конкуренцию. Когда с товаром (или услугой) связаны значительные внешние затраты, тогда цена товара слишком низка (поскольку внешние затраты не оплачиваются), а уровень его выпуска слишком высок по сравнению с социально эффективным уровнем выпуска для данного товара. хорошо. В итоге, если издержки и цены не включают внешние издержки, рынок не даст социально эффективного результата.

Рассмотрите также вопросы конкуренции: на уровне отдельных фирм, а также в масштабах штатов или наций неспособность оплачивать внешние издержки даст этим фирмам или нациям конкурентное преимущество перед производителями, которые оплачивают внешние издержки, связанные с производством продукции. их продукты. Если вы заинтересованы, графическое рассмотрение вопроса следует!

Вот графическая иллюстрация (для тех, кто любит диаграммы!)
На графической иллюстрации пересечение кривой спроса и кривой предельных издержек представляет собой социально эффективную норму выпуска на конкурентном рынке.Однако в случае, когда существуют внешние издержки, нам необходимо построить две кривые: кривую предельных частных издержек и кривую предельных общественных издержек (равную кривой предельных частных издержек плюс кривая предельных внешних издержек).

Сравнение цен и результатов показывает, как внешние затраты влияют на распределение ресурсов. Если фирма (или страна) оплачивает только частные издержки и избегает уплаты внешних издержек, связанных с их продуктом, то выпуск и цены будут определяться в точке P, где кривая предельных частных издержек (жирная сплошная черная линия) совпадает с кривой спроса ( тонкая фиолетовая линия). При P (тонкие пунктирные зеленые линии) цена равна Pp, а выпуск равен Op.

Когда фирма оплачивает частные и внешние издержки, кривая предельных общественных издержек (красная пунктирная линия) создается путем добавления предельных внешних издержек к предельным частным издержкам. В этом случае пересечение кривой предельных общественных издержек и кривой спроса происходит в точке S (тонкие синие линии) с ценой Ps и выпуском Os. Точка S обозначает социально эффективный уровень производства.

С ресурсной точки зрения важным моментом этого сравнения является то, что включение предельных внешних издержек производства и распределение ресурсов на основе полных социальных издержек приводит к более высокой цене товара (Ps > Pp) и меньшему выпуску (Os < Op ), чем только включая частные расходы.Более низкая производительность, как правило, также снижает объем загрязнения, возникающего в результате деятельности.

Резюме
Обществу будет лучше, если решения о производстве и потреблении будут основываться на социальных издержках, включающих внешние издержки, потому что внешние издержки действительно имеют значение в реальном мире. Разработчики политики ищут способы заставить фирмы и потребителей «усвоить» или принять во внимание внешние издержки, которые они создают, когда принимают решения о производстве и потреблении.


Примечания

1. Поле. 1997. Экономика окружающей среды: введение , стр. 52.

2. Поле. 1997. Экономика окружающей среды: введение , стр. 52.

Там же. Глава 4, Экономическая эффективность и рынки, стр. 63-73.

Ресурсы

Field, Barry C., 1997. Экономика окружающей среды: введение. Ирвин/Макгроу-Хилл, Бостон.

Джонсон, Гарри Г.Переиздание 1990 года. Человек и окружающая его среда. Случайный документ № 6, Британско-Североамериканский комитет.

Некоторые предложения веб-сайта:

Совет по экологической грамотности .
http://www.enviroliteracy.org/category.php/5.html

Агентство по охране окружающей среды (EPA) Образовательные ресурсы.
http://www.epa.gov/epahome/educational.htm

Всемирный банк: экономика и показатели окружающей среды. http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/essdext.nsf/44ParentDoc/EnvironmentalEconomicsandIndicators?Opendocument

 

Анализ затрат и результатов: что это такое и как это сделать

Вы не уверены, является ли то или иное решение оптимальным для вашего бизнеса? Вы сомневаетесь, стоит ли предложенный проект усилий и ресурсов, затраченных на его успех? Вы планируете внести изменения в свой бизнес, маркетинг или стратегию продаж, зная, что это может иметь последствия для всей вашей организации?

Многие предприятия, организации и предприниматели отвечают на эти и другие вопросы с помощью бизнес-аналитики, в частности, путем проведения анализа затрат и результатов.

Что такое анализ затрат и результатов?

Анализ затрат и результатов представляет собой процесс сравнения прогнозируемых или предполагаемых затрат и выгод (или возможностей), связанных с проектным решением, для определения того, имеет ли оно смысл с точки зрения бизнеса.

Вообще говоря, анализ затрат и результатов включает подсчет всех затрат на проект или решение и вычитание этой суммы из общей прогнозируемой выгоды от проекта или решения. (Иногда это значение представляется как отношение.)

Если прогнозируемые выгоды перевешивают затраты, вы можете утверждать, что решение является правильным. Если, с другой стороны, затраты перевешивают выгоды, то компания может захотеть переосмыслить решение или проект.

Анализ затрат и результатов — это форма принятия решений на основе данных, наиболее часто используемая в бизнесе как в уже существующих компаниях, так и в стартапах. Основные принципы и рамки могут быть применены практически к любому процессу принятия решений, независимо от того, связаны ли они с бизнесом или нет.

Связанный: Бизнес-аналитика: что это такое и почему это важно

Как провести анализ затрат и результатов

1. Установите основу для вашего анализа

Чтобы ваш анализ был максимально точным, вы должны сначала установить рамки, в которых вы его проводите. Как именно будет выглядеть эта структура, зависит от специфики вашей организации.

Определите цели и задачи, которые вы пытаетесь решить с помощью предложения.Что нужно сделать, чтобы считать начинание успешным? Это может помочь вам определить и понять ваши затраты и выгоды и будет иметь решающее значение при интерпретации результатов вашего анализа.

Точно так же решите, какую метрику вы будете использовать для измерения и сравнения выгод и затрат. Чтобы точно сравнить их, ваши затраты и выгоды должны быть измерены в одной и той же «общей валюте». Это не обязательно должна быть реальная валюта, но часто это предполагает присвоение суммы в долларах каждой потенциальной стоимости и выгоде.

2. Определите свои затраты и выгоды

Ваш следующий шаг — сесть и составить два отдельных списка: один — всех прогнозируемых затрат, а другой — ожидаемых выгод предлагаемого проекта или действия.

При подсчете затрат вы, скорее всего, начнете с прямых затрат , которые включают расходы, непосредственно связанные с производством или разработкой продукта или услуги (или с реализацией проекта или бизнес-решения). Затраты на оплату труда, производственные затраты, затраты на материалы и стоимость запасов — все это примеры прямых затрат.

Но также важно не ограничиваться очевидным. Другие категории затрат, которые вы должны учитывать, включают:

  • Косвенные расходы: Как правило, это фиксированные расходы, такие как коммунальные услуги и арендная плата, которые увеличивают накладные расходы при ведении бизнеса.
  • Нематериальные затраты: Это любые затраты, которые трудно измерить и количественно оценить. Примеры могут включать снижение уровня производительности при развертывании нового бизнес-процесса или снижение удовлетворенности клиентов после изменения процессов обслуживания клиентов, что приводит к меньшему количеству повторных покупок.
  • Альтернативные издержки: Это относится к упущенным выгодам или возможностям, которые возникают, когда бизнес предпочитает один продукт или стратегию другому.

Аналогичным образом пособия могут быть:

  • Прямой: Например, увеличение доходов и продаж благодаря новому продукту
  • Косвенный: Например, повышенный интерес клиентов к вашему бизнесу или бренду
  • Нематериальное: Например, повышение морального духа сотрудников
  • Конкурентоспособный: Например, быть первопроходцем в отрасли или вертикали

3.Назначьте сумму или стоимость в долларах для каждой стоимости и выгоды

После того, как вы составили исчерпывающие списки всех затрат и выгод, вы должны назначить каждому из них сумму в долларах. Если вы не оцените все затраты и выгоды, их будет сложно точно сопоставить.

Прямые затраты и выгоды проще всего определить в долларах. Косвенные и нематериальные затраты и выгоды, с другой стороны, могут быть сложными для количественной оценки. Это не значит, что вы не должны пытаться; существует множество вариантов программного обеспечения и методологий для присвоения этих неочевидных значений.

4. Подсчитайте общую стоимость выгод и затрат и сравните

После того, как рядом с каждой стоимостью и выгодой будет указана сумма в долларах, вы можете подсчитать каждый список и сравнить их.

Если общие выгоды превышают общие затраты, то у вас есть экономическое обоснование для продолжения проекта или принятия решения. Если общие затраты превышают общие выгоды, вы можете пересмотреть предложение.

Помимо простого сопоставления общих затрат и выгод, вам также следует вернуться к структуре, установленной на первом этапе.Показывает ли анализ, что вы достигаете целей, которые вы определили как маркеры успеха, или он показывает, что вы не достигли цели?

Если затраты превышают выгоды, спросите себя, есть ли альтернативы предложению, которые вы не рассматривали. Кроме того, вы можете определить способы снижения затрат, которые позволят вам достичь своих целей с меньшими затратами, оставаясь при этом эффективными.

Связанный: Финансы и бухгалтерский учет: в чем разница?

Плюсы и минусы анализа затрат и результатов

Есть много положительных причин, по которым бизнес или организация могут использовать анализ затрат и результатов как часть своего процесса принятия решений. Есть также несколько потенциальных недостатков и ограничений, которые следует учитывать, прежде чем полностью полагаться на анализ затрат и результатов.

Преимущества анализа затрат и результатов


  • Работает на основе данных: Анализ затрат и результатов позволяет отдельным лицам или организациям оценить решение или потенциальный проект без каких-либо мнений или личных предубеждений. Таким образом, он предлагает независимую и основанную на фактических данных оценку ваших вариантов, что может помочь вашему бизнесу стать более управляемым данными и логичным в своей работе.
  • Упрощает принятие решений: Деловые решения часто бывают сложными по своей природе. Сводя решение к затратам и выгодам, анализ затрат и выгод может сделать их менее сложными.
  • Он может выявить скрытые затраты и выгоды: Анализ затрат и выгод заставляет вас сесть и описать все потенциальные затраты и выгоды, связанные с проектом, что может помочь вам выявить менее очевидные факторы, такие как косвенные или нематериальные затраты. .

Ограничения анализа затрат и результатов


  • Трудно предсказать все переменные: Хотя анализ затрат и выгод может помочь вам определить предполагаемые затраты и выгоды, связанные с бизнес-решением, сложно предсказать все факторы, которые могут повлиять на результат.Изменения рыночного спроса, стоимости материалов и глобальной деловой среды иногда могут быть непостоянными и непредсказуемыми, особенно в долгосрочной перспективе.
  • Это настолько хорошо, насколько хороши данные, использованные для его завершения: Если вы полагаетесь на неполные или неточные данные для завершения анализа затрат и результатов, результаты анализа будут также неточными или неполными.
  • Лучше подходит для проектов средней и малой продолжительности: Для проектов или бизнес-решений, требующих более длительных сроков, анализ затрат и результатов имеет больше шансов не попасть в цель по нескольким причинам. Чем дальше вы продвигаетесь, тем сложнее делать точные прогнозы. Также возможно, что долгосрочные прогнозы не будут точно учитывать такие переменные, как инфляция, что может повлиять на общую точность анализа.
  • Он устраняет человеческий фактор: Несмотря на то, что желание получить прибыль движет большинством компаний, существуют и другие, неденежные причины, по которым организация может принять решение о реализации проекта или решения. В этих случаях может быть трудно согласовать моральные или «человеческие» точки зрения с бизнес-кейсом.

В конце концов, анализ затрат и результатов не должен быть единственным инструментом или стратегией, которую вы используете при определении того, как продвигать свой бизнес в будущем. Это всего лишь единственный вариант в вашем распоряжении.

Вы хотите вывести свою карьеру на новый уровень? Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению по службе с помощью основных деловых навыков, чтобы узнать, как расширение ваших бизнес-знаний может помочь вам оказать влияние на вашу организацию и быть конкурентоспособными на рынке труда.

Анализ выгод и затрат — MnDOT

Анализ выгод и затрат транспортных проектов

1. Назначение

Этот документ предназначен для предоставления рекомендаций по проведению анализа выгод и затрат для проектов строительства автомагистралей. Руководство включает в себя:

  • Справочная информация об анализе выгод и затрат и о том, как он может вписаться в процесс разработки проекта.
  • Обсуждение экономических терминов и принципов.
  • Обзор соответствующих этапов проведения анализа выгод и затрат для проектов строительства автомагистралей.
  • Консультации по использованию результатов «выгоды-затраты».

Настоящее руководство основано на «Анализе преимуществ для пользователей автомобильных дорог», AASHTO, август 2003 г.

В этом документе представлены рекомендации по анализу затрат и выгод для проектов улучшения автомагистралей в следующей последовательности:

2.

Что такое анализ затрат и результатов

Анализ выгод и затрат представляет собой систематическую оценку экономических преимуществ (выгод) и недостатков (затрат) набора инвестиционных альтернатив.Как правило, «Базовый вариант» сравнивается с одним или несколькими Альтернативами (которые имеют значительное улучшение по сравнению с Базовым вариантом). Анализ оценивает возрастающие различия между Базовым вариантом и Альтернативой(ами). Другими словами, анализ выгод и затрат пытается ответить на вопрос: какие дополнительные выгоды появятся в результате реализации этой Альтернативы и какие дополнительные затраты потребуются для ее реализации?

Целью анализа выгод и затрат является перевод результатов инвестиций в денежное выражение и учет того факта, что выгоды обычно накапливаются в течение длительного периода времени, тогда как капитальные затраты возникают в основном в первые годы.Основными элементами, связанными с транспортировкой, которые могут быть монетизированы, являются затраты времени в пути, эксплуатационные расходы транспортных средств, затраты на безопасность, текущие расходы на техническое обслуживание и остаточная стоимость капитала (сочетание капитальных затрат и ликвидационной стоимости). Для некоторых видов проектов, таких как объездные пути, время в пути и безопасность могут улучшиться, но эксплуатационные расходы могут увеличиться из-за увеличения расстояния в пути. Правильно проведенный анализ выгод и затрат покажет, превышают ли экономия времени в пути и безопасности расходы на проектирование, строительство и долгосрочные повышенные эксплуатационные расходы.

Анализ выгод и затрат использовался руководителями проектов в качестве инструмента, помогающего оценить предварительные концепции в ходе исследований по раннему планированию, оценить альтернативы и выбрать предпочтительную альтернативу как часть проектной экологической документации, а также оценить потенциальные варианты проектирования и стадии строительства как часть детального проектирования и/или строительства. Анализ выгод и затрат обеспечивает денежную меру относительной экономической желательности альтернатив проекта, но лица, принимающие решения, часто сопоставляют результаты с другими неденежными эффектами и воздействиями проекта.

Вернуться к началу

3. Как анализ выгод и затрат вписывается в процесс разработки проекта?

Анализ выгод и затрат — это инструмент, помогающий менеджерам проектов при оценке и сравнении различных альтернатив. Альтернативные сравнения выполняются на разных этапах процесса разработки проекта, включая разработку концепции, экологическую документацию, проектирование и строительство.Результаты анализа затрат и выгод, а также информация общественности и экологическая документация могут использоваться для оценки как монетизированных, так и неденежных эффектов и воздействия альтернатив, когда необходимо принять решение.

Хотя анализ выгод и затрат всегда пытается ответить на вопрос: «С экономической точки зрения выгоды стоят вложений?» Этот вопрос ставится по-разному на разных этапах процесса разработки проекта.

  • Планирование проекта: С экономической точки зрения, стоят ли выгоды от строительства дороги затрат на проект (по сравнению с существующей системой)?
  • Проектирование и исследование окружающей среды: С экономической точки зрения, выгоды от местоположения «А» стоят затрат на проект? Чем место «А» отличается от «В» или «С»?
  • Планирование строительства: с экономической точки зрения, стоят ли выгоды от закрытия некоторых или всех полос во время строительства задержки движения и затрат на изменение направления движения (по сравнению с сохранением некоторых полос открытыми)?

В принципе, идеальный анализ затрат и выгод должен спроецировать и оценить все возможности, но это невозможно и нецелесообразно, так как это сопряжено с большими неопределенностями.

Вернуться к началу

4. Экономические термины и принципы

Прежде чем обсуждать метод проведения анализа выгод и затрат, полезно понять основные экономические термины и принципы, которые обычно используются. Их можно разделить на три категории: выгоды, издержки и дисконтирование. Они подробно обсуждаются ниже.

4.1 ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ДОРОГЕ

Выгоды от транспортных инвестиций — это прямые положительные эффекты этого проекта; то есть желаемые вещи, которые мы получаем, напрямую инвестируя в проект.Например, усовершенствование может уменьшить количество или тяжесть аварий, устранить длительные задержки в часы пик или сократить схему проезда (предоставить более короткий маршрут). При анализе затрат на выгоды от дорожного движения обычная процедура заключается в том, что выгоды сначала оцениваются в физическом выражении, а затем оцениваются в экономическом выражении. Это означает, что аналитик должен сначала оценить количество устраненных аварий, сэкономленное время в пути и/или сокращенный пробег транспортных средств, прежде чем присваивать или рассчитывать денежные значения.

Выгоды от инвестиций в транспорт обычно оцениваются путем сравнения количества времени в пути, пройденного транспортного средства километража и ожидаемого количества аварий для альтернативы базовому сценарию. Физическая проекция изменения, вызванного каждой альтернативой, обычно осуществляется с помощью инженерного анализа.

Вторым шагом является перевод этих физических выгод в денежное выражение.

Экономия времени в пути обычно приносит наибольшую выгоду.Эта экономия рассчитывается на основе разницы во времени в пути между базовым и альтернативным вариантами. Время в пути часто выражается в виде транспортных часов в пути (VHT) и может быть оценено с использованием компьютерных моделей, электронных таблиц и/или прогонов времени в пути, в зависимости от уровня необходимого анализа и наличия данных.

Оценка экономии времени в пути должна включать как водителя, так и пассажиров в транспортном средстве (т. е. коэффициенты загрузки транспортного средства). Во многих случаях коэффициенты загрузки транспортных средств варьируются в часы пик и в непиковые часы, а также между альтернативными вариантами.Для представления различных условий можно использовать несколько коэффициентов загрузки транспортных средств.

Оценка экономии времени в пути рассчитывается с использованием стандартизированных показателей стоимости часа на человека для различных транспортных средств (автомобилей или грузовиков).

При улучшении транспорта стоимость эксплуатации транспортных средств на определенном объекте или наборе объектов может измениться. Эксплуатационные расходы могут измениться из-за изменения количества пройденных миль, как в случае более короткого объезда, сокращения схемы или изменения направления поездок, или они могут измениться из-за изменения количества остановок или изменения скорости-цикла. 1

Количество пройденных транспортных средств миль (VMT) является наиболее распространенной переменной, влияющей на эксплуатационные расходы транспортных средств. После того как изменение пробега транспортного средства оценено, оценка эксплуатационных расходов транспортного средства рассчитывается с использованием стандартизированных значений затрат на милю для различных транспортных средств (автомобилей или грузовиков). Однако, если ожидаются значительные выгоды от других типов изменений в характеристиках движения, таких как сокращение количества остановок транспортного средства, уменьшение количества циклов переключения скоростей и, возможно, изменение состояния дорожного покрытия, эти выгоды также могут быть оценены.

Преимущества безопасности являются одним из основных преимуществ, которые могут быть получены в результате усовершенствования транспорта. Выгоды возникают, когда уменьшается количество аварий и/или серьезность аварий на объекте или наборе объектов из-за улучшения транспорта. Стандартные инженерные методы могут быть использованы для оценки как потенциального снижения аварийности, так и/или изменения серьезности.

Управление дорожной инженерии MnDOT разработало стандартный набор экономических показателей для аварий различной степени тяжести.2 Эти значения применяются к изменению количества и серьезности аварий для получения денежной выгоды.

4.2 Затраты

С экономической точки зрения стоимость транспортных инвестиций представляет собой стоимость ресурсов, которые необходимо израсходовать для реализации проекта. Необходимо оценить общую стоимость строительства и любые дополнительные расходы на техническое обслуживание. Важно отметить, что анализ не акцентирует внимание на том, кто несет расходы, а скорее направлен на включение любых и всех затрат, связанных с осуществлением проекта.

Капитальные затраты

Капитальные затраты составляют общие инвестиции, необходимые для подготовки улучшения автомагистрали к обслуживанию, от проектирования до ландшафтного дизайна. Когда это возможно, капитальные затраты должны быть сгруппированы в аналогичные категории жизненного цикла. К ним относятся: проектирование, полоса отчуждения, основные конструкции, планировка и дренаж, основание и основание, покрытие и прочие элементы. Эти группировки по жизненному циклу упрощают расчет остаточной стоимости капитала.Оценки капитальных затрат, начиная от подробных инженерных оценок и заканчивая оценками затрат на уровне планирования, должны быть настолько уточнены, насколько это необходимо для стадии проекта в процессе разработки проекта.

Основные расходы на реабилитацию

В течение периода анализа выгод и затрат могут потребоваться будущие инвестиции для поддержания работоспособности крупного транспортного объекта. Например, на новой или реконструированной автомагистрали укладка тротуарной плитки может потребоваться через 8, 12 или 15 лет после первого года строительства.Стоимость накладок или других основных мероприятий по консервации следует включить в анализ и отнести к году, когда они, как ожидается, будут выполнены.

Обычные ежегодные расходы на техническое обслуживание

При оценке транспортных инвестиций важно учитывать будущие затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание объекта. Мосты требуют профилактического обслуживания, а проезжие части приходится каждый год расчищать и ремонтировать. В случае модернизированной дороги необходимо оценить предельные или дополнительные затраты на содержание, которые потребуются для Альтернативы по сравнению с Базовым вариантом.Для нового объекта (новая трасса) все дополнительные затраты на техническое обслуживание должны быть включены в качестве дополнительного увеличения затрат.

Остаточная стоимость капитала (RCV)

Многие компоненты проекта сохраняют некоторый остаточный срок полезного использования после периода анализа затрат и выгод (обычно 20 лет). В конце периода анализа созданная инфраструктура, как правило, еще не полностью изношена и будет продолжать приносить пользу водителям и путешественникам в будущем. Важно отразить это значение в анализе.

Остаточная капитальная стоимость рассчитывается путем определения процента срока полезного использования, оставшегося после периода анализа, и умножения этого процента на стоимость строительства для этого компонента. Оценка остаточной стоимости капитала на конец периода анализа затем преобразуется в текущую стоимость и вычитается из первоначальных капитальных затрат.

4.3 Дисконтирование

Для большинства инвестиций в транспорт расходы понесены в первые годы, в то время как выгоды от инвестиций накапливаются в течение многих лет в будущем.При оценке затрат и выгод проекта необходимо учитывать временную стоимость денег, переводя затраты и выгоды, имеющие место в разные годы, в общий год. Этот процесс известен как дисконтирование. Дисконтирование преобразует будущие затраты и выгоды, возникающие в разные годы, в стоимость обычного года (текущую стоимость).

В целом экономический анализ инвестиций в транспорт использует постоянные доллары; инфляция не учитывается в оценках затрат и выгод. Текущая стоимость (PV) будущих затрат или выгод может быть определена по формуле:


Где:

ПВ

=

текущая стоимость

АВ (или АС)

=

годовая выгода (или годовая стоимость)

р

=

ставка дисконтирования

йи

=

год возникновения выгоды или затрат

лет

=

год анализа (т.э., год, к которому дисконтированы будущие доллары)

В экономическом анализе все затраты и выгоды приводятся в постоянных долларах (без инфляции) и дисконтируются к году анализа. Год анализа обычно текущий год.

Пример

Стоимость нового участка шоссе оценивается в 5 000 000 долларов. Строительство будет происходить в 2010 году. Год анализа 2005.Если ставка дисконтирования составляет 3,6 процента на 2005 год, какова текущая стоимость стоимости строительства?

ПВ

=

?

АС

=

5 000 000 долларов

р

=

0.036

нет

=

2010 – 2005 = 5

ФВ

=

5 000 000/(1 + 0,036)5

ФВ

=

4 189 587 долларов. 13

ФВ

=

4 200 000 долларов (округлено)


Чтобы понять экономическую логику дисконтирования, рассмотрим пример строительства стоимостью 5 миллионов долларов. Если 5 миллионов долларов будут потрачены сегодня (2005 г.), это составит 5 миллионов долларов в текущей стоимости. Если проект может подождать до 2010 года, деньги можно положить в банк, где они будут приносить проценты, или вложить в другие проекты, где они принесут немедленную выгоду.Сумма, которую необходимо внести в банк, чтобы иметь 5 миллионов долларов в 2010 году, используя ставку дисконтирования 3,6 процента, составляет всего 4,2 миллиона долларов — текущая стоимость стоимости проекта в 2010 году. Та же логика применима и к льготам.

Вернуться к началу

5 Проведение анализа выгод и затрат

В этом разделе представлена ​​основанная на этапах методология проведения анализа выгод и затрат. Эти этапы относятся непосредственно к проектам улучшения автомагистралей и могут использоваться с некоторыми изменениями для других видов инвестиций в транспорт.Ссылка на руководство по проведению анализа выгод и затрат для других типов транспортных улучшений содержится в Техническом меморандуме № 04-05-1M-01 Реализация Политики рентабельности транспортного плана штата Миннесота.

Проекты по улучшению автомобильных дорог обычно увеличивают пропускную способность существующих объектов или систем и/или повышают безопасность существующих объектов или систем. Анализ этих типов проектов включает следующие четыре этапа:

  1. Планирование анализа и определение его объема.
  2. Выполнение инженерного анализа альтернатив.
  3. Расчет приведенной стоимости затрат и выгод проекта.
  4. Оценка результатов – анализ выгод и затрат.

На рис. 3 показаны этапы анализа, основные входные данные и результаты.

Планирование анализа выгод и затрат и выполнение инженерного анализа (первые два этапа) требуют тщательного обдумывания.Анализ должен отражать соответствующие выгоды и различия в затратах между Базовым вариантом и выбранными Альтернативами. Эти первые два этапа являются наиболее сложными и требуют наибольшего времени и усилий. Стадия экономического расчета – относительно короткий и простой процесс. Оценка и интерпретация результатов требует суждений и опыта. Процесс проведения анализа выгод и затрат может быть итеративным: процесс может потребовать возврата к предыдущему этапу для проверки результатов и изучения дополнительных альтернатив.

Четыре этапа анализа более подробно обсуждаются ниже.

5.1 ЭТАП 1: ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕГО ОБЛАСТИ

Успешный анализ выгод и затрат дает достоверные результаты на уровне детализации, соответствующем предполагаемому использованию и уровню тщательности проекта. Первоначальные действия по планированию должны определить общую основу для сравнения эффектов Альтернативы и Базового варианта. Важные элементы, которые необходимо определить на ранней стадии процесса анализа, включают анализируемые сценарии автомагистралей, годы начала и окончания анализа, рассматриваемую географическую область и подход, который будет использоваться для анализа характера поездок.Важно, чтобы все альтернативы были разработаны и проанализированы с одинаковым уровнем детализации; это следует учитывать на этапе планирования. Чтобы создать общую структуру, выполните следующие три шага:

1. Определите цель анализа и соответствующий уровень детализации.

Первым шагом в создании основы для анализа является определение цели анализа выгод и затрат.Будут ли результаты анализа использоваться для выбора между альтернативами? Проводится ли анализ, чтобы показать, что Предпочтительная альтернатива экономически целесообразна для включения в окончательную экологическую документацию? Или анализ делается для проверки сценариев программирования? Определение цели анализа помогает определить уровень детализации, подходящий для исследования.

Два других фактора также помогают определить соответствующий уровень детализации: доступные данные и бюджет анализа.Доступные данные зависят от проекта и влияют на уровень детализации, необходимый для анализа выгод и затрат. Источники данных варьируются от традиционных инженерных методов до сложных региональных моделей спроса на поездки. Доступность этих данных зависит от каждого проекта. Планирование анализа выгод и затрат должно установить, какие данные доступны, а затем проверить, соответствуют ли имеющиеся данные цели анализа и обеспечивают ли соответствующий уровень детализации для анализа выгод и затрат. Бюджет анализа также влияет на соответствующий уровень детализации.Уровень детализации должен быть одинаковым на протяжении всего анализа (одинаков для Базового варианта и Альтернатив) и соответствовать доступному бюджету.

На рис. 4 ниже показано соотношение между уровнем данных и уровнем анализа. В случае, если имеющиеся данные не соответствуют желаемому уровню детализации для тщательно изучаемого проекта, следует рассмотреть возможность проведения анализа чувствительности.


Часто неопределенные данные, такие как время в пути или эксплуатационные расходы, задаются в виде диапазона.Анализ чувствительности можно использовать для проверки надежности результатов выгоды-затраты путем анализа влияния диапазона неопределенных данных на окончательное соотношение выгоды-затраты. Планирование анализа должно включать время и ресурсы для анализа чувствительности. Хорошо спланированный анализ даст достоверные результаты, соответствующие цели анализа, имеющимся проблемам с данными и бюджету.

2. Определите базовый вариант, предлагаемую альтернативу и соответствующую область исследования.

Для каждого анализа требуется определение базового варианта и предлагаемых альтернатив. Базовый вариант не обязательно является альтернативой «ничего не делать», но, как правило, это альтернатива с «наименьшими» капитальными затратами, которая поддерживает работоспособность существующего объекта. Другими словами, базовый вариант должен включать оценку любого физического и эксплуатационного износа. в состоянии объекта и расходы, связанные с необходимостью периодической реабилитации основных элементов объекта в течение анализируемого периода.

Предлагаемые альтернативы представляют собой конкретный и дискретный набор улучшений автомагистрали, которые можно осуществить. Эти улучшения обычно изменяют время в пути, эксплуатационные расходы транспортных средств и/или характеристики безопасности по сравнению с базовым вариантом. Предлагаемые альтернативы также должны в достаточной степени отличаться друг от друга, т. е. небольшие смещения или изменения выравнивания, которые практически не влияют на время в пути, безопасность или эксплуатационные расходы, не должны рассматриваться как отдельные альтернативы с точки зрения анализа выгод и затрат.Альтернатива должна быть указана как можно более подробно для целей оценки затрат (капитальных и эксплуатационных) и влияния на время в пути, эксплуатационные расходы и безопасность.

Должна быть выбрана соответствующая область исследования, чтобы было включено большинство результатов проекта. Район исследования должен представлять собой логическую географическую область, в пределах которой инвестиционная альтернатива (альтернативы) в существенной степени повлияет на путешествия.

Выгоды от проекта выводятся из сравнения данных о пользователях автомагистралей Базового варианта (время в пути, эксплуатационные расходы и безопасность), которые происходят в пределах изучаемой территории, с данными Альтернативного(ых) сценария(ов).

3. Определите временные рамки анализа и соответствующие годы.

Каждый анализ выгод и затрат включает элементы, зависящие от времени, которые должны быть определены и поддерживаться на протяжении всего анализа. Эти элементы:

  • Период анализа
  • Годы постройки
  • Первый год льгот
  • Конечный год анализа/год остаточной стоимости капитала (RCV)
  • Количество дней в году

На рис. 5 показаны разные использованные годы.В следующем тексте определяются соответствующие элементы и приводятся типичные значения, где это применимо.

Временные рамки анализа — это период времени, в течение которого сравниваются и оцениваются выгоды проекта и связанные с ним затраты. Общие принципы выбора периода анализа:

  • Временные рамки должны быть достаточно длительными, чтобы получить большинство преимуществ, но не настолько длительными, чтобы превысить возможности для разработки качественной информации о дорожном движении.
  • Временные рамки анализа должны соответствовать срокам, используемым для других анализов, проводимых для проекта, таких как прогнозы потребности в перевозках или модели стоимости жизненного цикла.
  • Сроки должны быть одинаковыми для всех альтернатив.
  • В анализ следует включить все выгоды и затраты, возникающие или накапливающиеся в течение этого периода времени.

Период анализа в 20 лет является типичным для проектов по улучшению транспорта, поскольку для этого периода обычно доступна информация о дорожном движении и демографические данные.

Затраты на строительство в анализе выгод и затрат относятся к году или годам, в которых они ожидаются. Если сроки понесенных затрат неизвестны, стоимость строительства следует разделить поровну по годам строительства. Например, если строительство рассчитано на три года, с 2001 по 2003 год, стоимость строительства должна быть разделена поровну между 2001, 2002 и 2003 годами. Принципы: Дисконтирование).

Первый год льгот – это первый полный год после завершения строительства Альтернативы. Например, если строительство планируется завершить осенью 2005 г., первым годом выплаты пособий будет 2006 г.

Последний год анализа и год остаточной стоимости капитала совпадают. Например, если в исследовании есть анализ выгод и затрат за 20 лет (с 2001 по 2020 год), последним годом анализа и годом остаточной стоимости капитала является 2020 год.

  • Последний год анализа определяется как последний год анализа затрат и выгод.
  • Год остаточной стоимости капитала определяется как год, в котором оценивается остаточная стоимость капитала (ликвидационная стоимость) транспортных инвестиций. Методы расчета остаточной стоимости капитала обсуждаются в разделе «Расчеты» (пункт 6 в разделе 5.3).

Количество дней в году, в течение которых начисляются льготы, зависит от характеристик трафика и предлагаемого улучшения.Типичное улучшение пропускной способности, осуществляемое в районе с высоким уровнем пригородного движения (поездки между домом и работой), должно занять 260 дней, количество рабочих дней (с понедельника по пятницу) в году. Эффекты дня недели для этого примера выбраны потому, что объемы трафика в это время неизменно самые высокие в течение всего года. Однако, если бы тот же самый пример был использован с усовершенствованием, представляющим собой новую дорогу, которая сократила бы длину поездки для всех пользователей на две мили, выгоды накапливались бы в течение 365 дней в году. Кроме того, существенные преимущества могут быть получены в выходные дни для проектов в некоторых районах (особенно там, где существуют рекреационные поездки). В этих случаях пособия в выходные дни могут оцениваться отдельно и добавляться к анализу рабочих дней. В районах с меньшим количеством пассажиров следует использовать 365 дней. Предполагаемое количество дней в году должно всегда указываться в аналитической документации.

5.2 ЭТАП 2: ТЕХНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

После планирования анализа выгод и затрат необходимо собрать и/или сгенерировать данные для Базового варианта и Альтернативы(-ей).Данные, используемые в анализе выгод и затрат MnDOT, могут быть получены из нескольких инженерных источников: деятельность по сбору данных на местах, управление дорожного движения MnDOT, результаты моделирования поездок/трафика на уровне проекта, другие общие инженерные подходы и профессиональные суждения.

Инженерный анализ специфичен для альтернатив и часто требует значительных усилий. Данные, полученные в ходе инженерного анализа (для базового варианта и альтернативы), включают:

  • Данные о льготах
    • Среднегодовой дневной объем трафика (AADT)
    • Ежедневный пробег автомобиля в часах (VHT)
    • Ежедневный пробег транспортных средств (VMT)
    • Другие эксплуатационные изменения, такие как ежедневное количество остановок смены скорости и цикла
    • Ежегодное количество сбоев и серьезности для базового варианта и прогнозируемое(ые) изменение(я) количества сбоев и серьезности на основе улучшения Альтернатива(ы)
  • Данные о затратах
    • Капитальные затраты
    • Ежегодные расходы на техническое обслуживание и ремонт
А.Инженерный анализ, связанный с выгодами

Решения о соответствующем уровне детализации, принятые при планировании анализа выгод и затрат, становятся важными при создании данных, связанных с выгодами. Надлежащий уровень детализации помогает определить инструменты и методы, которые следует использовать. Независимо от инструментов и методов, используемых для получения данных, анализ должен поддерживать непротиворечивую основу (например, основу модели, базовый маршрут времени в пути и т. д.) и уровень детализации для всех альтернатив.

Несколько инструментов и методов могут генерировать данные об объемах трафика (AADT), времени в пути (VHT) и транспортных милях (VMT) для анализа выгод и затрат. Инструменты и методы включают региональные модели спроса на поездки, модели местных операций, инженерную оценку и другие методы. Соответствующие инструменты и методологии зависят от области исследования и базового варианта, определенных во время планирования анализа. На рис. 6 показаны характеристики проекта и типичные инструменты/методы. В случаях, когда наиболее часто используемый инструмент недоступен, можно использовать комбинацию инструментов.Например, для получения информации о VMT/VHT можно использовать региональную модель спроса на поездки, а для оценки количества изменений скорости-цикла можно использовать модель местных транспортных операций.

При формировании данных о времени в пути и эксплуатации транспортного средства важно учитывать изменения VHT или VMT как на изучаемой магистрали, так и на затронутой ею системе автомобильных дорог. Например, одним из вариантов может быть добавление полосы к изучаемой автомагистрали, что приводит к увеличению пробега транспортных средств на самой автомагистрали (т.д., привлекает походы в учебный коридор). Однако новая полоса может привести к уменьшению количества миль, пройденных транспортными средствами на других объектах в этом районе. Модели регионального спроса на поездки полезны для оценки последствий отклонения трафика. Если региональная модель спроса на поездки недоступна и велика вероятность значительного отклонения трафика, изменения трафика следует оценивать с использованием других методов, таких как кривые изменения маршрута и оценки времени в пути.

Данные о времени в пути (проезд автомобиля в часах — VHT) часто генерируются с использованием моделей спроса на поездки (например,например, TRANPLAN или TP+) или моделей управления дорожным движением (например, Synchro/SimTraffic, CORSIM), путем измерения существующего (базового варианта) времени в пути и корректировки его для Альтернативы(-ок) или с использованием общих инженерных подходов и суждений. Модели спроса на командировки являются основным источником данных VHT для крупных проектов. Они лучше всего подходят для анализа воздействия различных альтернатив на всю систему. Модели операций с дорожным движением могут создавать данные VHT в часы пик для небольших локализованных проектов по улучшению.Важно преобразовывать информацию VHT из часа пик в ежедневную информацию VHT при использовании модели операций с трафиком. Для очень упрощенного подхода AADT можно преобразовать в VHT, умножив AADT на расчетное время, необходимое для проезда по коридору в Базовом случае и Альтернативе(ях).

Эксплуатационные данные автомобиля

Эксплуатация транспортных средств обычно включает пройденные мили и количество остановок или циклов изменения скорости. (Хотя, среди прочего, также можно оценить затраты на холостой ход и изменения класса.) Количество пройденных транспортных средств должно быть спрогнозировано для Базового варианта и Альтернативного(ых) варианта(ов) с использованием обычного набора инженерных инструментов и методов, часто аналогичных тем, которые используются для оценки экономии времени в пути. AADT можно преобразовать в VMT путем умножения AADT на расчетное расстояние, пройденное по коридору в Базовом случае и Альтернативе(ах). При ручном расчете важно учитывать все значительные отклонения трафика (изменения маршрута) как часть этого расчета.При использовании модели часов пик оценки пробега также должны быть преобразованы из часов пик в дневные значения. Для этого аналитик должен понять характер движения в час пик и связать это с ежедневной практикой.

Транспортные средства, затронутые дополнительными остановками, должны пройти цикл изменения скорости (движение с заявленной скоростью, торможение до остановки, повторный запуск и ускорение до указанной скорости). Количество остановок или изменений в скоростном цикле можно оценить, используя модели управления движением или общие инженерные подходы и суждения, например, оценить долю ежедневного движения, остановленного сигналом.При использовании модели работы с трафиком в часы пик остановки должны быть преобразованы в ежедневные.

Данные по безопасности

Результатом анализа безопасности является ожидаемое количество аварий для каждого типа серьезности (только смертельный исход, травмы типа A, травмы типа B, травмы типа C и материальный ущерб). Эти оценки сделаны для Базового варианта и Альтернативы для первого года выплаты пособий и последнего года анализа. Цифры оцениваются на основе существующей и ожидаемой в будущем частоты сбоев, уровня серьезности и AADT или VMT.

Частота и тяжесть аварий, используемые в анализе безопасности, должны отражать уровень детализации, соответствующий анализу выгод и затрат. Частота аварий и их серьезность даны для различных типов объектов (шоссе, скоростная автомагистраль), для конкретных коридоров и для конкретных мест (участков проезжей части или перекрестков). Аналитик должен определить, должен ли анализ безопасности проводиться на уровне системы, коридора или площадки на основе предложенной(ых) альтернативы(ов). Анализ на уровне системы подходит для проектов, в которых трафик перемещается между типами объектов. Анализ конкретных коридоров уместен, когда улучшения охватывают большую площадь, но ожидается, что схемы движения останутся прежними. Анализ, специфичный для сайта, подходит, когда улучшения зависят от сайта и не меняют схемы трафика. Уровень детализации, используемый в анализе безопасности, должен быть одинаковым для базового варианта и альтернативы(ов).

Существующие частоты и серьезность аварий используются для всех базовых случаев и для альтернативы в анализе безопасности на уровне системы и анализе на уровне коридора, где изменяется тип объекта.При анализе безопасности на системном уровне обычно используются существующие показатели частоты аварий и степени тяжести (средние исторические значения), доступные в районном управлении дорожной инженерии MnDOT (для дорог, находящихся под юрисдикцией MnDOT) для различных типов объектов. В этом случае прогнозные данные AADT или VMT должны предоставляться для каждого типа объекта (например, автострады или неавтострады). Воздействие на безопасность будет видно по изменению AADT или VMT для каждого типа объекта во всей системе. Некоторые анализы на уровне коридора включают изменение типа объекта между Базовым вариантом и Альтернативой(ами).Воздействие на безопасность будет очевидным, если изменится тип объекта в коридоре и, следовательно, частота аварий и уровень серьезности.

Для анализа на уровне коридора, когда тип объекта не меняется, а также для анализа на конкретном объекте можно использовать инструменты безопасности для устранения опасностей (HES) для оценки снижения числа аварий и/или их серьезности. Рабочий лист, помогающий в расчетах, доступен по адресу MnDOT по адресу: http://www.dot.state.mn.us/trafficeng/safety

.

Важно помнить, что все цифры (VHT, VMT, количество аварий и т.) необходимы для каждого года периода исследования. Данные о VHT, VMT и авариях часто генерируются только за один или два года (например, базовый год и последний год анализа) периода исследования, а затем эти результаты интерполируются/экстраполируются на другие годы периода анализа.

Рисунок 7 иллюстрирует интерполяцию данных.

B. Инженерный анализ, связанный с затратами

Затраты на строительство и техническое обслуживание должны генерироваться или собираться на этапе инженерного анализа анализа выгод и затрат.Смета затрат должна соответствовать этапу процесса разработки проекта. Затраты на техническое обслуживание должны включать текущее техническое обслуживание (например, вспахивание, удаление мусора и т. д.) и периодическую реабилитацию (например, фрезерование и нанесение покрытия).

Затраты на восстановление проезжей части для базового варианта должны учитывать тип и степень повреждения дорожного покрытия, а также скорость износа из-за уровня интенсивности движения, использующего сооружение. График восстановления, используемый в анализе выгод и затрат для базового варианта, должен основываться на рекомендациях MnDOT по Системе управления дорожным покрытием или на рекомендациях районного инженера по техническому обслуживанию. Расходы на восстановление других элементов проезжей части, таких как мосты, должны оцениваться отдельно и утверждаться районным инженером по обслуживанию.

Альтернатива(ы) обычно включает новое строительство и включает только текущий ремонт. Анализ выгод и затрат за 20 лет обычно предполагает отсутствие затрат на реабилитацию в соответствии с Альтернативой(ами) нового строительства. Если временные рамки анализа выгод и затрат превышают 20 лет, обратитесь к графикам реабилитации, перечисленным в Процессе выбора дорожного покрытия MnDOT (Технический меморандум №04-19-MAT-02).

C. Наиболее эффективные улучшения

При получении первоначальных результатов «выгоды-затраты» или при рассмотрении того, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние, следует учитывать общий объем трафика, на который влияет альтернатива. Изменения, влияющие на весь трафик, обычно дают больше преимуществ, чем изменения, влияющие только на часть трафика. Например, повышение пропускной способности дает преимущества только в периоды, когда объект перегружен.Если перегрузка ограничена несколькими часами (часами пиковой нагрузки), то повышение пропускной способности затронет лишь небольшую часть ежедневных пользователей. В Таблице 1 приведены дополнительные примеры, в которых перечислены типы улучшений на автомагистралях и потенциальный уровень затронутого ежедневного трафика.

Таблица 1 Движение, затронутое модернизацией дорог

Ремонт шоссе Количество затронутых ежедневных перевозок
Добавление полос к объекту, перегруженному в часы пик Доля пикового периода дневного трафика
Снятие светофора (магистральный безнапорный) Зависит от процента зеленого времени основной линии (от 30 до 50 процентов ежедневного трафика)
Изменение ограничения скорости Весь трафик движется с ограничением скорости
Выбор выравнивания, уменьшающего длину поездки Весь трафик на новом объекте

По мере анализа альтернатив результаты следует проверять на их обоснованность по сравнению с потенциальными затронутыми объемами (например, кумулятивными изменениями времени в пути по сравнению с затронутым трафиком). Если результаты кажутся несоответствующими воздействиям, следует пересмотреть допущения и методы анализа.

5.3 Этап 3: Экономическая оценка

Проекты по улучшению автомагистралей — это, как правило, те проекты, которые устраняют проблемы безопасности, пропускной способности или недостатков системы. После определения физических выгод (этап 2) их необходимо монетизировать и агрегировать за период анализа. Экономическая оценка также включает оценку капитальных затрат, затрат на техническое обслуживание и остаточной стоимости капитала.Для помощи в расчетах экономической оценки была разработана электронная таблица. Электронная таблица помогает упростить расчеты и упорядочить результаты. Но прежде чем экспериментировать с электронной таблицей, полезно понять основные шаги на этапе экономической оценки анализа выгод и затрат. Экономическая оценка состоит из двух частей: (A) расчет выгод для пользователей автомобильных дорог и (B) расчет затрат. Две части оценки подробно описаны ниже.

А.Расчет льгот для пользователей шоссе

Существует четыре этапа расчета общей выгоды для пользователей автомагистралей:

1. Соберите данные о пользователях автомагистралей (VMT, VHT, другие эксплуатационные расходы и информацию о безопасности) как минимум за первый год получения льгот и за последний год анализа. Если подробные годовые оценки недоступны, выполните интерполяцию между этими двумя точками данных, чтобы вычислить информацию для каждого года в периоде анализа (электронная таблица помогает в этом расчете).Генерация данных и интерполяция должны быть выполнены для Базового случая и Альтернативы(-ей). В Таблице 2 показана расчетная таблица с данными VHT в столбцах A и B. Подобная расчетная таблица также должна быть подготовлена ​​для эксплуатационных расходов транспортного средства, одна для пройденных миль и одна для изменения скорости цикла, а также для безопасности.

2. Рассчитайте разницу во времени в пути, затратах на эксплуатацию транспортного средства и безопасности между Базовым сценарием и Альтернативой для каждого года анализа. В таблице 2 показан пример разницы для VHT в столбце C. На рисунке 8 также показана эта разница и показано, что разница заключается в преимуществе Альтернативы по сравнению с Базовым вариантом.

Вычислите общую выгоду от времени в пути, затрат на эксплуатацию транспортного средства и безопасности, полученную за период анализа. Общая сумма пособия рассчитывается следующим образом:

  • Найдите годовую экономию за каждый год периода анализа.Годовая экономия определяется путем умножения разницы во времени в пути, затрат на эксплуатацию транспортного средства и безопасности на количество дней в анализируемом году (может быть неприменимо для безопасности), а затем умножения на соответствующую удельную стоимость (например, в долларах на человека). -час поездки, доллары за пройденную милю транспортного средства, доллары за изменение скоростного цикла или доллары за аварию) за каждый год в периоде анализа. Это должно быть сделано для каждого года в периоде анализа. Затраты на единицу времени в пути должны отражать процент легковых и грузовых автомобилей, загруженность автомобилей в пиковые и непиковые периоды, а также стоимость времени на человека для легковых и грузовых автомобилей.Аналитик должен использовать данные о загруженности транспортных средств, собранные для зоны проекта или коридора, например, в ходе исследований пункта отправления и назначения. Если таковых нет, в таблице 3 перечислены данные о занятости автомобилей для различных районов Миннесоты. Затраты на единицу эксплуатации транспортного средства должны включать процент автомобилей и грузовиков и переменные эксплуатационные расходы для автомобилей и грузовиков. Затраты на аварии должны учитывать серьезность аварии. Используйте значения времени, переменных эксплуатационных расходов и затрат для каждой серьезности аварии, предоставленные MnDOT OIM (таблица A.1 в Приложении А). Годовой доход показан в столбце D таблицы 2
  • .
  • Дисконтируйте годовое пособие до года анализа. Это должно быть сделано для времени в пути, затрат на эксплуатацию транспортного средства и безопасности для каждого года в периоде анализа. Текущая стоимость годовых пособий показана в столбце E таблицы 2.
  • Найдите общую экономию времени в пути, эксплуатационных расходов и безопасности, просуммировав текущую стоимость годовой выгоды за каждый год в периоде анализа.В таблице 2 показана общая экономия времени в пути в нижней строке столбца E.
Таблица 3: Занятость Тарифы
Коэффициенты занятости автомобилей, Миннеаполис-Стрит. Пол (а)
Район метро Seven-County

1. 30

       
Коэффициенты использования автомобилей, Большая Миннесота (b)

Городской

Сельская

Комбинезон

В среднем по штату

1. 68

1,52

1,64

.      
(a) Источник: Анкета поведения во время поездок (TBI) Столичного совета, 2010 г., опрос домашних интервью
(b) Источник: Национальное обследование поездок домохозяйств (NHTS) за 2017 г., данные Миннесоты
.

3. Найдите общую выгоду для пользователя от Альтернативы (альтернатив) по сравнению с Базовым вариантом, просуммировав общую экономию времени в пути, эксплуатационных расходов и безопасности транспортного средства. В Таблице 4 показан пример электронной таблицы, подсчитывающей общую выгоду для пользователей автомагистралей. Это последний шаг в расчете общей выгоды для пользователей автомагистралей.

B. Расчет стоимости

Существует пять этапов расчета агентских затрат:

1.Затраты на строительство для Предлагаемой альтернативы должны быть оценены и распределены по предполагаемому году расходов. Если сроки расходов неизвестны, стоимость строительства следует разделить поровну по годам строительства. Дисконтируйте затраты на строительство из года (годов) предполагаемых расходов обратно в год анализа. Если в Базовом сценарии предусмотрены затраты на строительство, их следует распределить по годам предполагаемых расходов и также дисконтировать.

2.Затраты на техническое обслуживание за каждый год следует оценивать, если альтернатива оказывает значительное влияние на затраты на техническое обслуживание. Начните с оценки стоимости обслуживания, понесенной в каждый год периода анализа. Это должно быть сделано как для базового варианта, так и для альтернативы(ов).

3. Построенная инфраструктура обычно сохраняет некоторую ценность в конце периода анализа затрат и выгод. Эта стоимость называется остаточной стоимостью капитала (см. определение RCV, раздел 4.2) и оценивается в конце периода анализа (в последний год анализа) и дисконтируется к году анализа.

При расчете остаточной стоимости капитала сначала оцените срок полезного использования элементов инвестиций (см. Таблицу 5). Капитальные затраты должны быть разбиты на такие элементы, как предварительное проектирование, полоса отчуждения, основные конструкции, планировка и дренаж проезжей части, основание и основание проезжей части, а также поверхность проезжей части. Затраты на право проезда могут включать стоимость земли и зданий. Срок полезного использования земли и зданий следует рассматривать отдельно. В таблице 5 показано, что срок полезного использования земли составляет 100 лет; однако срок полезного использования приобретенного здания зависит от того, будет ли оно снесено в рамках улучшения дороги или будет перепродано.Срок полезного использования зданий, подлежащих сносу, равен нулю лет. Срок полезного использования здания, которое не подлежит сносу, равен сроку полезного использования земли (100 лет).

После определения срока полезного использования рассчитайте процент срока полезного использования, оставшийся на последний год анализа (см. Таблицу A.2 в Приложении A). Умножьте этот процент на первоначальную стоимость строительства и дисконтируйте эту сумму до года анализа. Если в Базовом сценарии предусмотрены капитальные затраты, остаточная стоимость капитала также должна быть рассчитана для Базового варианта.

1. Найдите общую текущую стоимость для базового варианта и альтернативы. Таблица 6 показывает общую текущую стоимость как сумму дисконтированных годовых затрат, найденных для каждого года в периоде анализа. Годовые затраты рассчитываются путем сложения затрат на строительство и текущее обслуживание и вычитания дисконтированной стоимости остаточного капитала за каждый год анализа.

PV(Затраты)

=

PV(CostALT) – PV(CostBASE)

ПВ(х)

=

Текущая стоимость x

5.4 Этап 4: Оценка

Результат анализа затрат и выгод может быть представлен в виде соотношения выгод и затрат и/или в виде чистой приведенной стоимости. Эти результаты показывают, является ли Альтернатива экономически оправданной по сравнению с Базовым вариантом. Когда рассматривается несколько альтернатив, можно использовать постепенный анализ соотношения выгод и затрат, чтобы определить, какие альтернативы наиболее желательны с экономической точки зрения. Каждый метод оценки описан ниже.

Соотношение выгод и затрат

После дисконтирования будущих потоков затрат и выгод сумма дисконтированных выгод делится на сумму дисконтированных затрат.Это можно представить следующей формулой:

Б/К

=

PV (Преимущества)

PV(Затраты)

=

Текущая стоимость x

Б/К

=

Соотношение выгод и затрат

ПВ(х)

=

Текущая стоимость x

Если результат больше или равен 1. 0 улучшение инфраструктуры экономически оправдано.

Если для одного проекта рассматривается более одной альтернативы, можно использовать возрастающее соотношение выгод и затрат, чтобы определить, какие альтернативы наиболее желательны с экономической точки зрения (оптимизировать дополнительные выгоды, получаемые за счет дополнительных затрат). Это можно представить следующей формулой:

ИБ/К

=

PV (Преимущества)

PV(Затраты)

ИБ/К

=

Соотношение дополнительных выгод и затрат
ПВ(х)

=

Изменение приведенной стоимости x (между двумя Альтернативами)

Это также называется «метод претендента-защитника». Альтернативы упорядочены от наименее дорогих к наиболее дорогим. Анализ начинается с выбора первых двух альтернатив: менее дорогая альтернатива называется «защитником», а более дорогая альтернатива называется «претендентом».

Изменение чистых выгод между этими двумя альтернативами делится на разницу чистых затрат. Если результат больше или равен 1,0, увеличение выгоды от «сложной» альтернативы равно или больше, чем увеличение затрат, и «претендент» становится «защитником» и сравнивается со следующей альтернативой.Если результат меньше 1,0, текущий «защитник» сохраняется, а новый «претендент» становится следующей альтернативой в списке. Сравнение претендента и защитника производится до тех пор, пока не будут рассмотрены все Альтернативы. Выживший защитник является наиболее экономически эффективным.

Все затраты и выгоды будущих лет дисконтируются до года анализа с использованием принятой ставки дисконтирования. Будущий поток дисконтированных затрат вычитается из будущего потока дисконтированных выгод. Это можно представить следующей формулой:

ЧПС

=

Чистая приведенная стоимость

ПВ(х)

=

Текущая стоимость x

Если сумма дисконтированных выгод больше суммы дисконтированных затрат, чистая приведенная стоимость положительна и улучшение инфраструктуры считается экономически оправданным.

Вернуться к началу

6 вопросов

Если у вас есть какие-либо вопросы, касающиеся процессов, описанных в этом руководстве, или вы столкнулись с ситуацией, не описанной здесь конкретно, позвоните Джону Уилсону по телефону 651-366-3732 или отправьте электронное письмо по адресу john. [email protected]

Анализ выгод и затрат транспортных проектов должен выполняться с использованием методологии, описанной в Отчете 78 Программы совместных исследований в области общественного транспорта, Оценка выгод и затрат проектов общественного транспорта: Руководство для практиков, Совет по исследованиям в области транспорта, 2002 г.

Анализ затрат и выгод аэропортовых проектов должен выполняться с использованием методологии, описанной в Руководстве FAA по анализу выгод и затрат аэропортов, Федеральное авиационное управление, 15 декабря 1999 г.

Сноски

  1. Изменение цикла скорости — это процесс перехода от заявленной или крейсерской скорости к остановке, а затем обратно к исходной скорости. При этом возникают дополнительные эксплуатационные расходы на торможение и ускорение.
  2. Стандартные значения аварий основаны на рекомендованном Департаментом транспорта США значении одиночной жизни, скорректированном с учетом других затрат, связанных с авариями. Стандартные значения также учитывают все травмы, возникающие при типичных авариях.Например, чаще всего в Миннесоте в аварии со смертельным исходом попадают несколько человек. Стандартные значения аварий учитывают среднюю стоимость всех травм в расчете на одну аварию. Статистика травм основана на данных об авариях в Миннесоте за последние три года.

Вернуться к началу

Глава 5. Информация для принятия решения

Глава 5. Информация для принятия решения



Цели главы
Структура главы
Элементы решения
Соответствующие затраты на принятие решения изготовление
Альтернативная стоимость
Проблемы с остановом
Ключевые термины

Потребность в принятии решения возникает в бизнесе, потому что менеджер сталкивается с проблемой и доступны альтернативные варианты действий.При принятии решения о том, какой вариант выбрать, ему потребуется вся информация, имеющая отношение к его решению; и у него должен быть какой-то критерий, на основании которого он может выбрать наилучшую альтернативу. Некоторые из факторов, влияющих на решение, могут не выражаться в денежном выражении. Следовательно, менеджеру придется делать «качественные» суждения, т.е. в решении, кто из двух сотрудников должен быть повышен до руководящей должности. С другой стороны, «количественное» решение возможно, когда различные факторы и отношения между ними поддаются измерению.В этой главе основное внимание будет уделено количественным решениям, основанным на данных, выраженных в денежном выражении и относящихся к затратам и доходам, измеряемым специалистом по управленческому учету.

Эта глава предназначена для обеспечения:

· Обзор элементов, необходимых менеджеру для принятия обоснованных решений среди альтернативных вариантов действий

· Объяснение соответствующих расходов для целей принятия решений

· Построение анализа затрат, объема и прибыли и диаграмм безубыточности и их полезность при принятии решений

· Факторы, влияющие на экономический выбор: производить компоненты самостоятельно или покупать у сторонних производителей

· Как принимать решения о закрытии, добавлении или удалении продуктовых линеек или ассортиментов, важных для менеджеров по маркетингу.

Часто «информация» интерпретируется маркетологами как «внешняя» рыночная информация. Однако «внутренние» источники не менее важны, чем финансовая информация. В главе рассматриваются соответствующие элементы затрат для принятия решений, а затем рассматриваются различные методы, включая анализ безубыточности. Другие важные деловые решения заключаются в том, следует ли закупать компоненты внутри компании или заказывать их извне, а также следует ли продолжать операции, если они кажутся нерентабельными.В главе рассматриваются методы, полезные для принятия решений в этих областях.

Задача количественного решения состоит из шести частей:

a) Цель, которая может быть определена количественно Иногда упоминается как «критерий выбора» или «целевая функция», например максимизация прибыли или минимизация общих затрат.

b) Ограничения Многие проблемы принятия решений имеют одно или несколько ограничений, например. ограниченное сырье, рабочая сила и т. д. Поэтому обычно находят цель, которая максимизирует прибыль при определенных ограничениях.

c) Диапазон альтернативных действий на рассмотрении. Например, чтобы минимизировать затраты на производственную операцию, доступными альтернативами могут быть:

i) продолжить производство, как в настоящее время
ii) изменить метод производства
iii) передать работу третьей стороне.

d) Прогнозирование дополнительных затрат и выгод каждого альтернативного образа действий.

e) Применение критерия принятия решения или целевой функции, e.грамм. расчет ожидаемой прибыли или вклада и ранжирование альтернатив.

f) Выбор предпочтительных альтернатив.

Затраты, которые следует использовать для принятия решений, часто называют «релевантными затратами». CIMA определяет релевантные затраты как «затраты, необходимые для содействия принятию конкретных управленческих решений».

Чтобы повлиять на решение, стоимость должна быть:

а) Будущее: Прошлые затраты не имеют значения, поскольку мы не можем повлиять на них текущими решениями, и они являются общими для всех альтернатив, которые мы можем выбрать.

b) Инкрементальные: «Означает расходы, которые будут понесены или которых удастся избежать в результате принятия решения. Любые затраты, которые были бы понесены вне зависимости от того, будет принято решение или нет, не считаются дополнительными по отношению к решению.

c) Денежные потоки: такие расходы, как амортизация, не являются денежными потоками и поэтому не имеют значения. Точно так же балансовая стоимость существующего оборудования не имеет значения, но актуальна ликвидационная стоимость.

Другие термины:

d) Общие затраты: Затраты, которые будут одинаковыми для всех альтернатив, не имеют значения, т.е.грамм. арендная плата или ставки на фабрике будут взиматься независимо от того, какие продукты производятся.

e) Невозвратные затраты: Другое название прошлых затрат, которые всегда не имеют значения, т.е. выделенные основные средства, уже понесенные затраты на разработку.

f) Подтвержденные затраты: будущие оттоки денежных средств, которые будут понесены в любом случае, какое бы решение ни было принято сейчас, т.е. уже заключенные контракты, которые не могут быть изменены.

Релевантные затраты также могут быть выражены как альтернативные издержки. Альтернативная стоимость — это упущенная выгода в результате выбора одной возможности вместо следующей наилучшей альтернативы.

Пример

Компания рассматривает возможность издания книги ограниченным тиражом в специальном кожаном переплете. В наличии есть кожа, купленная несколько лет назад за 1000 долларов. Купить эквивалентное количество сейчас будет стоить 2000 долларов. Компания не планирует использовать кожу для других целей, хотя рассматривает возможности:

а) использовать его для покрытия столовой мебели взамен другого материала, который может стоить 900 долларов
б) продать его, если найдется покупатель (выручка вряд ли превысит 800 долларов).

При расчете вероятной прибыли от предложенной книги до принятия решения о продолжении проекта кожа будет стоить , а не , 1000 долларов. Затраты были понесены в прошлом по какой-то причине, которая больше не актуальна. Кожа существует и может быть использована в книге без каких-либо особых затрат. Однако при использовании кожи на книге компания потеряет возможность либо избавиться от нее за 800 долларов, либо использовать ее для экономии затрат на 900 долларов на мебель для стола.

Лучшей из этих альтернатив, с точки зрения использования кожи, является последняя. Таким образом, стоимость «упущенной возможности» в размере 900 долларов будет включена в стоимость книги для принятия решения.

Релевантные затраты для целей принятия решений будут представлять собой сумму:

i) «издержки, которых можно избежать», т. е. те затраты, которые будут понесены только в случае утверждения проекта книги и которых можно будет избежать, если он не будет

ii) альтернативная стоимость кожи (не представленная какими-либо затратами в связи с проектом).

Эта сумма является истинным представлением «экономических затрат».

Теперь попробуйте выполнить упражнение 5.1.

Упражнение 5.1 Релевантные затраты и альтернативные издержки

Компания Zimglass Industries Ltd. обратилась к клиенту, который хотел бы, чтобы для него была выполнена особая работа, и готов заплатить за нее 60 000 долларов. Для работы потребуются следующие материалы.

Материал

Всего требуется

Товар уже в наличии

Балансовая стоимость единиц на складе $/ед.

Стоимость реализации $/единица

Стоимость замены $/шт.

А

1000

0

16.00

Б

1000

600

12.00

12,50

15.00

С

1000

700

13. 00

12,50

14.00

Д

200

200

14.00

16.00

19.00

a) Материал B регулярно используется Zimglass Industries Ltd, и если для этой работы требуются единицы B, их необходимо заменить для удовлетворения других производственных потребностей.

b) Материалы C и D имеются на складе из-за избыточного количества закупок в прошлом, и их использование ограничено. Никакого другого применения для материала C найти не удалось, но единицы материала D можно было бы использовать в другой работе в качестве замены 300 единиц материала E, который в настоящее время стоит 15 долларов за единицу (которых у компании нет на складе на данный момент). момент).

Рассчитайте соответствующие затраты на материалы для принятия решения о принятии контракта. Вы должны тщательно и четко объяснить причины вашего обращения с каждым материалом.

Допущения в соответствующих калькуляциях

Ниже приведены некоторые допущения, сделанные при расчете соответствующих затрат:

а) Модели поведения затрат известны, т.е. если отдел закрывается, будет известна соответствующая экономия фиксированных затрат.

b) Величина постоянных затрат, удельных переменных затрат, продажной цены и спроса известна точно.

c) Целью принятия решений в краткосрочной перспективе является максимизация «удовлетворения», которое часто называют «краткосрочной прибылью».

d) Информация, на которой основывается решение, является полной и достоверной.

Анализ затрат, объема и прибыли (CVP)

Анализ CVP включает анализ того, как общие затраты, общие доходы и общая прибыль связаны с объемом продаж, и, следовательно, связан с прогнозированием влияния изменений затрат и объема продаж на прибыль. Он также известен как «анализ безубыточности».

Осторожно используемая техника может быть полезна в следующих ситуациях:

а) Планирование бюджета. Объем продаж, необходимый для получения прибыли (точка безубыточности), и «запас прочности» для прибыли в бюджете могут быть измерены.

b) Решения по ценообразованию и объему продаж.

c) Решения о структуре продаж, чтобы определить, в каких пропорциях должен продаваться каждый продукт.

d) Решения, которые повлияют на структуру затрат и производственные мощности компании.

Основные принципы анализа ЦВД

Анализ CVP основан на допущении о линейной функции общих затрат (постоянные переменные затраты на единицу продукции и постоянные фиксированные затраты) и, таким образом, является применением принципов предельной стоимости.

Принципы предельной стоимости можно резюмировать следующим образом:

а) Постоянные затраты периода представляют собой постоянную величину, поэтому, если будет произведена и продана одна дополнительная единица продукта, общие затраты увеличатся только на величину переменных затрат ( предельных затрат ) производства и продаж этой единицы.

б) Кроме того, общие затраты будут падать на величину переменных затрат на единицу продукции при каждом снижении уровня деятельности на одну единицу.

c) Дополнительная прибыль, полученная в результате производства и продажи одной дополнительной единицы, представляет собой дополнительный доход от ее продажи за вычетом переменных затрат, т. е. вклад на единицу продукции.

d) По мере увеличения объема деятельности произойдет увеличение общей прибыли (или уменьшение убытков), равное общей выручке за вычетом общих дополнительных переменных затрат.Это дополнительный вклад от дополнительной продукции и продаж.

e) Общая прибыль за период равна общей выручке за вычетом общей переменной стоимости проданных товаров за вычетом постоянных затрат периода.

Выручка

Х

Переменная себестоимость продаж

( х )

ВЗНОС

Х

Постоянные затраты

( х )

ПРИБЫЛЬ

X

Пример: графики безубыточности и графики P/V

Сабер Продактс Лтд. производит и продает один продукт. Переменная стоимость составляет 3 доллара за единицу, а переменная стоимость продажи — 1 доллар за единицу. Постоянные затраты составляют 6000 долларов, а продажная цена за единицу товара составляет 6 долларов.

Sabre Products Ltd. планирует произвести и продать 3600 единиц продукции в следующем году.

Нарисуйте диаграмму безубыточности и график P/V, каждый из которых показывает ожидаемый объем производства и продаж, необходимых для безубыточности, а также запас прочности в бюджете.

Решение:

Диаграмма безубыточности отражает сумму постоянных затрат, переменных затрат, общих затрат и общей выручки при всех объемах продаж и при заданной цене продажи следующим образом:

Рисунок 5.1 Диаграмма безубыточности

«Точка безубыточности» — это когда доходы и общие затраты в точности совпадают, поэтому нет ни прибыли, ни убытка. Она может быть выражена в единицах продаж или в единицах выручки от продаж. Судя по графику, точка безубыточности составляет 3 000 единиц продаж и 18 000 долларов дохода от продаж.

«Запас прочности» — это сумма, на которую фактическое производство/продажи могут отставать от бюджета без потерь, часто выражаемая в процентах от предусмотренного в бюджете объема продаж.Это приблизительная мера риска того, что Sabre Products может понести убытки, если не сможет выполнить свой бюджет. В нашем примере запас прочности рассчитывается следующим образом:

Единицы

Запланированные продажи

3600

Точка безубыточности

3000

Запас прочности (MOS)

600

В процентах от запланированных продаж; в

= 16. 67%.

Высокий запас прочности показывает хорошее ожидание прибыли, даже если бюджет не выполнен.

График прибыль/объем (P/V)

График P/V аналогичен графику безубыточности и отображает прибыль или убыток на каждом уровне продаж при заданной цене продажи. Это прямолинейный график, построенный путем записи следующего:

i) убыток при нулевых продажах, который представляет собой полную сумму постоянных затрат
ii) прибыль/(убыток) на запланированном уровне продаж.

Затем две точки соединяются. В нашем примере выше PA/graph будет выглядеть так:

Рисунок 5.2 График прибыль/объем (P/V) запланированная выручка от продаж.

Арифметика анализа ЦВД

а) Для расчета точки безубыточности применяется следующая формула:

S = V+ F в точке безубыточности,

где:

S = доход от продаж
V = переменные затраты
F = постоянные затраты (таким образом, V + F = общие затраты).

Поэтому:

( С-В ) = Ф

В точке безубыточности общий вклад (S — V) равен сумме постоянных затрат (F).

b) Для расчета объема продаж, необходимого для достижения целевой прибыли, применяется следующая формула:

S = В + F + P

Следовательно,

(S — V) = ( F + P )

Чтобы получить целевую прибыль, общий вклад (S — V) должен быть достаточным для покрытия постоянных затрат плюс сумма требуемой прибыли (F + P).

Теперь попробуйте выполнить упражнение 5.2.

Упражнение 5.2 Арифметика анализа CVP

Ndlovu Ltd. производит один продукт, переменная себестоимость которого составляет 8 долларов за единицу, а продажная цена — 12 долларов за единицу. Бюджетные постоянные затраты составляют 24 000 долларов.

Требуется:

Рассчитайте объем продаж, который потребуется для достижения следующего:

а) Безубыточность
б) Получить прибыль не менее 6000 долларов.

Соотношение взносов/продаж (коэффициент C/S)

Отношение C/S показывает, сколько вкладов приходится на 1 доллар дохода от продаж.Поскольку затраты и выручка от продаж являются линейными функциями, отношение C/S постоянно на всех уровнях производства и продаж. Иногда он используется в качестве меры производительности или прибыльности, а также в анализе CVP для расчета продаж, необходимых для безубыточности или получения целевой прибыли, или ожидаемого общего вклада при заданном объеме продаж и заданном соотношении C/S.

В качестве альтернативного метода расчета точка безубыточности выручки от продаж рассчитывается следующим образом:

Аналогично, объем продаж, необходимый для достижения целевой прибыли, рассчитывается следующим образом:

В упражнении 5.2, отношение C/S равно

а) Таким образом, точка безубыточности

Требуемые продажи до безубыточности

= 72 000 долларов или разделить на 12 долларов
= 6000 единиц

б) Для достижения целевой прибыли в размере 6000 долларов США необходимые продажи рассчитываются как;

= 90 000 долларов США
или разделить на 12
= 7 500 единиц

Принимать или покупать решения

Компании часто приходится принимать решение о том, следует ли ей производить компонент или покупать его на стороне.

Предположим, например, что Masanzu Ltd. производит четыре компонента W, X, Y и Z с ожидаемыми затратами на следующий год:

Вт

Х

Д

З

Производство (шт.)

1000

2000

4000

3000

Предельные издержки на единицу продукции

$

$

$

$

Прямые материалы

4

5

2

4

Прямой труд

8

9

4

6

Переменные производственные накладные расходы

2

3

1

2

14

17

7

12

Прямые постоянные затраты/год и подтвержденные постоянные затраты представлены ниже:

Возникло как прямое следствие изготовления W

1000

Возникло как прямое следствие совершения X

5000

Возникло как прямое следствие совершения Y

6000

Возникло как прямое следствие изготовления Z

8000

Прочие подтвержденные постоянные затраты

30 000

50,000

Субподрядчик предложил поставить блоки W, X, Y и Z по цене 12, 21, 10 и 14 долларов соответственно.

Решите, должна ли Masanzu Ltd. производить или покупать компоненты.

Решение и обсуждение

а) Релевантные затраты – это дифференциальные затраты между изготовлением и покупкой. Они состоят из разницы в переменных затратах на единицу продукции плюс разницы в прямых постоянных затратах. Субподряд приведет к некоторой экономии на фиксированных затратах.

Вт

Х

Д

З

$

$

$

$

Удельные переменные затраты на изготовление

14

17

7

12

Удельная переменная стоимость покупки

12

21

10

14

( 2 )

-4

2

2

Годовая потребность в единицах

1000

2000

4000

3000

Дополнительная переменная стоимость покупки в год

(2000)

8000

12 000

6000

Фиксированная стоимость, сэкономленная за счет покупки

1000

5000

6000

8000

Дополнительная общая стоимость покупки

( 3000 )

3000

6000

( 2000 )

b) Компания сэкономит 3000 долларов в год за счет субподряда компонента W и 2000 долларов в год за счет субподряда компонента Z.

c) В этом примере релевантными затратами являются переменные затраты на собственное производство, переменные затраты субподрядных единиц и экономия на постоянных затратах.

d) Другими важными соображениями являются следующие:

i) Если компоненты W и Z будут переданы на субподряд, у компании будут свободные мощности. Как можно с пользой использовать эту свободную мощность? Есть ли скрытые преимущества, которые можно получить от субподряда? Будет ли недовольство со стороны сотрудников?

ii) Будет ли субподрядчик надежным в отношении сроков поставки, и будет ли качество таким же, как у продуктов, произведенных внутри компании?

iii) Желает ли компания быть гибкой и поддерживать лучший контроль над операциями, производя все сама?

iv) Надежны ли оценки экономии фиксированных затрат? В случае продукта W покупка явно дешевле, чем производство собственными силами.Однако для продукта Z решение купить, а не производить, будет финансово привлекательным только в том случае, если руководство сможет обеспечить экономию фиксированных затрат в размере 8000 долларов. На практике это может не реализоваться.

Теперь выполните упражнение 5.3.

Упражнение 5.3 Изготовить или купить

Штифт, компонент, используемый Goya Manufacturing Ltd., , входит в состав ряда готовых изделий. Пункт приобретается у поставщика за 2 доллара.50 на компонент и около 20 000 ежегодно используются в производстве.

Цена в 2,50 доллара США считается конкурентоспособной, и поставщик поддерживает высокое качество обслуживания в течение последних пяти лет. Производственный отдел компании Goya Manufacturing Ltd. представил предложение о производстве Pip собственными силами. Переменные затраты на единицу произведенной продукции оцениваются в 1,20 доллара США, а дополнительные ежегодные постоянные затраты, которые были бы понесены в случае производства пипса, оцениваются в 20 800 долларов США.

a) Определите, следует ли Goya Manufacturing Ltd. продолжать закупать пипс или производить его самостоятельно.

b) Укажите требуемый уровень производства, который заставил бы Goya Manufacturing Ltd. принять решение в пользу производства самого Pip.

Проблемы с отключением включают следующие типы решений:

а) Следует ли закрывать фабрику, отдел, производственную линию или другую деятельность либо из-за убытков, либо из-за того, что их содержание слишком дорого.

b) Если принято решение о закрытии, должно ли это закрытие быть постоянным или временным. Решения о закрытии часто связаны с долгосрочными соображениями, а также капитальными затратами и доходами.

c) Останов должен привести к экономии годовых эксплуатационных расходов на несколько лет в будущем.

г) Закрытие приводит к высвобождению части основных средств для продажи. Некоторые активы могут иметь небольшую ликвидационную стоимость, а другие, например. собственность, может иметь значительную продажную стоимость.

e) Работники, пострадавшие от закрытия, должны быть уволены или перемещены, возможно, им даже будет предложен досрочный выход на пенсию. Будут единовременные выплаты, которые необходимо учитывать. Например, предположим, что закрытие регионального офиса приводит к годовой экономии в размере 100 000 долларов США, продажа основных средств за 2 миллиона долларов, но выплаты при увольнении составят 3 миллиона долларов. Решение о закрытии будет включать оценку чистых капитальных затрат на закрытие (1 миллион долларов США) по сравнению с годовой прибылью (100 000 долларов США в год).

Проблемы отключения можно упростить до краткосрочных решений, сделав одно из следующих предположений.

а) Затраты на продажу основных средств и сокращение штата будут незначительными.
b) Доход от продажи основных средств будет соответствовать затратам на увольнение, и поэтому эти статьи будут самоликвидироваться.

В этих обстоятельствах финансовые аспекты решений об останове будут основываться на краткосрочных релевантных затратах.

Теперь попробуйте выполнить упражнение 5. 4.

Упражнение 5.4 Добавление или удаление продуктов

Brass Ltd. производит три продукта: лебеди, утки и цыплята. Текущий чистый годовой доход по каждой статье выглядит следующим образом:

Лебеди

Утки

Цыплята

Всего

$

$

$

$

Продажи

50 000

40 000

60 000

150 000

Переменные затраты

30 000

25 000

35 000

90 000

Вклад

20 000

15 000

25 000

60 000

Постоянные затраты

17 000

18 000

20 000

55 000

Прибыль/(убыток)

3000

( 3000 )

5000

5000

Брасс Лтд. обеспокоен низкими показателями прибыли и рассматривает вопрос о прекращении продажи Ducks. Считается, что отпускные цены не могут быть повышены или понижены без негативного влияния на чистую прибыль. 5000 долларов постоянных затрат на Ducks — это прямые постоянные затраты, которые можно было бы сэкономить, если бы производство было остановлено. Все остальные фиксированные затраты останутся прежними.

а) Сообщить Brass Ltd. о прекращении производства уток.
b) Предположим, однако, что можно было бы использовать ресурсы, полученные за счет прекращения производства уток, и переключиться на производство нового товара, орлов, который будет продаваться по цене 50 000 долларов и повлечет за собой переменные затраты в размере 30 000 долларов и дополнительные постоянные затраты в размере 6 000 долларов.Каким будет новое решение?

Анализ безубыточности
Соотношение вкладов/продаж
Анализ затраты-объем-прибыль
Принятие решений
Принятие или покупка решений
Альтернативные издержки
Графики прибыль-объем
Релевантные затраты
Останов


Как решить кризис стоимости в здравоохранении

Расходы на здравоохранение в США в настоящее время превышают 17% ВВП и продолжают расти. Другие страны тратят меньше своего ВВП на здравоохранение, но имеют ту же тенденцию к увеличению.Объяснения найти не сложно. Старение населения и разработка новых методов лечения являются причиной некоторого увеличения. Вносят свой вклад и порочные стимулы: сторонние плательщики (страховые компании и правительства) возмещают затраты на выполненные процедуры, а не на достигнутые результаты, а пациенты несут небольшую ответственность за стоимость необходимых им медицинских услуг.

Но немногие признают более фундаментальный источник эскалации затрат: систему, с помощью которой эти затраты измеряются.Откровенно говоря, почти полное отсутствие понимания того, сколько стоит оказание помощи пациентам, а тем более того, как эти затраты соотносятся с достигнутыми результатами. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на затратах на лечение отдельных пациентов с конкретными заболеваниями в течение всего цикла их лечения, поставщики услуг объединяют и анализируют затраты на уровне специальности или отделения обслуживания.

Что еще хуже, участники системы здравоохранения не согласны даже с тем, что они подразумевают под затратами.Когда политики и лица, определяющие политику, говорят о снижении затрат и «изгибе кривой затрат», они обычно имеют в виду, сколько правительство или страховые компании платят поставщикам, а не затраты, которые поставщики несут за предоставление медицинских услуг. Сокращение возмещения расходов плательщика действительно уменьшает счета, оплачиваемые страховщиками, и снижает доходы поставщиков услуг, но это никак не способствует снижению фактических затрат на оказание медицинской помощи. Провайдеры разделяют эту путаницу. Они часто распределяют свои расходы по процедурам, отделам и службам, основываясь не на фактических ресурсах, используемых для оказания помощи, а на том, сколько они возмещают.Но само возмещение основано на произвольных и неточных предположениях об интенсивности ухода.

Плохая система калькуляции приводит к катастрофическим последствиям. Это хорошо известная аксиома менеджмента: то, что не измеряется, не может управляться или улучшаться. Поскольку поставщики неправильно понимают свои затраты, они не могут связать затраты с улучшениями процессов или результатами, что мешает им систематически и устойчиво снижать затраты. Вместо этого поставщики (и плательщики) прибегают к упрощенным действиям, таким как повсеместное сокращение дорогостоящих услуг, вознаграждение персонала и увеличение численности персонала.Но установление произвольных лимитов расходов на отдельные компоненты медицинской помощи или на отдельные категории расходов обеспечивает лишь незначительную экономию, которая часто приводит к более высоким общим затратам на систему и худшим результатам. Например, поскольку плательщики вводят высокие доплаты для ограничения использования дорогих лекарств, расходы могут резко возрасти в других частях системы, если общее состояние здоровья пациентов ухудшится и им впоследствии потребуется больше услуг.

Плохое измерение затрат также привело к огромным перекрестным субсидиям между услугами.Провайдеры щедро возмещают расходы на одни услуги и несут убытки по другим. Эти перекрестные субсидии вносят серьезные перекосы в предложение и эффективность медицинской помощи. Неспособность правильно измерить затраты и сравнить затраты с результатами лежит в основе проблемы стимулирования в здравоохранении и серьезно тормозит переход к более эффективным подходам к возмещению расходов.

Наконец, плохое измерение затрат и результатов также означает, что эффективные и действенные поставщики остаются без вознаграждения, в то время как у неэффективных мало стимулов для улучшения.Действительно, учреждения могут быть наказаны, когда улучшения, которые они вносят в лечение и процессы, уменьшают потребность в высокооплачиваемых услугах. Без надлежащего измерения здоровая динамика конкуренции, в которой наиболее ценные поставщики расширяются и процветают, разрушается. Вместо этого мы имеем конкуренцию с нулевой суммой, в которой поставщики медицинских услуг уничтожают ценность, сосредотачиваясь на услугах с высокой компенсацией, перекладывая расходы на другие организации или преследуя постепенные и неэффективные сокращения затрат по статьям. Нынешние инициативы по реформе здравоохранения усугубят ситуацию, расширив доступ к неэффективной системе без решения фундаментальной проблемы ценности: как добиться улучшенных результатов при меньших общих затратах.

Выход из кризиса затрат не требует прорывов в медицинской науке или нового государственного регулирования. Просто требуется новый способ точного измерения затрат и сравнения их с результатами.

К счастью, мы можем изменить это положение дел.И лекарство не требует прорывов в медицинской науке или государственного регулирования сверху вниз. Просто требуется новый способ точного измерения затрат и сравнения их с результатами. Наш подход делает пациентов и их состояние, а не отделения, процедуры или услуги, основной единицей анализа для измерения затрат и результатов. Опыт нескольких крупных учреждений, в настоящее время внедряющих новый подход, — Центра головы и шеи в Онкологическом центре им. М. Д. Андерсона в Хьюстоне, Программы по расщелине губы и неба в Детской больнице в Бостоне, а также подразделений, выполняющих замену коленного сустава в Schön Klinik в Германии и Brigham & Женский госпиталь в Бостоне — подтверждает нашу веру в то, что внедрение методов точного измерения затрат и ценности в оказание медицинской помощи может оказать преобразующее воздействие.

Понимание ценности здравоохранения

Надлежащая цель любой системы оказания медицинской помощи — повысить ценность услуг для пациентов. Ценность в здравоохранении измеряется с точки зрения результатов, достигнутых пациентами, на каждый потраченный доллар. Важно не количество различных предоставляемых услуг или объем предоставляемых услуг, а ценность. Больше заботы и более дорогая забота не обязательно лучшая забота.

Чтобы правильно управлять ценностью, как результаты, так и затраты должны измеряться на уровне пациента.Измеряемые результаты и стоимость должны охватывать весь цикл ухода за конкретным заболеванием пациента, в котором часто участвует команда с несколькими специальностями, выполняющая несколько вмешательств от диагностики до лечения и текущего ведения. Медицинское состояние представляет собой взаимосвязанный набор обстоятельств пациента, которые лучше всего лечить скоординированным образом, и должно быть широко определено, чтобы включать общие осложнения и сопутствующие заболевания. Стоимость лечения пациента с диабетом, например, должна включать не только расходы, связанные с эндокринологической помощью, но также расходы на ведение и лечение сопутствующих заболеваний, таких как сосудистые заболевания, заболевания сетчатки и почечные заболевания.Для первичной и профилактической помощи единицей измерения стоимости является конкретная популяция пациентов, то есть группа со схожими потребностями в первичной помощи, например, здоровые дети или ослабленные и пожилые люди с множественными хроническими заболеваниями.

Давайте рассмотрим первый компонент уравнения ценности здравоохранения: результаты в отношении здоровья. Исходы для любого медицинского состояния или популяции пациентов следует измерять по нескольким параметрам, включая выживаемость, способность функционировать, продолжительность лечения, дискомфорт и осложнения, а также устойчивость восстановления.Лучшее измерение результатов само по себе приведет к значительному повышению ценности оказываемой медицинской помощи, поскольку стимулы поставщиков услуг смещаются от оказания высокооплачиваемых услуг к улучшению состояния здоровья пациентов. Подходы к измерению результатов здравоохранения были описаны ранее, в частности, в статье Майкла Портера New England Journal of Medicine 2010 г. «Что такое ценность в здравоохранении?»

В то время как измерению медицинских результатов уделяется все больше внимания, измерению затрат, необходимых для достижения этих результатов, второму компоненту уравнения ценности уделяется гораздо меньше внимания.В ценностной структуре релевантная стоимость представляет собой общую стоимость всех ресурсов — клинического и административного персонала, лекарств и других расходных материалов, устройств, помещений и оборудования, — используемых в течение полного цикла ухода за пациентом по поводу конкретного заболевания, включая лечение. сопутствующих осложнений и частых сопутствующих заболеваний. Мы повышаем ценность медицинской помощи, предоставляемой пациентам, улучшая результаты при аналогичных затратах или снижая общие затраты на лечение пациентов, сохраняя при этом качество результатов.

Мощным фактором ценности здравоохранения является то, что лучшие результаты часто идут рука об руку с более низкими общими затратами на цикл лечения. Например, увеличение расходов на раннее выявление и более качественную диагностику заболеваний избавляет пациентов от страданий и зачастую приводит к менее сложному и менее дорогостоящему лечению в последующем. Сокращение задержек в диагностике и лечении ограничивает ухудшение здоровья, а также снижает затраты за счет сокращения ресурсов, необходимых для лечения. Действительно, потенциал улучшения результатов при одновременном снижении затрат в здравоохранении больше, чем в любой другой области, с которой мы сталкивались.Ключом к раскрытию этого потенциала является сочетание точной системы измерения затрат с систематическим измерением результатов. Имея эти мощные инструменты, поставщики медицинских услуг могут гораздо более эффективно использовать медицинский персонал, оборудование, помещения и административные ресурсы, упрощать путь пациентов через систему и выбирать подходы к лечению, которые улучшают результаты, исключая услуги, которые этого не делают.

Проблемы расчета затрат на здравоохранение

Точное измерение затрат в здравоохранении является сложной задачей, прежде всего из-за сложности самого оказания медицинской помощи.Лечение пациента включает в себя множество различных типов ресурсов — персонал, оборудование, помещения и расходные материалы — каждый с разными возможностями и стоимостью. Эти ресурсы используются в процессах, которые начинаются с первого контакта пациента с организацией и продолжаются посредством ряда клинических консультаций, лечения и административных процессов, пока лечение пациента не будет завершено. Путь, который проходит пациент через систему, зависит от его или ее состояния здоровья.

И без того сложный путь оказания медицинской помощи еще более усложняется из-за того, что в настоящее время медицинская помощь оказывается в высшей степени фрагментарно.Многочисленные отдельные и в значительной степени независимые организационные подразделения участвуют в лечении состояния пациента. Уход также своеобразен; пациенты с одним и тем же заболеванием часто проходят через систему разными путями. Отсутствие стандартизации в некоторой степени связано с кустарным характером медицинской практики — врачи в одной организационной единице, выполняющие один и тот же медицинский процесс (например, полную замену коленного сустава), часто используют разные процедуры, препараты, устройства, тесты и оборудование.С практической точки зрения, сегодняшнее здравоохранение можно охарактеризовать как специализированную мастерскую по трудоустройству.

Существующие системы калькуляции, которые измеряют затраты на отдельные отделы, услуги или вспомогательную деятельность, часто поощряют перекладывание затрат с одного вида услуг или поставщика на другой, на плательщика или потребителя. Микроуправление затратами на уровне отдельных организационных единиц мало что дает для снижения общих затрат или повышения ценности — и фактически может разрушить ценность, снижая эффективность ухода и увеличивая административные расходы. (Для получения дополнительной информации о проблемах с текущими системами калькуляции см. три врезки «Миф».)

Любая точная система калькуляции должна на фундаментальном уровне учитывать общую стоимость всех ресурсов, используемых пациентом, когда он или она пересекает систему. Это означает отслеживание последовательности и продолжительности клинических и административных процессов, используемых отдельными пациентами, — то, на что сегодня не способно большинство больничных информационных систем. Этот недостаток можно устранить; Технологические достижения скоро значительно улучшат возможности поставщиков услуг по отслеживанию типа и количества ресурсов, используемых отдельными пациентами.Тем временем можно определить преобладающие пути, которыми следуют пациенты с определенным заболеванием, как это сделали наши экспериментальные сайты.

Имея хорошие оценки типичного пути, который проходит отдельный пациент в связи с заболеванием, поставщики медицинских услуг могут использовать систему учета затрат на основе времени, основанную на деятельности (TDABC), чтобы точно и относительно легко распределять затраты по каждому этапу процесса на пути. Эта улучшенная версия учета затрат на основе деятельности требует, чтобы поставщики оценивали только два параметра на каждом этапе процесса: стоимость каждого из ресурсов, используемых в процессе, и количество времени, которое пациент тратит на каждый ресурс.(См. «Time-Driven Activity-Based Costing» Роберта С. Каплана и Стивена Р. Андерсона, HBR 2004.)

В начальной реализации такая система калькуляции может показаться сложной. Но сложность возникает не из-за методологии, а из-за сегодняшней идиосинкразической системы доставки с ее плохо документированными процессами лечения пациентов с особыми состояниями и ее неспособностью сопоставить категории активов и расходов с процессами пациентов. По мере того, как поставщики медицинских услуг начинают реорганизовываться в подразделения, ориентированные на состояния, стандартизируют свои протоколы и процессы лечения и улучшают свои информационные системы, использование системы TDABC станет намного проще.

Чтобы увидеть, как TDABC работает в контексте здравоохранения, мы сначала рассмотрим упрощенный пример.

Расчет стоимости пациента: простой пример

Рассмотрим пациента Джонса, который посещает поликлинику амбулаторно. Чтобы оценить общую стоимость ухода за Джонсом, мы сначала определяем процессы, которым он подвергается, и ресурсы, используемые в каждом процессе. Предположим, что Джонс использует административный процесс для регистрации, регистрации и получения документации для возмещения расходов третьей стороной; и клинический процесс лечения.Требуются всего три клинических ресурса: администратор (Аллен), медсестра (белый) и врач (зеленый).

Начнем с оценки первого из двух параметров: количества времени (мощности), которое пациент использует для каждого ресурса в каждом процессе. Из информации, предоставленной тремя сотрудниками, мы узнаем, что Джонс провел 18 минут (0,3 часа) с администратором Алленом, 24 минуты (0,4 часа) с медсестрой Уайт для предварительного осмотра и девять минут (0,15 часа) с врачом Грином для непосредственного осмотра. обследование и консультация.

Затем мы вычисляем норму стоимости мощности для каждого ресурса, то есть сколько стоит ресурс в час или в минуту, чтобы он был доступен для работы, связанной с пациентом, используя следующее уравнение:

Числитель объединяет все затраты, связанные с предоставлением медицинских ресурсов, таких как Allen, White или Green. Он начинается с полной компенсации каждому человеку, включая заработную плату, налоги с заработной платы и дополнительные льготы, такие как медицинское страхование и пенсии.К этому мы добавляем стоимость всех других связанных ресурсов, которые позволяют Аллену, Уайту и Грину быть доступными для ухода за пациентами. Как правило, они включают пропорциональную долю расходов, связанных с контролем сотрудников, помещениями (кабинетами, которые использует каждый сотрудник), а также оборудованием, информационными технологиями и телекоммуникациями, которые каждый из них использует в ходе своей обычной работы. Таким образом, стоимость многих общих или вспомогательных ресурсов организации может быть отнесена к ресурсам, которые непосредственно взаимодействуют с пациентом.

Стоимость супервизии, например, может быть рассчитана на основе того, сколько людей контролирует менеджер. Затраты на помещение зависят от занимаемой площади и арендной ставки; Затраты на ИТ основаны на использовании компьютеров и коммуникационных продуктов и услуг. Предположим, что мы находим общую стоимость медсестры Уайт следующей:

.

Затем мы вычисляем доступность медсестры Уайт для ухода за пациентами — знаменатель нашего уравнения нормы затрат на мощность. Этот расчет начинается с 365 дней в году и вычитает все время, в течение которого сотрудник не может работать.Расчет для Медсестры Уайт выглядит следующим образом:

Таким образом,

Nurse White может работать с пациентами 112 часов в месяц (6 часов в день в течение 18,7 дней). Разделив месячную стоимость ресурса (7 280 долларов США) на месячную мощность (112 часов), мы получим ставку затрат на мощность медсестры Уайт: 65 долларов США в час.

Предположим, что аналогичные расчеты дают ставки затрат на мощность для администратора Аллена и врача Грина в размере 45 долларов в час и 300 долларов в час соответственно.

Мы рассчитываем общую стоимость визита Джонса на объект, просто умножая ставку стоимости мощности каждого ресурса на время (в часах), которое Джонс потратил на использование ресурса, а затем суммируя компоненты:

Как показывает этот пример, точный расчет стоимости оказания медицинской помощи в рамках системы TDABC довольно прост.Хотя этот пример, по общему признанию, упрощен, он охватывает почти все фундаментальные концепции, которые любой поставщик медицинских услуг должен применять для оценки стоимости лечения пациентов в течение их полных циклов лечения.

Охватывая все затраты на протяжении всего цикла лечения отдельного пациента, мы позволяем поставщикам услуг и плательщикам решать практически любые вопросы, связанные с затратами. Поставщики могут агрегировать и анализировать стоимость ухода за пациентами по возрасту, полу и сопутствующим заболеваниям или по лечебному учреждению, врачу, работодателю и плательщику.Они могут рассчитать общие и средние затраты для любой категории или подкатегории пациентов, сохраняя при этом подробные данные об отдельных пациентах, необходимые для понимания источников колебаний затрат в каждой категории.

Процесс измерения стоимости

Выходя за рамки упрощенного примера, давайте теперь рассмотрим семь шагов, которые наши пилотные центры используют для оценки общих затрат на лечение своих пациентов.

1. Выберите медицинское состояние.

Мы начинаем с определения медицинского состояния (или популяции пациентов), для которого необходимо рассчитать стоимость, включая сопутствующие осложнения и сопутствующие заболевания, влияющие на процессы и ресурсы, используемые во время лечения пациента.Для каждого состояния мы определяем начало и конец цикла ухода за пациентом. Для хронических состояний мы выбираем цикл ухода на период времени, например, на год.

2. Определите цепочку создания стоимости оказания медицинской помощи.

Затем мы определяем цепочку создания стоимости оказания медицинской помощи (CDVC), которая отображает основные виды деятельности, связанные с уходом за пациентом в связи с заболеванием, а также их местонахождение. CDVC сосредотачивает внимание поставщиков на полном цикле оказания помощи, а не на отдельных процессах, что является типичной единицей анализа для большинства улучшений процессов и бережливых инициатив в здравоохранении. (На выставке «Цепочка создания ценности оказания медицинской помощи» показан CDVC, разработанный совместно с пилотным центром Brigham & Women’s для пациентов с тяжелым остеоартритом коленного сустава.) Этот общий взгляд на цикл оказания помощи пациентам помогает определить соответствующие параметры, по которым можно оценивать результаты, и также отправной точкой для отображения процессов, составляющих каждое действие.

3. Разработайте карты процессов для каждого вида деятельности по оказанию помощи пациентам.

Затем мы готовим подробные карты процессов для каждого вида деятельности в цепочке создания стоимости оказания медицинской помощи.Карты процессов охватывают пути, по которым пациенты могут следовать по мере прохождения цикла лечения. Они включают в себя все ресурсы обеспечения пропускной способности (персонал, средства и оборудование), задействованные в каждом процессе на пути, как те, которые непосредственно используются пациентом, так и те, которые необходимы для обеспечения доступности первичных ресурсов. (На выставке «Карта процессов для новых пациентов» показана карта процессов для одного сегмента цикла ухода за пациентами в Центре головы и шеи доктора медицины Андерсона.) Помимо определения ресурсов, обеспечивающих мощность, используемых в каждом процессе, мы определяем расходные расходные материалы (такие как лекарства, шприцы, катетеры и бинты), используемые непосредственно в процессе.Их необязательно отображать на картах процессов.

На наших пилотных объектах использовалось несколько подходов к созданию карт процессов. Некоторые проектные группы опрашивали клиницистов по отдельности, чтобы узнать о потоке пациентов, в то время как другие организовывали «мощные собрания», на которых представители различных дисциплин и уровней управления вместе обсуждали процесс. Даже на этой ранней стадии проекта на заседаниях иногда выявлялись немедленные возможности для улучшения процессов и затрат.

4.Получите оценки времени для каждого процесса.

Мы также оцениваем, сколько времени каждый поставщик или другой ресурс тратит на пациента на каждом этапе процесса. Когда для процесса требуется несколько ресурсов, мы оцениваем время, необходимое для каждого из них.

Для непродолжительных, недорогих процессов, мало различающихся у разных пациентов, мы рекомендуем использовать стандартное время (вместо того, чтобы вкладывать ресурсы в запись фактического времени). Фактическая продолжительность должна быть рассчитана для трудоемких и менее предсказуемых процессов, особенно тех, в которых участвуют несколько врачей и медсестер, выполняющих сложные действия по уходу, такие как обширная операция или обследование пациентов со сложными медицинскими показаниями.

TDABC также хорошо подходит для учета влияния изменений процесса на стоимость. Например, пациенту, которому необходима ларингоскопия в рамках визита к врачу, требуется дополнительный этап процесса. Оценку времени и связанные с ней дополнительные необходимые ресурсы можно легко добавить к общему уравнению времени для данного пациента. (Снова см. выставку карты процесса.)

Чтобы оценить стандартное время и уравнения времени, наши экспериментальные сайты сочли полезным собрать вместе всех людей, вовлеченных в ряд процессов, для целенаправленного обсуждения. Мы ожидаем, что в будущем поставщики будут использовать электронные карманные устройства, устройства со штрих-кодом и RFID для регистрации фактического времени, особенно если TDABC станет общепринятым стандартом для измерения стоимости лечения пациентов.

5. Оцените стоимость предоставления ресурсов для ухода за пациентами.

На этом этапе мы оцениваем прямые затраты каждого ресурса, задействованного в уходе за пациентами. Прямые затраты включают компенсацию работникам, амортизацию или аренду оборудования, расходных материалов или другие операционные расходы.Эти данные, собранные из главной бухгалтерской книги, системы бюджетирования и других ИТ-систем, становятся числителем для расчета уровня стоимости мощности каждого ресурса.

Мы также должны учитывать время, которое многие врачи, особенно в академических медицинских центрах, тратят на преподавание и исследования в дополнение к своим клиническим обязанностям. Мы рекомендуем оценить процент времени, который врач тратит на клиническую деятельность, а затем умножить компенсацию врача на этот процент, чтобы получить сумму оплаты, приходящуюся на клиническую работу врача. Оставшуюся компенсацию следует направить на преподавательскую и исследовательскую деятельность.

Затем мы определяем вспомогательные ресурсы, необходимые для предоставления основных ресурсов, обеспечивающих уход за пациентами. Что касается кадровых ресурсов, как показано в примере с пациентом Джонсом, они включают в себя контролирующих сотрудников, помещения и обстановку (офисы и помещения для лечения пациентов), а также корпоративные функции, которые поддерживают сотрудников, работающих с пациентами. При расчете стоимости расходных материалов мы включаем стоимость ресурсов, использованных для их приобретения и обеспечения их доступности для использования пациентом в процессе лечения (например, закупка, получение, хранение, стерилизация и доставка).

Наконец, нам необходимо распределить расходы на отделения и мероприятия, поддерживающие работу с пациентами. Мы сопоставляем эти процессы так же, как на шаге 3, а затем рассчитываем и назначаем затраты на ресурсы, с которыми сталкиваются пациенты, на основе их потребностей в услугах этих отделений, используя процесс, который будет описан на шаге 6.

Этот подход к распределению вспомогательных расходов представляет собой серьезный сдвиг по сравнению с существующей практикой. Чтобы проиллюстрировать это, давайте сравним распределение ресурсов, необходимых в централизованном отделении для стерилизации двух видов наборов хирургических инструментов, используемых для полной замены коленного сустава и для шунтирования сердца.Существующие системы затрат, как правило, относят более высокие затраты на стерилизацию к случаям шунтирования сердца, чем к случаям замены коленного сустава, потому что расходы (или прямые затраты) выше для шунтирования сердца, чем для замены коленного сустава. Однако в рамках TDABC мы узнали, что для стерилизации, как правило, более сложных инструментов для хирургии коленного сустава требуется больше времени и средств, поэтому относительно более высокие затраты на стерилизацию должны быть отнесены на эндопротезы коленного сустава.

При расчете стоимости отделов поддержки хорошим ориентиром является «правило 1. ” Вспомогательные функции, выполняемые только одним сотрудником, можно рассматривать как фиксированные затраты; их можно либо вообще не выделять, либо выделять упрощенным способом, как это делается в настоящее время. Но отделы, в которых работает более одного человека или более одной единицы любого ресурса, представляют собой переменные затраты. Объем работы этих отделов увеличился из-за возросшего спроса на услуги и результаты, которые они предоставляют. Их стоимость должна и может быть назначена на основе процессов пациента, которые создают спрос на их услуги.

Проектные группы, которым поручено оценить затраты на поставку ресурсов — числитель нормы затрат на мощность — должны иметь опыт в области финансов, человеческих ресурсов и информационных систем. Они могут выполнять эту работу параллельно с картированием процесса и оценкой времени (этапы 3 и 4), выполняемыми клиницистами и членами команды, обладающими опытом в области управления качеством и улучшения процессов.

6.

Оцените мощность каждого ресурса и рассчитайте уровень стоимости емкости.

Для определения практической мощности сотрудников — знаменателя в уравнении нормы затрат на мощность — требуются три оценки времени, которые собираются из записей отдела кадров и других источников:

а.Общее количество дней, которые каждый сотрудник фактически отработал каждый год.

б. Общее количество часов в день, в течение которых сотрудник может работать.

в. Среднее количество часов в рабочий день, используемых для работы, не связанной с пациентом, такой как перерывы, обучение, образование и административные встречи.

Для врачей, которые делят свое время на клиническую, исследовательскую и образовательную деятельность, мы вычитаем время, потраченное на исследовательскую и образовательную деятельность, чтобы получить количество часов в месяц, которые они могут использовать для клинической работы.

Для ресурсов оборудования мы измеряем мощность, оценивая количество дней в месяц и количество часов в день, в течение которых может использоваться каждый элемент оборудования. Это верхний предел мощности оборудования. Фактическое использование мощности большей части медицинского оборудования иногда ниже, поскольку мощность оборудования поставляется крупными партиями. Например, предположим, что единица оборудования может делать 10 000 анализов крови в месяц. Больница решает купить оборудование, зная, что ей нужно обрабатывать всего 6000 тестов в месяц.В этом случае вносим поправку: система калькуляции должна использовать время, необходимое для выполнения 6000 тестов, как мощность ресурса. В противном случае фактически проведенные испытания оборудования покроют в лучшем случае лишь 60% его стоимости. Если провайдер впоследствии использует оборудование для большего количества тестов, он может соответствующим образом скорректировать коэффициент пропускной способности.

Эта обработка мощности соответствует правилу 1 и должна применяться, когда организация имеет только одну единицу оборудования.Теперь предположим, что у поставщика есть 12 учреждений, каждое из которых использует оборудование, способное выполнять 10 000 анализов крови в месяц, но каждое учреждение выполняет только 6 000 тестов в месяц. В этом случае мощность каждой единицы ресурса должна быть установлена ​​на полные 10 000 тестов в месяц, а не на ожидаемое количество. Мы хотим, чтобы система сигнализировала о стоимости неиспользованной емкости, когда провайдер выбирает предоставление емкости в нескольких местах или объектах, а не консолидирует использование дорогостоящего оборудования.

В дополнение к неравномерности, с которой приобретается мощность, следует учитывать такие факторы, как потребность в пиковых нагрузках, пиковая мощность и мощность, приобретаемая для будущего роста.Это касается как оборудования, так и персонала. (Эти факторы могут быть включены, но их рассмотрение выходит за рамки данной статьи.)

На практике мы обнаружили, что недоиспользование мощностей дорогостоящего оборудования часто является несознательным решением, а неспособностью системы калькуляции обеспечить прозрачность использования ресурсов. Эта проблема исправляется подходом TDABC. Далее в статье мы опишем возможности улучшения использования емкости ресурсов.

Чтобы вычислить уровень затрат на мощность ресурса, мы просто делим общую стоимость ресурса (шаг 5) на его практическую мощность (шаг 6), чтобы получить показатель, измеряемый в долларах или евро за единицу времени, обычно час или минуту.

7. Рассчитайте общую стоимость ухода за пациентом.

Шаги с 3 по 6 устанавливают структуру и компоненты данных системы TDABC. На последнем этапе команда проекта оценивает общую стоимость лечения пациента, просто умножая ставки затрат на мощности (включая сопутствующие затраты на поддержку) для каждого ресурса, используемого в каждом процессе пациента, на количество времени, которое пациент провел с этим ресурсом (этап 4). Суммируйте все затраты по всем процессам, используемым в течение полного цикла ухода за пациентом, чтобы получить общую стоимость ухода за пациентом.

Возможности для повышения ценности

Наш новый подход активно привлекает врачей, клинические бригады, административный персонал и специалистов по финансам к созданию карт процессов и оценке затрат ресурсов, связанных с лечением пациентов в течение цикла их ухода. Это устраняет историческую пропасть между менеджерами и медицинскими бригадами, которая часто приводила к напряженности и тупиковым ситуациям из-за шагов по сокращению расходов. TDABC создает общую информационную платформу, которая будет способствовать инновациям, основанным на общем понимании реальных процессов оказания медицинской помощи.Даже в нашей экспериментальной клинике Schön Klinik, в которой уже существовала превосходная система управления затратами на уровне отделения, внедрение TDABC открыло новые мощные способы улучшения процессов и реструктуризации оказания медицинской помощи. Использование этих возможностей создания ценности, ранее скрытых неадекватными и разрозненными системами калькуляции, является ключом к решению проблемы затрат на здравоохранение. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее многообещающих возможностей, которые открывает правильная калькуляция.

Удалите ненужные варианты процессов и процессы, не добавляющие ценности.

В наших пилотных проектах мы зафиксировали значительные различия в процессах, инструментах, оборудовании и материалах, используемых врачами, оказывающими одни и те же услуги в одном и том же отделении в одном и том же учреждении. Например, при тотальной замене коленного сустава хирурги используют разные имплантаты, хирургические наборы, хирургические капюшоны и расходные материалы, что приводит к существенной разнице в стоимости лечения пациентов с одним и тем же заболеванием в одном и том же месте. Хирургическое отделение теперь измеряет затраты и результаты, которые производит каждый хирург.В результате руководители клинической практики могут вести более конструктивные и более информированные обсуждения о том, как лучше всего стандартизировать процессы ухода и лечения, чтобы снизить затраты на изменчивость и ограничить использование дорогостоящих подходов и материалов, которые явно не приводят к улучшению результатов.

В дополнение к сокращению вариаций процесса наши экспериментальные объекты исключили этапы или целые процессы, которые не улучшали результаты. Schön Klinik, например, снизила расходы за счет уменьшения количества тестов, включенных в ее общую лабораторную панель, после того, как узнала, что многие из тестов не дают новой информации, которая привела бы к улучшению результатов.

Сравнение методов лечения одного и того же заболевания в разных странах также открывает большие возможности для улучшения. Сумма возмещения за полный цикл замены сустава в Германии и Швеции составляет примерно 8500 долларов США, включая все услуги врача и технические услуги и исключая только амбулаторную реабилитацию. Сопоставимая цифра в медицинских центрах США составляет 30 000 долларов и более. Поскольку поставщики медицинских услуг во всех трех странах в совокупности сообщают об одинаковой марже услуг по замене суставов, U.Затраты поставщиков S., вероятно, в два-три раза выше, чем у их европейских коллег. Сравнивая карты процессов и стоимость ресурсов для одного и того же медицинского состояния на нескольких объектах, мы можем определить, какая часть разницы в стоимости связана с различиями в процессах, протоколах и производительности, а какая — с различиями в стоимости ресурсов или поставок, таких как заработная плата и цены на имплантаты. Наши первоначальные исследования показывают, что, хотя ресурсы дороже в Соединенных Штатах, более высокая стоимость в США. С. объектов в основном за счет меньшей ресурсоотдачи.

Улучшить использование емкости ресурсов.

Подход TDABC определяет, какая часть мощности каждого ресурса фактически используется для выполнения процессов и лечения пациентов, а какая часть не используется и простаивает. Менеджеры могут четко видеть количество и стоимость неиспользованных ресурсов на уровне отдельных врачей, медсестер, техников, единиц оборудования, администраторов или организационных единиц. Данные об использовании ресурсов также показывают, где увеличение предложения определенных ресурсов для облегчения узких мест процессов позволило бы оказывать более своевременную помощь и обслуживать больше пациентов при лишь незначительно более высоких расходах.

Когда менеджеры лучше видят области, в которых существуют существенные и дорогостоящие неиспользуемые мощности, они могут определить основные причины. Например, неполное использование дорогостоящих площадей, оборудования и персонала вызвано плохой координацией и задержками при переводе пациента из одной специальности или услуги в другую. Еще одна причина низкого использования ресурсов — наличие специализированного оборудования на тот случай, если в этом возникнет необходимость. Некоторые учреждения, которые обслуживают пациентов с непредсказуемыми и редкими медицинскими потребностями, принимают сознательное решение увеличить вместимость.В таких случаях понимание фактической стоимости избыточных мощностей должно вызвать обсуждение того, как лучше закрепить лечение таких пациентов. Однако большая часть избыточных ресурсов связана не с редкими состояниями или плохой передачей, а с преобладающей тенденцией многих больниц и клиник оказывать помощь практически по всем видам медицинских проблем. Такая фрагментация линий обслуживания приводит к дорогостоящей избыточности всей системы здравоохранения. Это также может привести к худшим результатам, когда поставщики услуг занимаются небольшим объемом дел каждого типа.Точная калькуляция затрат дает руководителям ценный инструмент для консолидации ухода за пациентами при малообъемных процедурах в меньшем количестве учреждений, что позволит снизить высокие затраты на неиспользуемые мощности и улучшить результаты.

Обеспечьте нужные процессы в нужных местах.

Сегодня многие услуги предоставляются в учреждениях с избыточными ресурсами или в учреждениях, предназначенных для наиболее сложных пациентов, а не для обычных пациентов. Точно измеряя стоимость предоставления одних и тех же услуг в разных учреждениях, а не используя цифры, основанные на усредненных прямых затратах и ​​неточном распределении накладных расходов, поставщики могут увидеть возможности для предоставления конкретных услуг в надлежащих ресурсах и с более низкими затратами. места.Такая реорганизация оказания медицинской помощи, которая уже проводится в Детской больнице Бостона, повышает ценность и удобство более рутинных услуг как для пациентов, так и для лиц, осуществляющих уход, и позволяет учреждениям третичного уровня сосредоточить свои специализированные ресурсы на действительно сложной помощи.

Приспособьте клинические навыки к процессу.

Использование ресурсов также можно улучшить, изучив, требуют ли все процессы, выполняемые в настоящее время врачами и другими квалифицированными сотрудниками, их уровень знаний и подготовки. Карты процессов, разработанные для TDABC, часто показывают возможности для специалистов здравоохранения с соответствующей квалификацией, но с меньшими затратами, для выполнения некоторых процессов, которые в настоящее время выполняются врачами, без неблагоприятного воздействия на результаты. Такие замены освободили бы врачей и медсестер, чтобы они могли сосредоточиться на своих самых важных ролях. (Пример одного из наших экспериментальных сайтов см. на врезке «Онкологический центр применяет новый подход к работе».)

Время цикла ускорения.

Медицинские работники имеют множество возможностей сократить время цикла лечения пациентов, что, в свою очередь, снизит потребность в ресурсах.Например, сокращение времени, в течение которого пациенты должны ждать, уменьшит потребность в наблюдении за пациентами и в пространстве. Ускорение времени цикла также улучшает результаты, как за счет минимизации продолжительности неуверенности и дискомфорта пациента, так и за счет снижения риска осложнений и минимизации прогрессирования заболевания. По мере того, как поставщики улучшают свои технологические процессы и сокращают избыточность, их пациентам больше не придется быть такими «терпеливыми», поскольку они получают полный цикл лечения.

Оптимизируйте полный цикл ухода.

Поставщики медицинских услуг сегодня, как правило, организованы вокруг специальностей и услуг, что усложняет координацию, прерывает плавный, интегрированный поток пациентов от одного процесса к другому и приводит к дублированию многих процессов. Например, в типичном процессе оказания медицинской помощи пациенты обращаются к нескольким поставщикам услуг в разных местах и ​​проходят отдельное взаимодействие по расписанию, регистрацию, медицинскую консультацию и диагностическое обследование для каждого из них. Это тратит ресурсы и создает задержки.Модель TDABC делает видимой высокую стоимость этих избыточных административных и клинических процессов, мотивируя специалистов из разных отделов работать вместе, чтобы интегрировать помощь между отделами и специальностями. Устранение ненужных административных и клинических процессов представляет собой одну из самых больших возможностей для снижения затрат.

Имея полное представление о задействованных времени и ресурсах, поставщики услуг могут оптимизировать весь цикл обслуживания, а не только отдельные его части. Врачи и персонал могут направить больше своего времени и ресурсов на начальный этап цикла оказания помощи — на такие мероприятия, как обучение пациентов и консультации клинической бригады, — чтобы снизить вероятность возникновения у пациентов гораздо более дорогостоящих осложнений и повторных госпитализаций на более поздних этапах цикла.

Кроме того, этот подход, основанный на ресурсах и процессах, дает поставщикам возможность видеть ценные неоплачиваемые события в цикле обслуживания. Эти мероприятия, такие как время консультирования медсестер, телефонные звонки врачей пациентам и встречи междисциплинарной бригады по уходу, часто могут в значительной степени способствовать эффективности и благоприятным результатам. Поскольку существующие системы скрывают эти расходы в накладных расходах (см. Миф № 1), такие важные элементы ухода могут быть сведены к минимуму или оставлены без внимания.

Получение выплат

«Расчет окупаемости инвестиций в повышение производительности не учитывался в большинстве дискуссий по улучшению качества в здравоохранении», — говорит доктор.Томас Фили из MD Anderson сказал нам. «Когда измерение действительно происходит, предположения обычно грубы, неточны, а иногда и завышены», — добавил он. «TDABC предоставил нам мощный инструмент для фактического моделирования влияния улучшения на затраты». Точная калькуляция позволяет легко рассчитать, подтвердить и сравнить влияние усовершенствований процесса.

Большая отдача возникает, когда поставщики используют точный расчет затрат для преобразования различных возможностей создания ценности в фактическое сокращение расходов.Жестокий факт жизни состоит в том, что общие затраты на самом деле не снизятся, если поставщики не будут выдавать все меньше и меньше зарплаты, потреблять меньше (и менее дорого) места, покупать меньше расходных материалов и выводить из эксплуатации или избавляться от лишнего оборудования. Столкнувшись с нехваткой доходов из-за более низких возмещений, особенно по государственным программам, таким как Medicare и Medicaid, поставщики услуг сегодня используют топорный подход к сокращению затрат, санкционируя произвольное сокращение расходов между отделами. Такой подход ставит под угрозу как качество, так и предоставление медицинской помощи.Благодаря точному расчету затрат поставщики услуг могут ориентироваться на снижение затрат в тех областях, где реальные улучшения в использовании ресурсов и эффективности процессов позволяют поставщикам тратить меньше средств без необходимости рационировать обслуживание или снижать его качество.

Организации здравоохранения сегодня, как и все другие фирмы, проводят трудоемкие и трудоемкие процессы составления бюджета и планирования мощностей, часто сопровождаемые горячими спорами, переговорами о силе и разочарованием. Такие трудности являются симптомом неадекватности систем калькуляции, и их можно избежать.

Когда поставщики медицинских услуг понимают общие затраты на лечение пациентов в течение всего цикла ухода, они могут рассматривать инновационные подходы к возмещению расходов, не опасаясь пожертвовать своей финансовой устойчивостью.

Процесс составления бюджета TDABC начинается с прогнозирования объема и типов пациентов, которых ожидает поставщик. Используя эти прогнозы в сочетании с картами процессов для лечения каждого пациента, поставщики услуг могут прогнозировать количество требуемых ресурсо-часов.Затем это можно разделить на практическую мощность каждого типа ресурсов, чтобы получить точные оценки количества каждого ресурса, необходимого для удовлетворения прогнозируемого спроса. Предполагаемые месячные бюджеты расходов на будущие периоды можно легко получить, умножив необходимое количество каждой категории ресурсов на ежемесячную стоимость каждого ресурса.

Таким образом, менеджеры могут сделать практически все свои затраты «переменными». Они могут легко увидеть, как повышение эффективности и инновации процессов приводят к сокращению расходов на ресурсы, которые больше не нужны.У менеджеров также есть информация, необходимая им для перераспределения ресурсов, высвободившихся в результате усовершенствования процессов. Лидеры получают инструмент, которого у них никогда не было: способ напрямую связать решения о потребностях пациентов и процессах лечения с расходами ресурсов.

Новое возмещение расходов

Если мы хотим остановить рост общих расходов на здравоохранение, уровень возмещения должен быть снижен. Но то, как это будет сделано, будет иметь серьезные последствия для качества и предоставления медицинской помощи.Повсеместное сокращение возмещения поставит под угрозу качество медицинской помощи и, вероятно, приведет к жесткому нормированию. Сокращения, которые позволяют сохранить или улучшить качество помощи, должны основываться на точном знании общих затрат, необходимых для достижения желаемых результатов при лечении отдельных пациентов с данным заболеванием.

Существующая система возмещения затрат не связана с фактическими затратами и результатами и препятствует внедрению поставщиками и плательщиками более рентабельных процессов лечения пациентов.При сегодняшних неадекватных системах калькуляции ставки возмещения часто основывались на исторических расходах. Такой подход привел к массовому перекрестному субсидированию, при котором одни услуги щедро возмещаются, а другие оплачиваются намного ниже себестоимости, что приводит к избыточному предложению хорошо оплачиваемых услуг и неадекватному предоставлению и инновациям для плохо оплачиваемых услуг.

Точная калькуляция позволяет легко рассчитать, подтвердить и сравнить влияние усовершенствований процессов.

Однако корректировки только уровня возмещения будет недостаточно.Любая настоящая реформа здравоохранения потребует полного отказа от нынешнего сложного графика оплаты за услуги. Вместо этого плательщики должны ввести основанное на стоимости возмещение, такое как пакетные платежи, которые охватывают полный цикл лечения и включают помощь при осложнениях и распространенных сопутствующих заболеваниях. Вознаграждение на основе ценности вознаграждает поставщиков услуг, которые обеспечивают наилучшее общее обслуживание с наименьшими затратами и минимизируют осложнения, а не создают их. Отсутствие точных данных о затратах, охватывающих полный цикл ухода за пациентом, было основным препятствием для принятия альтернативных подходов к возмещению расходов, таких как пакетное возмещение, которые в большей степени соответствуют ценности.

Мы считаем, что предлагаемые нами усовершенствования в измерении затрат в сочетании с улучшенным измерением результатов придадут сторонним плательщикам уверенность в том, что они будут внедрять методы возмещения расходов, которые повышают ценность вознаграждения, уменьшают порочные стимулы и поощряют инновации поставщиков. По мере того, как поставщики медицинских услуг начинают понимать общие затраты на лечение пациентов в течение всего их цикла ухода, они также смогут рассматривать инновационные подходы к возмещению расходов, не опасаясь приносить в жертву свою финансовую устойчивость.Те, кто добивается желаемых результатов в отношении здоровья быстрее и эффективнее, без ненужных услуг и с проверенными, более простыми моделями лечения, не пострадают от снижения доходов. •••

Точное измерение затрат и результатов — это самый мощный из имеющихся сегодня рычагов для преобразования экономики здравоохранения. По мере того, как руководители здравоохранения получают более точные и подходящие данные о затратах, они могут принимать смелые и политически сложные решения по снижению затрат при сохранении или улучшении результатов.Доктор Йенс Дирберг-Виттрам, старший исполнительный директор Schön Klinik, сказал нам: «Хорошая система калькуляции подскажет, в каких областях стоит заняться, и вселит уверенность в сложных дискуссиях с медицинскими работниками». По мере того, как поставщики и плательщики будут лучше понимать затраты, они увидят многочисленные возможности добиться истинного «изгиба кривой затрат» внутри системы, а не в ответ на распоряжения сверху вниз. Точная калькуляция также открывает целый каскад возможностей, таких как совершенствование процессов, лучшая организация ухода и новые подходы к возмещению расходов, которые ускорят темпы инноваций и создания ценности. Мы поражены огромными возможностями снижения стоимости оказания медицинской помощи без ущерба для результатов. Точное измерение затрат и результатов является ранее скрытым секретом решения кризиса затрат на здравоохранение.

Авторы хотели бы поблагодарить Мэри Витковски, доктора Калеба Стоуэлла и Крейга Зела за обширную и неоценимую помощь в подготовке этой статьи.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 2011 года.

12. Бюджетное планирование – Управление проектами – 2-е издание

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы сделать ваш проект быстрее и сделать больше. Вот почему ни один план проекта не будет завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и неважно, сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения итогов всегда один и тот же.

Важно составить подробную смету всех затрат по проекту. Как только это скомпилировано, вы добавляете смету расходов в бюджетный план. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы начинаете проект, уже есть ожидание того, сколько это будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку в начале проекта, не зная о ней многого, эта оценка называется приблизительной оценкой порядка величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка будет уточняться с течением времени, когда вы узнаете больше о проекте.Вот некоторые инструменты и методы для оценки стоимости:

  • Определение ставок стоимости ресурсов : Все люди, которые будут работать над проектом, работают по определенной ставке. Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться по тарифу. Определение стоимости ресурсов означает определение того, какой будет ставка за труд и материалы.
  • Анализ предложений поставщиков: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы выполнить ваш проект. У вас может быть даже несколько подрядчиков, которые претендуют на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих предложений и выбора того, который вы примете.
  • Анализ резерва : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств. Если вы знаете, что с вашим проектом может произойти что-то дорогое, лучше иметь немного денег, чтобы справиться с этим. Анализ резерва означает откладывание денег на случай перерасхода средств.
  • Затраты на качество : Вам необходимо включить в общий бюджет затраты на все виды деятельности, связанные с качеством.Поскольку дешевле найти ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это просто способ отслеживания стоимости этих действий. Это сумма денег, необходимая для правильной реализации проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку стоимости вашего проекта. Важно сохранить всю вспомогательную оценочную информацию. Таким образом, вы знаете, какие предположения были сделаны, когда вы придумывали цифры.Теперь вы готовы построить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами. Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнение имело смысл, но количество времени и ресурсов, используемых для выполнения оценок, должно соответствовать размеру и сложности проекта.Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, как правило, быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем те, которые используются для создания подробных оценок на более поздних этапах. Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут сделать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних этапах выбора проекта обычно основаны на информации из предыдущих проектов, которую можно скорректировать — в масштабе — в соответствии с размером и сложностью текущего проекта или разработать с использованием стандартизированных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на оценках других проектов, является аналогичной оценкой . Если аналогичный проект стоил определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому смета должна быть скорректирована в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор схожих проектов и объем необходимых корректировок остается на усмотрение лица, производящего оценку.Как правило, это суждение основано на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были учебным опытом для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которым необходимо сделать аналогичные расчеты, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых похожи на рассматриваемый проект, даже если этими проектами руководили другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, что позволяет принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта. Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и создает уникальный профиль проекта. Профиль указывает уровень сложности проекта, который обеспечивает контрольную точку для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть рассмотрены в плане выполнения проекта. Эта цель достигается путем группировки 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с одинаковыми рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру представление о том, что на его получение путем проб и ошибок уйдут многие годы. Он также предоставляет ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования оценки.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время планировать переезд. Джон попросил друга посоветоваться о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры чуть меньше вашей, и расстояние было примерно таким же.Я сделал это с 14-футовым грузовиком. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин обошлись примерно в 575 долларов». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной, и проект может быть реализован.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из операций, которые являются общими для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором будет построено здание. Исходя из этих двух факторов — размера и местоположения — оценщик компании может предсказать стоимость здания. Такие факторы, как размер и местоположение, являются параметрами — измеримыми факторами, которые можно использовать в уравнении для расчета результата. Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на оплату труда. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые рассчитываются путем умножения измеренных параметров на значения стоимости за единицу, представляют собой параметрические оценки .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр количества спален (рис. 12.1). Компания предполагает, что количество спален является важным параметром при определении того, насколько большой грузовик необходим для переезда. У Джона есть квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После того, как размер определен, другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка стоимости

Восходящая оценка

Самый точный и трудоемкий метод оценки — определить стоимость каждой позиции в каждой операции расписания, включая трудозатраты и материалы.Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом низком уровне, а затем их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

Таблица 12.1 Подробная смета расходов
Категория Описание Деятельность Количество Цена за единицу Стоимость
Упаковочные материалы Маленькие коробки 2. 1 10 1,70 $ 17,00 $
Упаковочные материалы Средние коробки 2,1 15 2,35 $ 35,25 $
Упаковочные материалы Большие коробки 2,1 7 3,00 $ 21,00 $
Упаковочные материалы Очень большие коробки 2,1 7 3,75 $ 26 долларов.25
Упаковочные материалы Коробки для коротких вешалок 2,1 3 7,95 $ 23,85 $
Упаковочные материалы Лента для коробок 2,1 2 3,85 $ 7,70 $
Упаковочные материалы Маркеры 2,1 2 1,50 $ 3,00 $
Упаковочные материалы Сумки для матрасов/пружин 2. 1 2 2,95 $ 5,90 $
Упаковочные материалы Спасательные ремни на пару 2,1 1 24,95 $ 24,95 $
Упаковочные материалы Пузырчатая пленка 2,1 1 19,95 $ 19,95 $
Упаковочные материалы Накладки для мебели 2,1 4 7,95 $ 31 доллар.80
Грузовик Аренда 2,2 400,00 $
Грузовик Газ на 10 миль на галлон 2,2 200 2,25 $ 45,00 $

Оценив предложения транспортных компаний, Джон решает, что сэкономленные деньги стоят его времени, если он сможет упаковать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету расходов (таблица 12. 1) за упаковочные материалы и использование арендованного грузовика. Он ищет цены на упаковочные материалы и стоимость аренды грузовиков на веб-сайтах компаний и готовит подробный список позиций, количества и стоимости.

Этот тип оценки обычно более точен, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара США.

Смету можно свернуть — промежуточный итог — чтобы отобразить меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения.В проектах с низкой сложностью смету расходов можно выполнить с помощью программного обеспечения для работы с электронными таблицами. В более крупных проектах программное обеспечение, управляющее расписаниями, также может управлять расходами и отображать их по действиям и категориям. Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы показать промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12. 2).

Рисунок 12.2 Сумма подробных затрат по типам

Оценки на основе деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы.Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать таким образом, чтобы затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать путем добавления кода вида деятельности к подробной оценке (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью
Категория Деятельность Стоимость
Упаковочные материалы 2,1 216,65 $
Грузовик 2,2 445 долларов.00

Подробные сметы затрат можно сортировать, а затем суммировать по видам деятельности, чтобы определить стоимость каждой операции.

Проекты редко идут по плану в каждой детали. Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими отклонениями.

Управление денежными потоками

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше суммы, предусмотренной в бюджете, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо.Существует естественная напряженность между финансистами в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто лежат на расчетном счете, и руководителем проекта, который хочет быть уверенным, что денег достаточно для оплатить расходы по проекту. Финансисты предпочитают, чтобы деньги компании работали в других инвестициях до последнего момента, прежде чем перевести их на счет проекта. У подрядчиков и поставщиков схожие проблемы, и они хотят получить оплату как можно скорее, чтобы они могли использовать деньги в своих организациях.Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных денег, чтобы использовать их, если мероприятия превышают ожидания бюджета.

Резервы на случай непредвиденных обстоятельств

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, из-за чего затраты превышают первоначальные оценки. Если оценки редко превышаются, следует пересмотреть метод оценки, поскольку оценки слишком высоки. Невозможно предсказать, какие мероприятия будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже.Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете выделяются деньги на покрытие незапланированного, но статистически предсказуемого увеличения стоимости. Средства, выделенные для этой цели, называются резервами на непредвиденные расходы . Поскольку вполне вероятно, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект завершится в рамках бюджета.

Управление резервами

Если во время проекта происходит что-то, требующее изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем можно будет обсудить изменение объема со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможностью, так и вызовом. Например, если бы была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, это потребовало бы дополнительных затрат и изменения объема, но оно того стоило бы. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта.Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на непредвиденные расходы, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с суммой, предусмотренной в бюджете, и сообщать эту информацию руководителям и заинтересованным сторонам. Необходимо установить понимание того, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с перемещением Джона он оценил, что перемещение будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы над проектом Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он находится на полпути к завершению проекта, но потратил только пятую часть своего бюджета. Друг Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с бюджетной суммой для действий, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в бюджетном отчете необходимо сравнить потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет израсходована к этому моменту проекта.Базовые показатели, такие как процент завершенных действий, процент завершенных единиц измерения и процент израсходованного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для более сложных проектов используются более сложные методы.

Анализ освоенного объема

Метод, который широко используется для проектов средней и высокой сложности, — это метод управления освоенной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения запланированных затрат с фактическими затратами в ходе проекта.Он объединяет запланированные действия с подробными оценками затрат по каждому действию. Он допускает частичное завершение действия, если некоторые детализированные затраты, связанные с этим действием, были оплачены, а другие нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает в себя подробную смету расходов для каждой операции в проекте. Объем работы, который должен быть выполнен к определенной дате, равен плановому значению (PV) . Эти термины взаимозаменяемы в некоторых источниках, но термин плановая стоимость используется в формулах для обозначения суммы сметной стоимости работ до определенного момента в проекте, поэтому мы будем делать это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в таблице 12.3. Это запланированное значение на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обедов и упаковочных материалов
Описание Количество Стоимость
Обед 3 45 долларов.00
Небольшие коробки 10 17,00 $
Средние коробки 15 35,25 $
Большие коробки 7 21,00 $
Очень большие коробки 7 26,25 $
Коробки для коротких вешалок 3 23,85 $
Лента для коробок 2 7,70 $
Маркеры 2 3 доллара. 00
Сумки для матрасов/пружин 2 5,90 $
Спасательные ремни на пару 1 24,95 $
Пузырчатая пленка 1 19,95 $
Мебельные подкладки 4 31,80 $

Итого: $261,65

Бюджетная стоимость выполненных работ (БСВР) — это бюджетная стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы просуммируете значения БСВР до этой точки в расписании проекта, вы получите освоенный объем (EV) . Сумма, потраченная на элемент, часто больше или меньше предполагаемой суммы, заложенной в бюджете для этого элемента. Фактическая стоимость (AC) представляет собой сумму сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита оба пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед стоил меньше, чем ожидалось. Джон останавливается в магазине, где продаются товары для переезда со скидкой. У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем у мувинговой компании. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми пунктами из своего списка, но этот этап работы не завершен к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, вдвое больше подъемных ремней и ни один из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, и его затраты и производительность начинают отличаться от запланированных.Анализ освоенного объема дает нам метод отчета об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость
Сметная стоимость запланированных работ (BCWS) Сметная стоимость выполненных работ (BCWP) Фактическая стоимость (АС)
Описание Количество Стоимость Количество Стоимость Количество Стоимость
Обед 3 45 долларов. 00 3 45,00 $ 3 35,00 $
Небольшие коробки 10 7,00 $ 5 8,50 $ 5 9,50 $
Средние коробки 15 35,25 $ 15 35,25 $ 15 28,00 $
Большие коробки 7 21,00 $
Очень большие коробки 7 26 долларов.25
Коробки для коротких вешалок 3 23,85 $
Лента для коробок 2 7,70 $ 2 7,70 $ 2 5,50 $
Маркеры 2 3,00 $ 2 3,00 $ 2 2,00 $
Сумки для матрасов/пружин 2 5 долларов. 90 2 5,90 $ 2 7,50 $
Спасательные ремни на пару 1 24,95 $ 1 24,95 $ 2 38,50
Пузырчатая пленка 1 19,95 $
Мебельные подкладки 4 31,80 $ 4 31,80 $ 4 28,50

В первоначальном расписании требовалось потратить 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. Объем проделанной работы стоил 162,10 доллара (EV) по смете, но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара (AC).

Отклонение от расписания

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет отклонение . Отклонение графика (SV) — это разница между освоенным объемом (EV) и плановым объемом (PV). Выраженный в виде формулы, SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем планировалось, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является запланированной стоимостью (PV). Разница между плановым объемом и освоенным объемом представляет собой запланированное отклонение (SV). Формула SV = EV − PV. В этом примере SV = $162,10 − $261,65 = ($99,55). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенным объемом (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение по стоимости (CV) .Выраженный в виде формулы, CV = EV -AC. Положительное резюме указывает на то, что проект находится в рамках бюджета.

Разница между освоенной стоимостью 162,10 доллара США и фактической стоимостью 154,50 доллара США представляет собой отклонение по стоимости (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара – 154,50 доллара = 7,60 доллара США.

Индексы отклонений для расписания и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают сумму, на которую расходы отстают (или опережают) от графика, и сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение представляет собой индекс выполнения расписания (SPI) . Формула SPI = EV ÷ PV. В примере с перемещением Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 указывает на то, что проект отстает от графика.

Отношение освоенного объема к фактическим затратам представляет собой индекс эффективности затрат (CPI) .Формула CPI = EV ÷ AC.

В примере с ходом Джона ИПЦ = 162,10 долл. США ÷ 154,50 долл. США = 1,05. Значение больше 1 указывает, что проект находится в рамках бюджета.

Рис. 12.3. Отклонение по расписанию и отклонение по стоимости.

Отклонение по стоимости, равное 7,60 доллара США, и значение CPI, равное 1,05, говорят Джону, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось, для задач, запланированных на шестой день. Отклонение графика (SV) в минус 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI) 0,62 говорят ему, что он отстает от графика в повышении ценности проекта (рис. 12.3).

Во время проекта менеджер может оценить график с помощью отклонения графика (SV) и индекса выполнения графика (SPI), а также бюджет с использованием отклонения затрат (CV) и индекса выполнения затрат (CPI).

Ориентировочная стоимость завершения проекта

На полпути к завершению проекта менеджер оценивает точность оценки затрат на выполненные действия и использует этот опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных действий — оценка для завершения (ETC) .

Чтобы рассчитать ETC, менеджер должен решить, является ли отклонение по стоимости, наблюдаемое в оценках до этого момента, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода вызывает увеличение затрат в первой части проекта, вряд ли это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что отклонение стоимости до этого момента в проекте нетипично — нетипично, — то оценка, которую необходимо выполнить, представляет собой разницу между первоначальным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и бюджетом . заработанная стоимость (EV) до этого момента.Выражаясь формулой, ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть товаров в магазине со скидками, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановые значения для упаковочных материалов были получены из прайс-листа транспортной компании, где ему придется покупать остальные предметы, поэтому эти два фактора вряд ли будут характерны для остальных покупок. Снижение стоимости обеда не связано с будущими затратами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и гостиничные сборы. Джон решает, что факторы, вызвавшие отклонения, нетипичны. Он подсчитал, что оценка для завершения (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара США) минус освоенная стоимость на этот момент (162,10 доллара США), что равняется 1371,90 доллара США. Выражаясь формулой, ETC = 1534 доллара – 162,10 доллара = 1 371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что отклонение по стоимости вызвано факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (ИПЦ). ).Например, если затраты на рабочую силу в первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов США (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов США (AC), рентабельность (CPI) будет равна 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Чтобы рассчитать оценку до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные действия является типичным для будущих затрат, используется формула: ETC = (BAC − EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка завершения составляет (800 000 долларов США − 80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценить окончательную стоимость проекта

Если затраты на деятельность до настоящего времени отличаются от первоначальных оценок, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новой оценкой стоимости проекта является оценка по завершению (EAC). Для расчета EAC оценка для завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выраженный в виде формулы, EAC = AC + ETC.

Пересмотренная оценка по завершении (EAC) движения Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 долл. США = 1526,40 долл. США.

Таблица 12.5. Сводка терминов и формул для анализа освоенного объема
Срок Акроним Описание Формула Движение Джона
Фактическая стоимость АС Деньги, фактически потраченные на проекты до настоящего времени. 154,50 $
Бюджет на момент завершения БАК Исходный бюджет проекта (такой же, как у BCWS) 1534 доллара.00
Индекс эффективности затрат ИПЦ Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам ИПЦ = EV ÷ AC 1,05
Отклонение по стоимости Резюме Разница между освоенной стоимостью и фактической себестоимостью CV = EV — AC 7,60 $
Прибавочная стоимость ЭВ Сумма смет за фактически выполненную к настоящему времени работу 162 доллара.10
Оценка на момент завершения ЕАС Пересмотренная смета общей стоимости проекта EAC = AC + ETC 1526,40 $
Оценка для завершения и т. д. Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично ETC = (BAC — EV) ÷ CPI н/д
Запланированная долина ПВ Сумма смет за работу, проделанную до настоящего времени 261 доллар. 65
Индекс производительности расписания СПИ Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости SPI = EV ÷ PV 0,62
Отклонение от расписания СВ Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью SV = EV — PV 99,55 $

Подытожим (Таблица 12.5):

  • Дополнительные деньги выделяются из резервного фонда на мероприятия, затраты на которые превышают смету.Средства выделяются в управленческий резерв на случай возникновения значительных возможностей или проблем, требующих изменения масштаба, но средства необходимы непосредственно перед тем, как обычно можно договориться об изменении масштаба.
  • Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая уже израсходована (EV), и частью, которую планировалось израсходовать к настоящему времени (PV). Точно так же отклонение по стоимости представляет собой разницу между EV и фактической стоимостью (AC).
  • Индекс выполнения расписания (SPI) представляет собой соотношение освоенного объема и запланированного объема.Индекс эффективности затрат (CPI) представляет собой отношение освоенного объема (EV) к фактическим затратам (AC).
  • Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение стоимости до этого момента (типично) или нет (нетипично). Если отклонение затрат нетипично, ETC представляет собой просто первоначальный общий бюджет (BAC) за вычетом освоенного объема (EV). Если они типичны для будущих отклонений по стоимости, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на ИПЦ.
  • Окончательный бюджет – это фактическая стоимость (AC) на данный момент плюс оценка до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммировав затраты на отдельные действия.

Этот процесс суммирования затрат по категориям или видам деятельности называется агрегированием затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и, поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они потребуются. Эти переводы должны быть рассчитаны так, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте или ей придется платить ненужные проценты, если деньги взяты взаймы. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика перечислений с графиком платежей за деятельность называется сверкой . Обратитесь к рисунку 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных действий в проекте. Средства перечисляются на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта доступных средств было больше, чем было потрачено, за исключением мероприятия 6, когда все доступные средства были потрачены.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает объем финансирования на данном этапе проекта.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько рисунков для учебника, его контракт может предусматривать частичную оплату после завершения 25% от общего количества рисунков.

Атрибуты текста

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.