Должна ли управляющая компания: что входит в услуги ЖКХ по содержанию жилья в многоквартирных домах по закону, а также зона ответственности УК перед людьми ЮрЭксперт Онлайн

Обязаны ли жильцы платить управляющей компании, если они сами содержат свой дом?

Разбираемся, в каких случаях власти могут выбрать дому УК и что делать, если жильцы сами управляют домом, а квитанции за его содержание всё равно приходят.

– Мы живём в 6-квартирном доме, где сами моем полы в подъезде, делаем ремонт, косим траву, чистим снег. Но с недавнего времени нам стали поступать квитанции на оплату содержания жилого помещения. Как позже выяснилось, город путём конкурса выбрал управляющую компанию, не поставив в известность жильцов. Хотя у нас ТСЖ и непосредственное управление домом. Квитанции, которые приходят, мы не оплачиваем, и управляющая компания хочет подать на нас в суд. Законно ли это?

Согласно Жилищному кодексу РФ, жильцы могут либо выбрать управляющую организацию, либо создать ТСЖ, либо выбрать непосредственное управление домом (п. 2 ст. 161 ЖК РФ). Одновременно двух форм управления в доме быть не может.

Однако, как отмечает руководитель АНО «ЖКХ-Эксперт» и член Общественной палаты Кировской области Андрей Воробьев, в обоих случаях для выбора управляющей организации на конкурсной основе должны быть соответствующие основания.

Так, согласно п. 13 ст. 161 Жилищного кодекса РФ муниципалитет должен в течение 20 дней после сдачи новостройки в эксплуатацию объявить конкурс по выбору управляющей организации. П. 5 ст. 200 ЖК устанавливает, что открытый конкурс по выбору «управляйки» объявляется и в том случае, если дом был исключён из реестра лицензий субъекта РФ, действие лицензии УК было прекращено или же её аннулировали.

– Если управляющая организация действительно была выбрана по конкурсу, нужно проверить, была ли она включена в реестр лицензий и был ли включён туда дом. В этом должна разбираться Госжилинспекция, — подчёркивает Андрей Воробьев. — Если у жильцов действительно было создано ТСЖ, то это решение ГЖИ [о включении в реестр] они могут оспорить в суде.

По теме

П. 4 ст. 200 Жилищного кодекса РФ устанавливает, что в случае получения уведомления от Госжилинспекции о том, что дом был исключён из реестра лицензий субъекта РФ, что действие лицензии УК было прекращено или её аннулировали, в течение 15 дней муниципалитет должен созвать общее собрание собственников для решения вопроса о способе управления домом. Однако, как поясняет Андрей Воробьев, если собственники по какой-то причине не выбрали управляющую организацию или вообще не определились со способом управления домом, то город может вообще не ставить их в известность о проведении конкурса по выбору УК.

На сайте ГЖИ Кировской области можно скачать реестр лицензий не управление многоквартирными домами (Лицензирование –> Реестры –> Реестр выданных лицензий), найти в нём ваш дом и посмотреть, какое было основание для включения этого дома в реестр. Если же вашего дома в реестре нет, то счета от управляющей компании незаконны.

Однако, как отмечает эксперт, чтобы вынести точный «вердикт», нужно учесть очень много факторов и изучить много документов. Поэтому первое, что нужно сделать собственникам и жильцам в случае получения квитанций от некоей управляющей компании — обратиться в ГЖИ и прокуратуру.

– На основании заявления они должны будут провести проверку, установить все факты и применить соответствующие нормы законодательства. До проведения проверки винить кого-то очень рано, — говорит Андрей Воробьев.

Коротко о главном:

1. ЖК РФ позволяет выбрать один из трёх способов управления домом: через управляющую организацию, ТСЖ или непосредственное управление домом. Одновременно двух способов быть не может.

2. Объявить конкурс по выбору УК муниципалитет может либо при вводе нового дома в эксплуатацию, либо если было получено уведомление от ГЖИ об исключении дома из реестра лицензий, о прекращении действия лицензии УК или о её аннулировании.

3. Если собственниками было организовано ТСЖ, но конкурс был объявлен, то такое решение ГЖИ жильцы могут оспорить в суде.

4. Если собственники по какой-либо причине не выбрали способ управления домом, то муниципалитет может вообще не предупреждать жильцов о проведении конкурса по выбору УК.

5. На сайте ГЖИ Кировской области (Лицензирование –> Реестры –> Реестр выданных лицензий) в реестре выданных лицензий можно найти ваш дом и посмотреть основания для включения его в реестр. Если вашего дома в реестре нет, то счета от УК незаконны.

6. Для выяснения всех фактов жильцам нужно обратиться в прокуратуру и ГЖИ для проведения соответствующей проверки.

Если у вас есть вопросы, на которые вы не можете найти ответ, задайте их нам, и мы постараемся на них ответить.

Фото: vistanews.ru

 

1221

как это сделать всем домом

Если обслуживающая организация халатно относится к договорным обязательствам, перед жильцами встает вопрос, как отказаться от услуг управляющей компании.

Процедура сложна, но, при соблюдении законных рамок, возможна.

Законодательство

1. Гражданский кодекс Российской Федерации регулирует исполнение договорных обязательств управляющими организациями, процедуру возмещения ущерба.
2. Жилищный кодекс Российской Федерации устанавливает критерии качества предоставления услуг ЖКХ. Статьей 161 регламентирует порядок смены УО, требования к содержанию общего имущества.
3. Постановление правительства РФ от 06.05.2011 г. № 354 «О предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям жилых помещений в многоквартирных домах» Приложением 1 перечисляет требования к качеству коммунальных услуг. При несоблюдении норм составляется соответствующий акт.
4. Постановление правительства от 13.08.2006 г. № 491 «Об утверждении Правил содержания общего имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание жилого помещения» определяет понятие некачественной услуги ЖКХ.

Можно ли сменить УК

На процедуру отказа от управляющей компании влияет способ избрания: результаты открытого конкурса или выбор собственников.

Если она участвовала в открытом конкурсе, собственники могут расторгнуть договор по окончании очередного года работы.

Дорогие читатели! Для решения вашей проблемы прямо сейчас, получите бесплатную консультацию — обратитесь к дежурному юристу в онлайн-чат справа или звоните по телефонам:
Вам не нужно будет тратить свое время и нервы — опытный юрист возьмет решение всех ваших проблем на себя!

Если собственники самостоятельно выбирали, смена возможна при соблюдении условий, определенных законом. Основное – некачественные услуги.

ВАЖНО! При смене управляющей компании необходимо грамотно составить протокол голосования.

Одному собственнику

Когда УК хочет сменить один собственник, важно учесть площадь дома, где он проживает. Если помещение разделено между двумя жильцами, один владеет большей частью, на его стороне перевес более пятидесяти процентов голосов. Значит, он имеет право распоряжаться УО, перейти на непосредственное управление домом.

Когда речь идет об обычном многоквартирном доме с большим количеством жильцов, одному сменить УК не получится. Об этом прямо говорит п. 9 ст. 161 ЖК РФ. Наличие нескольких УО противоречит логике: они обслуживают общедомовое имущество МКД, выделить часть, принадлежащую конкретному лицу, невозможно.

Недовольному работой обслуживающей организации придется привлечь на свою сторону более половины владельцев квартир и провести собрание с соответствующей повесткой.

Домом

Жилищный кодекс предусматривает четкий механизм и основания, чтобы сменить УО или способ управления МКД. Для этого при наличии законных причин необходимо собрать более половины владельцев квартир.

Вопрос смены обслуживающей организации или варианта управления домом должен быть поставлен на голосование. Решение считается принятым, если высказали мнение более 50% собственников. Это значит, что владельцы большей части общедомового имущества хотят, чтобы за его техническим состоянием следила другая УО.

Следует учитывать, что договор составляется на период от 1 года до 5 лет.

До года сменить компанию не получится, а вот если работа УК и после указанного периода не справляется с обязанностями, жильцы вправе найти ей замену.

Результаты необходимо оформить протоколом. Решение будет считаться обязательным также для отсутствовавших граждан.

Коттеджным поселком

При покупке владений в коттеджном поселке стоит сразу поинтересоваться, какая УК его обслуживает, чья обязанность проверять состояние труб, контролировать вывоз мусора, уборку общей территории.

Часто встречается вариант, когда эти функции возложены на организацию, с которой заключил договор застройщик.

Процедуру избрания новой компании нужно начать со сбора информации о хозяине коммуникаций. Если они уже являются долевой собственностью домовладельцев, то вопрос решается на общем собрании. Когда коммуникации остаются на балансе застройщика, нужно будет постараться изменить их статус.

Для этого требуется создать ТСЖ, которое будет заключать договоры с подрядными организациями или УО.

Может ли УК отказаться от управления МКД

ЖК РФ не предусматривает возможности одностороннего расторжения договора управления МКД со стороны УК.

Такой исход возможен только по решению суда при нарушении условий соглашения противоположной стороной. Причем, согласно п. 2 ст. 450 ГК РФ, это нарушение должно повлечь последствия, когда пострадавшая сторона потеряет больше, чем предполагала приобрести. Когда речь идет об обслуживании здания, такие обстоятельства маловероятны.

Единственный вариант расторжения по инициативе исполнителя работ предусмотрен ст. 162 ЖК РФ: срок заключения договора на обслуживание МКД составляет от 1 года до 5 лет. По истечении этого времени организация может не продлевать контракт.

Собрание собственников жилья

Собрания организуют для решения вопросов, связанных с общей собственностью многоквартирного дома: его содержанием, ремонтом, использованием.

Жилищный кодекс именует его органом управления МКД.

Установленных форм документов, которые должны сопровождать голосования, нет. Существуют рекомендации, которые не являются обязательными.

Инициатором может выступить любой владелец. Для этого он должен:

1. Определить повестку собрания – вопросы, которые будут обсуждаться, дату, время, место.
2. Решить, как будет проводиться: очно, заочно.
3. Уведомить надлежащим образом всех владельцев квартир: заказными письмами или уведомлениями, врученными лично под роспись. Придется найти владельцев нежилых квартир.
4. До начала события нужно зарегистрировать всех участников: проверить документы, удостоверяющие личность и право владения помещением. Это делается для исключения случаев фальсификации.

Если хоть один жилец не будет уведомлен надлежащим образом о проведении собрания, то его правомерность будет оспорена. Бумага направляется за 10 дней до начала собрания.

ВАЖНО! Принимать решения за муниципальные квартиры будут представители местной власти.

При очной форме решение принимается путем прямого голосования, подсчета мнений. При заочной – заранее готовятся бланки, где жильцы письменно фиксируют свое мнение. Избирается счетная комиссия, которая и ведет протокол с подсчетом голосов.

По результатам секретарь оформляет протокол. Решение будет легитимным, если состоялся кворум, т. е. участие приняли владельцы более 50% площади МКД.

Выбор способа управления домом

Главный выбор, который стоит на собрании – как управлять домом:

• с помощью управляющей компании;
• посредством созданного товарищества собственников жилья;
• самими гражданами – вариант подходит частному сектору, встречается крайне редко.

Можно ли не выбирать

ЖК пунктом 2 статьи 161 обязывает жильцов избрать способ управления МКД. Иначе органы муниципальной власти объявят открытый конкурс, обслуживающего контрагента назначат без согласия жильцов.

Оптимальный вариант – избрание ТСЖ. Собственники определяют перечень ненужных работ, на которых можно сэкономить.

Куда идти с решением о разрыве отношений с УК

Когда на собрании принято решение сменить УО, уполномоченный представитель через 5 дней направляет копию протокола руководству компании, от услуг которой решено отказаться, органу муниципальной власти, ответственному за жилищное хозяйство.

Пошаговые действия для смены УК

Если собственники решили сменить управляющую компанию, понадобится предпринять ряд действий.

Веские основания

Без оснований сменить копанию не получится, ими послужат:

• окончание срока действия договора;
• нарушение условий договора, некачественные работы;
• лишение компании аккредитации;
• единодушное желание сторон закончить правоотношения;
• смена способа обслуживания МКД: переход к ТСЖ или непосредственному управлению.

Сбор доказательств

Основными доказательствами плохого качества услуг компании станут:

• индивидуальные, коллективные жалобы жильцов;
• акты о плохом состоянии подъезда, дома, коммуникаций, зафиксированные комиссионно жильцами с участием представителей УО;
• выписка из журнала регистрации заявок аварийно-диспетчерской службе;
• фото-, видеоматериалы;
• результаты независимых экспертиз.

Факты воздействия на УК государственных структур:

1. Привлечения к административной ответственности управляющей компании в лице ее должностных лиц за ненадлежащее исполнение условий договора управления.
2. Результаты проверки деятельности управляющей компании по заявлениям и жалобам граждан.
3. Прокурорское представление, предписание Жилищной инспекции, заключение органа местного самоуправления.

Без таких документов при разбирательстве в суде УК может доказать свою добросовестность и исполнительность.

ВАЖНО! Чтобы предъявлять претензии обслуживающей организации, собственники должны быть добросовестными плательщиками коммунальных взносов.

Какие понадобятся документы

При наличии веских оснований для смены коммунальной компании проводится собрание, где большинством голосов решают поменять ее.

Далеко не все граждане занимают активную позицию, поэтому инициативная группа должна подготовиться: предоставить для изучения действующий договор, акты о несоответствии услуг, перечень потенциальных УК, список преимуществ.

Не нужно навязывать организации, лучше привести объективные плюсы.

Написать уведомление

Копия решения собрания, подписанный договор с новой УК направляются старой организации, жилищному органу муниципальной власти.

Прилагается сопроводительное письмо со ссылкой на нарушенные статьи Жилищного кодекса, договора. Обозначается желание сотрудничать с другой УО.

Сроки рассмотрения

Документы рассматриваются 10 дней. За это время правоустанавливающие бумаги бывшей, будущей УК претерпевают изменения. Новая приступает к выполнению обязанностей через месяц после подписания контракта.

Суд

Когда граждане, УО не могут мирно прекратить правоотношения, спор переходит в судебную плоскость.

В каких случаях он возможен

Суд привлекается обеими сторонами, когда:

• прежняя УО не согласна с результатом голосования, хочет доказать соответствие качества услуг;
• собрание проведено с нарушениями процедуры, фальсификацией результатов;
• предыдущая УК отказывается передавать документы;
• продолжают приходить счета старой организации.

Как подготовиться собственникам

Если обслуживающая организация не желает терять объект дохода, она будет всячески доказывать неправомочность собрания, высокое качество услуг. Застраховать от нежелательных последствий помогут:

• справка об отсутствии задолженности за техническое обслуживание;
• акты о низком качестве коммунальных услуг за весь период работы, результаты экспертиз;
• выписка из журнала заявок аварийно-диспетчерской службы;
• жалобы УК, органам государственной власти, результаты;
• результаты судебных разбирательств.

Кто управляет домом в переходный период

При получении уведомления о расторжении договора обслуживающая организация должна направить технические документы указанной новой компании.

Переходного периода не существует.

Через 10 дней уполномоченные органы власти вносят изменения в лицензию, затем она может приступить к выполнению обязанностей. На улаживание формальностей максимально дается месяц, поэтому теоретически жильцы не должны почувствовать перерыва обслуживания.

Заключение

Смена УО теоретически выглядит довольно просто. На практике граждане сталкиваются со множеством сложностей, подводных камней. Законодательство жилищной сферы постоянно совершенствуется, но возникают дополнительные прецеденты. Чтобы избежать нежелательных последствий, лучше пользоваться услугами профессионального юриста.

Полезное видео

Рекомендации собственникам:

Месть УК за отказ от услуг:

Дорогие читатели! Для решения вашей проблемы прямо сейчас, получите бесплатную консультацию — обратитесь к дежурному юристу в онлайн-чат справа или звоните по телефонам:
Вам не нужно будет тратить свое время и нервы — опытный юрист возьмет решение всех ваших проблем на себя! Или опишите ситуацию в форме, ниже:

С какого момента ТСЖ приступает к управлению домом? – Новости ЖКХ

Когда собственники отказываются от управляющей организации и создают товарищество собственников жилья (недвижимости), то часто сталкиваются с проблемой: управляющая организация не уходит с дома, не подаёт заявление о внесении изменений в реестр лицензий. Возникает вопрос – можно ли управлять домом, пока он числится в лицензии управляющей организации или ждать решения органа жилищного надзора. Последний вариант займёт кучу времени, появится новый протокол по выбору старой компании, и ситуация станет еще более запутанной. Опасность для товарищества в том, что начисление платы до внесения изменений в реестр лицензий могут признать незаконным, особенно если управляющая организация также будет выставлять платёжки.

Как-то ко мне обращался подписчик моего телеграм канала с подобным вопросом, и я, не изучая практику судов, набросала такую таблицу рисков:

Теперь в картотеке арбитражных дел попалось несколько решений по похожим ситуациям, и настала очередь заметки по этой теме. Результат рассмотрения споров разный, но начало везде одинаковое – предписание органа жилищного надзора о незаконных начислениях платы товариществом.

Дело № А71-2101/2019, Определение Верховного Суда РФ № 309-ЭС20-12908

ТСЖ «Азина, 134» успешно оспорило предписание Главного управления по государственному надзору Удмуртской Республики. От товарищества требовали вернуть жильцам собранные деньги за тот период, когда дом значился в лицензии управляющей организации.

Собственники в июне 2018 года создали товарищество, уведомили управляющую компанию о смене способа управления. Управляющая организация не обращалась в орган жилищного надзора с заявлением о расторжении договора управления, поэтому административный орган не спешил внести изменения в реестр лицензий. ТСЖ тем временем заключало договоры, необходимые для управления домом – на вывоз отходов, аварийно-диспетчерское обслуживание, приём платежей и т. д.

Товарищество даже жаловалось в Управление на удержание компанией технической документации, однако вместо помощи чуть позже получило предписание. Управление считало незаконным сбор платы за жилое помещение и коммунальные услуги и требовало вернуть начисленное за 3 месяца работы товарищества обратно жильцам.

Суды встали на сторону ТСЖ: решение собрания о создании товарищества было признано судами общей юрисдикции законным; старую компанию уведомили о расторжении договора как положено, товарищество фактически приступило к управлению домом, следовательно, в спорный период правомерно выставляло квитанции собственникам.

В удовлетворении всех жалоб органа жилищного надзора было отказано:

• «вопреки позиции управления обязанность товарищества по управлению МКД в этом случае возникла с момента принятия общим собранием решения об избрании способа управления МКД – управление товариществом, соответствующим обстоятельством определяется и момент прекращения правоотношений по управлению МКД управляющей организацией».

Похожий спор выиграло ТСН «Дружный дом» в споре с Государственной жилищной инспекцией города Москвы (дело № А40-232426/19-130-1754,  Постановление Арбитражного суда Московского округа). Там также признали незаконными требования надзорного органа о возвращении жильцам денег, собранных почти за 2 года – период, пока дом значился в лицензии управляющей организации, фактически домом не управлявшей.

Дело № А33-22557/2019, Определение  Верховного Суда РФ от 23.11.2020 № 302-ЭС20-17802

ТСН «ТСЖ Белая стрела» из Красноярска проиграло Службе строительного надзора и жилищного контроля Красноярского края. Та требовала устранить нарушение в виде начислений собственникам помещений в доме, который в момент выставления спорной платы находился под управлением управляющей организации. Период незаконных начислений составил 4 месяца.

Суды пришли к выводу о законности предписания «из-за отсутствия у товарищества правовых оснований для выставления платы за жилищно-коммунальные услуги собственникам помещений МКД в спорный период, поскольку управление домом осуществляла в этот период управляющая компания, оказывая услуги собственникам помещений, а товарищество в установленном для этого порядке не приступило к предоставлению коммунальной услуги».

Это предписание было повторным, и суды учли свои предыдущие решения по другому спору с тем же ТСН, где оценивалась первоначальное предписание (дело №А33-550/2019, Определение от 4 марта 2020 г № 302-ЭС20-382):

Товарищество ссылалось на то, что недобросовестное и незаконное поведение ресурсоснабжающих организаций, уклонившихся без законных оснований от заключения договоров ресурсоснабжения, не может служить основанием для лишения товарищества статуса исполнителя коммунальных услуг в отношении спорного дома, а также обусловленного этим статусом права направлять собственникам платёжные документы.

Суды отклонили эти доводы и указали:

• Нет доказательств того, что данные управляющие компании были исключены из реестра лицензий.
• Товарищество не представило подтверждение того, что обращалось в Службу с заявлением о внеплановой проверке.
• Указание суда апелляционной инстанции на то, что без соответствующих изменений в реестр лицензий товарищество не имело правовых оснований осуществлять управление домом, относится к требованиям статьи 161 Жилищного кодекса РФ о том, что МКД может управлять только одна управляющая компания. Такое право возникает у товарищества при принятии решения о выборе способа управления товариществом собственников жилья и осуществлении государственной регистрации товарищества.
• Вместе с тем, поскольку у товарищества отсутствуют договоры на предоставление коммунальных услуг с ресурсоснабжающей организацией, то оно не вправе было выставлять счета собственникам помещений, так как не оказывало коммунальные услуги.
• Управляющие компании не прекращали деятельность по управлению спорным домом, имели договоры с ресурсоснабжающими организациями, следовательно, между товариществом и ресурсоснабжающими организациями не могли возникнуть фактические правоотношения. То есть коммунальные услуги товариществом в спорный период года не оказывались, в то время как только исполнитель услуг имеет право требовать плату за потребление собственниками помещений коммунальной услуги.

Таким образом, товариществам в аналогичных ситуациях важно доказать фактическое управление домом, наличие статуса исполнителя коммунальных услуг.

Последнее особенно сложно, так как ресурсоснабжающие организации едва ли захотят заключать договоры, пока в реестре лицензий дом числится за управляющей организацией, которая вдобавок удерживает техническую документацию на многоквартирный дом. Суды хоть и признают право управления товариществом с момента его регистрации (в отличие от инспекций), могут ожидать от товариществ трудновыполнимого (как в последнем примере).

В любом случае, при выборе товарищества для управления домом не забывайте направить все предусмотренные законом уведомления – ч. 7 ст. 135 Жилищного кодекса РФ, п. 18 Правил управления МКД № 416.

«Брошенным» многоквартирным домам назначат УК | Статьи

Управляющие компании для «бесхозных» домов будут назначать муниципальные власти. Такой порядок зафиксирован в проекте постановления правительства о правилах определения организации для временного управления жилыми домами. Минэкономразвития согласовало документ, сообщили «Известиям» в ведомстве. В среднем по стране 9% многоквартирных домов остаются без обслуживания. У экспертов к правилам много вопросов. Например, какими могут быть экономические стимулы браться за «брошенные» здания.

С 2019 года в силу вступит новая норма Жилищного кодекса. Если не состоялось собрание собственников по выбору способа управления или открытый конкурс, объявленный муниципалитетом, то орган власти должен назначить временную управляющую организацию. Она будет работать не более года. Проект постановления правительства о правилах управления «бесхозными» домами подготовил Минстрой. В документе прописано, каким образом происходит выбор временной компании и на каких условиях она будет работать.

УК будет выполнять эти функции по распоряжению органа местного самоуправления или органов исполнительной власти городов федерального значения — Москвы, Санкт-Петербурга и Севастополя. Такое распоряжение необходимо издать не позднее пяти рабочих дней после выявления проблемы.

Назначенная организация в течение пяти дней после появления распоряжения направляет собственникам подписанный проект договора и размещает сведения о его заключении в информационной системе жилищно-коммунального хозяйства (ГИС ЖКХ). Орган власти при этом обязан объяснить собственникам основания для такого назначения.

Даже если письменного договора между собственниками и УК еще нет, жители должны продолжать платить за жилищно-коммунальные услуги, следует из текста документа. Деньги в этом случае поступают либо в расчетные центры, либо напрямую ресурсоснабжающим организациям, пояснил «Известиям» генеральный директор ассоциации «ЖКХ и городская среда» Алексей Макрушин.

Временное управление прекращается после истечения срока, установленного распоряжением, или в случае, если жители выбрали новую организацию. Сегодня, если дом оказывается без управления, он продолжает получать электричество, газ и тепло, но, как правило, остается без необходимого текущего ремонта.

В ФАС «Известиям» сообщили, что данный проект постановления проходит согласительные процедуры. Окончательные решения по нему будут приняты в том числе после проведения правовой и антикоррупционной экспертиз.

В среднем по России без управления находятся 9% многоквартирных домов. Больше всего их в Архангельской области (36%) и Севастополе (40%), рассказала «Известиям» замгендиректора управляющей компании «ПИК-Комфорт» Олеся Лещенко.

В пресс-службе «Общероссийского народного фронта» сообщили о постоянных жалобах от жителей аварийного жилья на то, что их дом остался без управляющей компании. Основные претензии: отсутствие текущего ремонта дома, вывоза мусора, уборки подъездов, обслуживания в зимнее время года. ОНФ планирует провести мониторинг таких объектов. Однако предварительный анализ показал, что у половины аварийных домов, подлежащих расселению, отсутствует информация об УК. Кроме того, здание может числиться на балансе управляющей компании, но по факту никакого управления нет.

Алексей Макрушин отметил, что зачастую компании опасаются, что у них отберут лицензию, если по дому будет много нарушений. А этого избежать сложно, так как жители чаще всего не очень обеспеченные и это не позволяет увеличить размер взносов на необходимые работы.

Участники рынка ждали, что в проекте постановления будет описана экономическая основа для привлечения управляющих компаний, но документ содержит только административные рычаги, подчеркнула исполнительный директор некоммерческого партнерства «ЖКХ Контроль» Светлана Разворотнева.

— Непонятно, почему УК должны брать на себя совершенно неинтересные дома, в которых низкая собираемость платежей, — прокомментировала эксперт.

Олеся Лещенко считает, что стимулами могли бы быть бюджетные субсидии, покрывающие расходы на управление ветхими домами. Либо — в условиях бюджетного дефицита — существенно сокращенный перечень работ и услуг по обслуживанию. Если дом скоро должны признать аварийным, целесообразно ограничиться тем, чтобы обеспечить безопасность проживающих там людей, исключив из перечня расходов текущий ремонт.

Светлана Разворотнева также опасается, что могут пострадать благополучные дома. Она привела пример: иногда жители выбирают управление в форме ТСЖ, а из администрации всё равно приходит уведомление о назначении ГУПа. Пока идут суды, организация уже работает и собирает взносы.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

 

Какой из них лучший [2020]

Эта статья поможет вашей организации улучшить коммуникацию между менеджерами и сотрудниками, улучшить процесс найма менеджеров и установить для менеджеров пути обучения для разработки стилей управления, наиболее подходящих для вашей организации.

Откройте для себя:

Благодаря лучшему пониманию стилей управления ваша организация может создать и внедрить руководящие принципы для наиболее подходящего вам типа менеджеров, что приведет к увеличению вовлеченности сотрудников, снижению текучести кадров и лучшим бизнес-результатам.

Что такое стиль управления?

Стиль управления — это способ, которым менеджер работает для достижения своих целей. Стиль управления включает в себя способ, которым менеджер планирует, организует, принимает решения, делегирует и управляет своим персоналом.

Он может широко варьироваться в зависимости от компании, уровня управления, отрасли, страны и культуры, а также от самого человека. Эффективный менеджер — это тот, кто может корректировать свой стиль управления в зависимости от различных факторов, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении целей.

На стили управления влияют как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренние факторы включают общую организационную и корпоративную культуру компании, а также политику, приоритеты, вовлеченность сотрудников и уровни квалификации персонала. В целом, высококвалифицированный персонал не нуждается в таком тщательном контроле, в то время как менее квалифицированный персонал требует большего контроля для постоянного достижения своих целей.

Внешние факторы включают трудовое законодательство, экономику, конкурентов, поставщиков и потребителей.Это факторы, которые находятся вне контроля организации, но будут влиять как на менеджеров, так и на сотрудников.

Типы стилей управления

Есть три широкие категории стилей управления: автократический, демократический и невмешательство. Внутри этих категорий есть определенные подтипы стилей управления, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

1. Автократические стили управления

Этот тип управления основан на нисходящем подходе с односторонним общением от начальников к сотрудникам.

Это самый контролирующий из различных стилей управления, когда руководство принимает все решения на рабочем месте и сохраняет всю власть.

С сотрудниками обращаются как с дронами, за которыми следует внимательно следить, поскольку они работают в четко определенных границах.

Сотрудникам не рекомендуется задавать вопросы, предлагать идеи или делиться своими мыслями об улучшении процессов, а в некоторых случаях их активно отговаривают делать это.

Подтипы автократического стиля управления бывают авторитетными, убедительными и патерналистскими.

Авторитетный стиль управления

В этом стиле менеджеры точно определяют, что они требуют от своих подчиненных, и наказывают тех, кто не подчиняется.

Ожидается, что сотрудники будут выполнять приказы, не подвергать сомнению авторитет руководства и каждый раз выполнять свои задачи одинаково.

Менеджеры внимательно следят за сотрудниками, контролируя их работу на микроуровне, не веря или не будучи уверенными в том, что их сотрудники могут достичь своих целей без прямого и постоянного контроля.Такие менеджеры считают, что без такого контроля сотрудники не смогут успешно работать.

Плюсы : Этот стиль управления позволяет быстро принимать решения и создает четко определенные роли и ожидания. В случае неквалифицированных рабочих или больших команд установление четких и твердых ожиданий может позволить рабочим работать без неопределенности. Производительность увеличится, но только при наличии менеджера.

Минусы : Негативы авторитетного стиля управления включают рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к более высокой текучести кадров, негодованию, недостаточному профессиональному развитию и вовлеченности сотрудников, а также формированию «мы» по сравнению с «ними» менталитет между сотрудниками и руководством.Инновации задушены, а неэффективные процессы останутся на месте.

Когда использовать этот стиль : Если решения необходимо принимать и быстро выполнять, например, во время организационного кризиса, этот стиль управления можно успешно использовать. В противном случае этого следует избегать.

Убедительный стиль управления

В этом стиле менеджеры используют свои навыки убеждения, чтобы убедить сотрудников в том, что односторонние решения, которые реализует менеджер, идут на пользу команде, отделу или организации.

Вместо того, чтобы просто приказывать сотрудникам выполнять задачи, менеджеры, использующие этот стиль, будут задавать вопросы и объяснять процесс принятия решений и обоснование политики. Это может помочь сотрудникам почувствовать себя более доверенной и ценной частью персонала и вовлеченными в ключевые бизнес-решения, что приведет к снижению уровня негодования или напряженности между руководством и персоналом.

Плюсы : Руководство может установить более высокий уровень доверия между собой и сотрудниками, и сотрудники будут легче принимать нисходящие решения.Сотрудники более позитивно реагируют на разум и логику, чем на угрозу наказания, и могут чувствовать себя менее стесненными, чем те, кто руководствуется авторитетным стилем.

Против : Сотрудники по-прежнему будут раздражаться из-за ограничений, которым они подвергаются, и будут разочарованы тем, что они не могут дать обратную связь, найти решения или повысить квалификацию значимым образом.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль можно использовать, когда у вас больше опыта в предмете, чем у команды, которой вы руководите.В таких случаях вы эксперт. Хотя объяснять свой мыслительный процесс полезно, в конечном итоге вы знаете лучше. Это также может быть полезно при движении вверх.

Патерналистский стиль управления

В этом стиле руководитель действует в лучших интересах своих подчиненных.

Обычно организация называет персонал «семьей» и требует от сотрудников лояльности и доверия.

Руководство, использующее этот стиль, будет использовать одностороннее принятие решений, но объяснит сотрудникам, что лица, принимающие решения, работают на основе опыта и, следовательно, законности.Решения разъясняются сотрудникам, но нет места для сотрудничества или вопросов.

Плюсы : Патерналистский менеджер сосредоточен на благополучии своих сотрудников и будет основывать свои решения на том, что лучше для их сотрудников. Повышение квалификации и образование сотрудников ценятся, поскольку они делают сотрудников более счастливыми, квалифицированными и производительными.

Минусы : Сотрудники могут стать слишком зависимыми от руководства, что приведет к недостатку инноваций и решения проблем.Существует высокая вероятность того, что этот стиль вызовет недовольство среди сотрудников, которые не верят в концепцию «организация как семья». Сотрудникам этот стиль может показаться снисходительным и инфантильным.

Когда использовать этот стиль : Использование этого стиля сильно зависит от языка и региональных параметров. В западных странах меньше полагаются на иерархические структуры, и сотрудники будут меньше принимать идею доброжелательного лидера. Небольшие компании могут добиться успеха в этом типе лидерства, но более крупным организациям этого следует избегать.

2. Демократические стили управления

В этом стиле менеджеры поощряют сотрудников вносить свой вклад в процессе принятия решений, но в конечном итоге несут ответственность за окончательное решение.

Коммуникация идет в обоих направлениях, сверху вниз и снизу вверх, и сплоченность команды увеличивается.

Этот процесс позволяет использовать различные мнения, навыки и идеи для принятия решений.

Консультативный стиль управления

В этом стиле менеджеры спрашивают мнения и мысли своей команды, консультируясь с точками зрения каждого члена своей команды.

Менеджер примет окончательное решение, но он рассмотрит всю информацию, предоставленную членами команды, прежде чем они это сделают.

Этот стиль часто используется в специализированных областях, где сотрудники являются экспертами, и их вклад необходим руководству для принятия обоснованных решений.

Плюсы : Этот стиль способствует более тесной связи между персоналом и руководством и укрепляет доверие внутри команд. Руководство растет вместе с командой, поскольку они учатся на идеях, мнениях и опыте сотрудников, которых они возглавляют.Поощряются инновации и высказывание мнений, что способствует более эффективному решению проблем.

Минусы : Процесс консультирования персонала может быть трудоемким и трудоемким. Если менеджер не обладает навыками управления временем в этом процессе, он может легко увязнуть. Если есть видимость фаворитизма или если начальство не прислушивается к мнению, сотрудники могут испытывать недовольство и недоверие к руководителю. Чрезмерное использование этого стиля может привести к тому, что сотрудники потеряют доверие к своему боссу, так как они начнут задаваться вопросом, почему их всегда призывают помочь в решении проблем, а не менеджмент, который решает это как часть своей работы.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль следует использовать при управлении командами со специальными навыками или когда у менеджера нет такого большого опыта в предметной области, как у команды. Например, менеджер, которому поручено руководить командой разработчиков, создающих новый SaaS, захочет часто консультироваться со своей командой, чтобы извлечь пользу из своего опыта.

Стиль управления с участием

В этом стиле менеджеры и сотрудники являются активными участниками процесса принятия решений.

Персоналу предоставляется доступ к дополнительной информации о компании и ее целях, а также предлагается предлагать инновационные решения.

Менеджмент изучает мысли, идеи и мнения сотрудников, работает вместе с персоналом над принятием решений, а затем компания действует в соответствии с ними.

Плюсы : Сотрудники чувствуют, что их ценят их управленческая команда и организация в целом, и ответят на них повышенной мотивацией и продуктивностью. Чем больше они понимают цели организации и связаны с ними, тем выше будет их вовлеченность.Инновации увеличиваются.

Минусы : Этот процесс может быть медленным, и существует риск того, что сотрудники с более крупными личностями раскатают менее напористых сотрудников, что приведет к конфликтам и недовольству. В отраслях с коммерческой тайной предоставление сотрудникам доступа к конфиденциальной информации может быть рискованным. Если сотрудники не хотят участвовать в принятии решений такого типа, они могут вырасти и возмущаться менеджерами, которые используют этот стиль.

Когда использовать этот стиль : При внедрении больших изменений в организации, особенно в той, где сотрудники сопротивляются новым концепциям или стратегиям, поощрение участия персонала приведет к более позитивным результатам и меньшему сопротивлению новым политикам.Этот стиль будет полезен организациям, которые хотят стимулировать инновации, например технологическим компаниям.

Стиль совместного управления

В этом стиле руководство создает открытый форум для широкого обсуждения идей перед принятием решений на основе правила большинства. Персонал уполномочен брать на себя ответственность за результаты, что может привести к повышению вовлеченности, новаторству и творчеству.

Плюсы : Персонал чувствует, что ему доверяют, ценят и слышат его на всех уровнях своей управленческой команды.Они вдохновлены на то, чтобы выкладывать свои лучшие работы, находить совместные решения проблем и полностью участвовать в процессе. Открытое общение означает, что конфликты на рабочем месте часто решаются до того, как возникают реальные проблемы. Когда сотрудники заняты, текучесть кадров снижается, и разные голоса часто приводят к лучшим решениям и результатам.

Минусы : Как и в случае с другими демократическими стилями управления, этот процесс может занять много времени. Правило большинства также не всегда может быть лучшим выбором для организации, и если есть решение, не отвечающее интересам бизнеса, руководство должно вмешаться и изменить его, что может вызвать недовольство и недоверие.

Когда использовать этот стиль : когда бизнес хочет стимулировать инновации, стимулировать сотрудничество и привлекать сотрудников, следует использовать этот стиль. Любая организация, которая хочет повысить вовлеченность и доверие, особенно перед лицом крупных изменений в организации или отрасли, должна рассмотреть этот стиль.

Трансформационный стиль управления

Этот стиль управления является гибким и ориентированным на рост.

Менеджеры сосредотачивают свои усилия на том, чтобы подтолкнуть своих сотрудников к еще большим достижениям посредством поощрения, регулярного выталкивания их из зоны комфорта и постоянной мотивации своих команд, чтобы они поднимали планку достижений.

Менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, вдохновляя свою команду на еще большие усилия, демонстрируя собственную трудовую этику.

Плюсы : Инновации растут, и сотрудникам легче адаптироваться к изменениям, сбоям или сложным проектам. Поощряется творческое мышление, а решение проблем и разработка продуктов выиграют от повышенной гибкости персонала.

Минусы : Если не использовать этот стиль осторожно, персонал может выгореть.Персонал может в конечном итоге стать слишком тонким, измотанным из-за постоянных усилий и не успевать за темпом.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в компаниях, которые работают в быстро меняющихся отраслях или ожидают периода изменений в отрасли, организации или отделе. Этот стиль поможет командам стать более гибкими, гибкими и новаторскими, реагируя на внешние или внутренние силы.

Стиль управления коучем

В этом стиле менеджеры считают себя наставником, а своих сотрудников — ценными членами своей команды.

Работа менеджера состоит в том, чтобы развивать свою команду и направлять ее, ставя профессиональное развитие своей команды во главу угла своих приоритетов. В этом стиле долгосрочное развитие ценится выше краткосрочных неудач, и менеджер хочет способствовать обучению, повышению квалификации и росту на рабочем месте.

Плюсы : Сотрудники чувствуют, что их ценят, они знают, что они будут учиться и развиваться в рамках своих ролей и с большей вероятностью будут вовлечены. Менеджеры устанавливают прочную связь со своими сотрудниками, которые, в свою очередь, с большей вероятностью будут предлагать свои лучшие работы для своего «тренера».

Минусы : Этот стиль может привести к созданию токсичных сред, поскольку персонал пытается добиться желаемых ролей и задач разработки. Слишком большое внимание к долгосрочному развитию может привести к тому, что краткосрочные проекты останутся без должной поддержки.

Когда использовать этот стиль : Этот стиль полезен, когда организации хотят продвигать и развивать таланты изнутри. Отрасли с конкурентными рынками труда выиграют от этого стиля, так как подбор подходящих кандидатов может стоить времени и денег.

3. Свободный стиль управления

В этом стиле руководство использует невмешательство в лидерство.

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без присмотра, и им предоставляется возможность контролировать принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах передачи и делегирования работы, но в остальном отступает и дает персоналу свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если сотрудники обращаются за помощью.

Делегативный стиль управления

В этом стиле менеджер присутствует только для назначения задач, хотя он по-прежнему отвечает за успешное выполнение задач. После того, как задача назначена, сотрудники получают право выполнять свою работу так, как они считают нужным.

После того, как задача завершена, менеджер возвращается, чтобы просмотреть работу и дать совет о том, как улучшить будущие проекты.

Плюсы : Эта система способствует инновациям и творчеству, особенно в организациях с высококвалифицированными работниками.Укрепляется решение проблем и командная работа, поскольку сотрудникам предоставляется пространство для решения их собственных проблем, и они будут работать вместе над их решением. Удовлетворенность работой может повыситься у тех, кто жаждет автономии на своем рабочем месте.

Минусы : Без руководства может пострадать производительность. Команды могут испытывать недостаток направления, сосредоточенности или единообразия. Плохо управляемые конфликты могут вспыхнуть и вызвать недовольство. Некоторые сотрудники могут почувствовать, что руководство ничего не способствует успеху команды, и обидеться.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в организациях с более децентрализованным руководством и где команда намного более квалифицирована, чем менеджер в решении задач. Например, если у менеджера нет реального опыта в создании нового программного обеспечения для управления облаком, он может отступить, предоставить своей команде свободу для внедрения инноваций и при необходимости предложить поддержку.

Дальновидный стиль управления

В этом стиле менеджеры руководят, вдохновляя своих сотрудников.

Лидеры объясняют свои цели и причины, стоящие за ними, убеждая свою команду работать над реализацией их видения.

Члены команды мотивированы своим руководителем, а затем им предоставляется свобода выполнять свои задачи с минимальным вмешательством. Менеджеры будут время от времени проверять, но они верят, что их общее видение будет держать сотрудников на правильном пути и давать хорошие результаты.

Менеджеры предлагают много конструктивных отзывов во время и после процесса, чтобы помочь своим сотрудникам, и не забывают щедро хвалить.

Плюсы : Вовлеченность повышается, потому что сотрудники верят в то, что они создают, и стремятся выполнять задачи в меру своих возможностей.Сотрудники более довольны, мотивация выше, текучесть кадров снизится. Инновации выше, и решение проблем в командах может происходить быстро.

Минусы : Не все менеджеры могут законно вдохновлять. Это зависит от работы, отрасли, продукта и человека. Это не стиль, который можно подделать, сотрудники на самом деле должны вдохновляться, иначе они не будут работать так же хорошо.

Когда использовать этот стиль : Это может быть отличным стилем для технологических компаний, которые стремятся подорвать отрасли, некоммерческих организаций, пытающихся найти новаторские решения проблем, или компаний, которые имеют очень сильное чувство цели.Организация, которая хочет внедрять инновации, может обратиться к этому стилю, чтобы побудить своих сотрудников к действиям.

Вопросы на собеседовании по стилям управления

Важно знать, какой стиль управления будет использовать потенциальный сотрудник. Согласно Gallup, компании не могут выбрать подходящего кандидата на руководящие должности в 82% случаев.

Согласно тому же исследованию, менеджеры оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников, текучесть кадров, производительность и многие другие факторы, которые приводят к положительным бизнес-результатам.

Зная, что способность задавать правильные вопросы о стилях управления является важным фактором при выборе правильных кандидатов. HR-команды должны быть подготовлены с помощью викторины по стилям управления для потенциальных кандидатов, чтобы они могли увидеть, как они впишутся в предпочтительные стили организации.

Важно отметить, что стили могут (и должны) быть в некоторой степени динамичными, но у большинства менеджеров будет один стиль, который они предпочитают использовать.

Примеры вопросов о стилях управления

Во время собеседования HR может задавать такие вопросы, как:

1.Кризис PR быстро разворачивается, и вы и ваша команда должны действовать сейчас, чтобы справиться с ним. Чем ты занимаешься?

1. Сам справлюсь. Я планирую стратегию и делегирую то, что нужно сделать моей команде, со строгими инструкциями для них, как они будут следить за мной, как только они выполнят свои задачи.
2. Собери мою команду для планирования. Я буду прислушиваться к мнению каждого, работать с командой, чтобы спланировать лучший ответ, а затем мы все приступим к работе по преодолению кризиса.
3. Я оставляю это дело моей команде.Они профессионалы и знают, что нужно делать. Я свяжусь с ними позже, чтобы посмотреть, как с этим справились, и оставлю отзыв.

В этой ситуации A обозначает автократический , B — демократический , а C — laissez-faire .

2. Есть важный проект, который нужно спланировать. Как вы это делаете?

1. Я соберу свою команду, дам им всю необходимую информацию и позволю приступить к работе.
2. Я информирую персонал о новом проекте и назначаю все роли, этапы, цели и сроки. Все будут знать, что им нужно выполнить, и я буду постоянно проверять, чтобы они были успешными.
3. Я встречусь с ключевыми сотрудниками, поработаю с ними, чтобы наметить различные планы проекта, а затем представлю эти планы команде. Мы сделаем то, что получит больше всего голосов.

В этой ситуации A — это laissez-faire , B — автократический , а C — демократичный .

3. Ваша команда пропустит важный срок. Как вы справляетесь с этой ситуацией?

1. Я буду работать вместе со своей командой над созданием и внедрением решения, которое позволит избежать подобной ситуации в будущем.
2. Я оставляю их наедине. Это опытные люди с богатым воображением, и я верю, что они это поймут.
3. Я позабочусь о том, чтобы у команд были ресурсы, необходимые для своевременного выполнения работ. После этого я рассмотрю процесс, найду проблемные места и улучшу процесс.

В этой ситуации A — демократичный , B — laissez-faire и C — автократический .

4. Какие из следующих качеств наиболее важны для вашей команды?

1. Diligence
2. Innovative
3. Cooperative

В этой ситуации A — это автократический , B — laissez-faire и C — демократичный .

5. Какими качествами вы не хотите, чтобы члены вашей команды обладали?

1. Неквалифицированный
2. Недисциплинированный
3. Не командный игрок

В этой ситуации A соответствует невмешательству , B — автократическому , а C — демократичному .

6. Как бы вы хотели, чтобы ваша команда думала о своей работе?

1. У них есть структура и поддержка, их задачи и цели подробно объяснены, они знают точные шаги к успеху.
2. Им разрешено вводить новшества и творить, им доверяют работу, и им нравится быть на высоте.
3. Их слышат и ценят. Их навыки способствуют успеху организации, и они являются важным членом команды.

В этой ситуации A — это автократический , B — laissez-faire , а C — демократичный .

Стили управления конфликтами

Управление конфликтами — важный аспект, который следует учитывать при приеме на работу менеджера, и он отличается от общего стиля управления.Между стилями управления и стилями управления конфликтами нет корреляции — хотя опытный менеджер должен уметь переключать стили управления конфликтами в зависимости от ситуации, так же как он должен уметь корректировать свой общий стиль управления.

Узнайте больше о пяти стилях управления конфликтами. У каждого из них есть свои плюсы и минусы

Что делает хорошего менеджера? 9 обязательных качеств

По правде говоря, быть менеджером немного сложно. Менеджер проекта отвечает за разработку проекта с головы до ног.В целом, это прекрасное чувство и одна приятная работа.

Не секрет, что хороший менеджер — это тот, кто может иметь решающее значение в том, насколько счастлива ваша команда. Быть менеджером может быть сложной задачей, требующей большой ответственности. Хороший менеджер — потребность каждой успешной организации. Они заставляют организацию работать над своим весом. В этой статье вы узнаете, что делает хорошего менеджера и что вам следует добавить в свой репертуар.

Вот некоторые вопросы, которые вам следует рассмотреть, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

• Участвуете ли вы в принятии решений о найме?
• Считаете ли вы, что вы проводите обзоры производительности?
• Вы делегируете задачи?
• Отвечаете ли вы за принятие решений, сообщая другим людям, что они должны делать?

Если на все эти вопросы положительный, то вы полностью занимаетесь руководящей позицией. Но вы хороший менеджер или плохой менеджер? Давайте начнем с краткого руководства о том, как стать хорошим менеджером?

Великие менеджеры — это лидеры

Менеджер должен быть лидером, в то время как лидер не обязательно является менеджером.Лидер — это просто харизматический номинальный руководитель, который руководит, вдохновляет людей следовать за ним. Лидерство — это подмножество менеджмента. Прежде всего, хороший менеджер должен обладать такими лидерскими качествами, чтобы побуждать всех работать усерднее и продвигать проект вперед.

Что такое хороший менеджер?

Менеджер — это человек, который отвечает за «управление» компанией. Это требует изучения новых навыков управления проектами и принятия на себя различных обязанностей менеджера проекта.Плохие менеджеры запрещают приказы, как Марк Грабан сказал в своих статьях. «Они директивны и говорят сотрудникам, что делать, без каких-либо объяснений или контекста».

«Плохой менеджер заставляет вас работать , хороший менеджер позволяет вам работать ».

«Хороший менеджер следует за 3 кораблями управления: лидерство, наставничество, посол».

• Лидерство включает принятие решений, например, какие проекты выбрать.
• Наставничество — это эффективный способ взаимовыгодного роста команды.
• Посол означает представление команды в более широком социально-политическом контексте вашей организации.

Хорошего менеджера видно по тому, чем он управляет, если это успешное предприятие, то это означает, что у него хороший менеджмент, которым управляет хороший менеджер. Менеджер управляет временем и деньгами, они привратники, ведущие организацию из того места, где они находятся, туда, где они хотят быть. Посмотрим, что делает хорошего менеджера.

Что делает хорошего менеджера?

Выше мы четко определили, кто является хорошим менеджером, но что отличает хорошего менеджера? Что хорошие менеджеры делают иначе?

Следующая статья даст вам подробный обзор того, чем занимаются хорошие менеджеры, и каковы роли и обязанности менеджера проекта.В этом вся разница!

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНУЮ пробную версию ».

Вот качества хорошего менеджера и лидера.

1. Они передают признательность сотруднику

Признательность сотрудника является фундаментальной частью человеческих потребностей на рабочем месте. Когда руководство демонстрирует признательность сотрудникам, они реагируют положительно.Сообщите членам вашей команды, насколько плодотворны их усилия. Есть бесчисленное множество способов выразить признательность, кроме слов «спасибо» и «хорошая работа».

• Используйте корпоративную систему геймификации
• Принесите пончики или устройте вечеринку с пиццей
• Делегируйте награждение команды
• Дайте им дополнительное время
• Покажите им в социальных сетях
• Приветствия от коллег

Сотрудник Gallup показывает исследования вовлеченность может удвоиться, когда улучшится управленческий талант, что приведет к увеличению средней прибыли на 147% на акцию.Эти прекрасные идеи для признательности сотрудников полностью изменят климат вашей компании. Сделайте неотъемлемой частью корпоративной культуры деятельность руководителя, которого ценят и уважают.

2. Настройте свою команду на успех

Около 60% рабочих групп терпят неудачу. Одна из основных причин в том, что они изначально неправильно настроены. Поскольку вы руководитель проекта, это ваша единственная роль и ответственность. Настройте их на успех, обеспечив понимание того, что каждый из них должен делать.Не ограничивайтесь навыками управления проектами, чтобы упростить работу команды.

Пять вещей, которые нужно сделать:

• Будьте готовы решить проблему
• Убедитесь, что команда понимает, почему они существуют
• Будьте голосом правды для своей команды
• Не просто фасилитатором
• Знайте модели поведения, которые важны для успеха

3. Инструмент совместной работы над проектами

Управление проектами — один из важных аспектов любого успешного бизнеса.А совместная работа над проектами — важная часть управления проектами. Программное обеспечение для управления проектами — например, ProofHub — упростило совместную работу с командами. Это держит команду в курсе, чтобы сообщить им, чего от них ждут. Совместная работа над проектами — одна из лучших практик хороших менеджеров, которая может быть реализована с помощью инструмента управления проектами, чтобы обсуждать проекты, уходить от электронной почты, устанавливать календари и выполнять определенные задачи в рабочей области.

4. Управляйте сложными разговорами с уравновешенностью

Да, вы менеджер, и это требует, чтобы вы вели беседы, улучшая отношения в трудные времена.Время от времени менеджеры часто сталкиваются с проблемами с клиентами или сотрудниками. Вот как справляться с трудными ситуациями:

• Будьте вежливы
• Четко сформулируйте цель
• Определите цель разговора
• Примите правильный подход
• Поднимите руку с помощью
• Управляйте своим эмоциональным состоянием
• Задача ваши собственные предположения и убеждения

5. Управляйте доверием, а не страхом

Здоровое рабочее место — это то место, где ключевой энергией является доверие, а где преобладает страх — рабочее место, основанное на страхе.Вы увидите, как сотрудники убегают из места, которым управляет страх. Где менеджеры используют силу своего положения для управления своей командой. Управление страхом — это просто не успешная стратегия в бизнесе. Необязательно быть таким менеджером. Потому что ни один бизнес не может позволить себе потерять члена команды, поэтому пусть команда сплачивается благодаря доверию, а не страху.

6. Мотивируйте команду

Ваша команда — ваш самый важный актив.Как менеджер, вы должны уметь мотивировать свою команду на достижение хороших результатов. Работа должна выполняться правильно и своевременно. Вот как вы можете мотивировать их работать лучше:

• Лично поблагодарите сотрудников за хорошую работу
• Найдите время, чтобы встретиться и выслушать сотрудников
• Поощряйте новые идеи и инициативу
• Создайте открытую рабочую среду
• Показать как они вписываются в план проекта
• Привлекайте сотрудников к принятию решений
• Дайте им чувство сопричастности к их работе
• Дайте каждому сотруднику возможность расти и приобретать новые навыки
• Найдите время для формирования команды и морального духа мероприятия, посвященные успеху
• Продвигайте людей на основе результатов
• Создайте командное соревнование, поощряющее сотрудничество
• Создайте команду «доску похвалы»

7. Укажите на потенциал других людей
   

Очевидно, что каждый сотрудник индивидуален и имеет свой опыт, ценности и т.д. efs и культурные традиции.Лучшие лидеры выявляют и ценят различия, которые люди приносят, и понимают, как их использовать в полной мере. Управляя, всегда помните о том, чтобы подтолкнуть свои команды к тому, чтобы они увидели в себе весь потенциал для повышения своей производительности. Поговорите с ними об их сильных сторонах или найдите эффективный процесс, который им, скорее всего, понравится. Если вы хотите развить некоторые из ваших навыков управления проектами, научитесь раскрывать потенциал своих людей.

8. Наделяет команду полномочиями и не контролирует микроуправление

Что означает наделение полномочиями? Расширение прав и возможностей точно определяется как процесс, позволяющий человеку вести себя, действовать и контролировать свою деятельность независимым образом.Если вы управляете персоналом без полномочий, вы, вероятно, плохой менеджер. Точно так же менеджеры, похоже, совершают грубую ошибку, управляя мелочами. Исследование Google показало, что хорошие менеджеры расширяют возможности своих команд, давая им возможность расти. Микроменеджмент — это качество, которое расстраивает сотрудников. Итак, сосредоточьтесь на обеспечении правильного баланса свободы и советов для вашей команды.

9. Они распространяют позитивный настрой

Вы никогда этого не осознаете, но психику ваших сотрудников вы можете изменить — изменить общую рабочую среду.Хотя многие из вас могут не считать это частью роли менеджера проекта, когда вы играете, вы заметите разницу. Это правда, что с какой бы атмосферой вы ни пришли, ваши люди уловят ее. Так что, если вы настроены позитивно и энергично, ваша команда с большей вероятностью будет так думать. Сохраняйте позитивный настрой, потому что более счастливые сотрудники более продуктивны, креативны и создают более благоприятную рабочую среду.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начните использовать ProofHub прямо сейчас.”

Сотрудники не бросают работу, они уходят с менеджеров

Обладаете ли вы качествами хорошего менеджера и лидера? Без него никогда не насытиться! Часто сотрудники вполне довольны рабочей средой и своей должностной ролью, но не своим руководителям. Руководители несут большую ответственность за увольнение сотрудников. Они заставляют их чувствовать себя недооцененными. Конечно, это, вероятно, никогда не будет «легким». Но когда вы разовьете передовой опыт хорошего менеджера, у вас будет отличный старт.

Внимательно управляйте членами команды! Удачи!

Вартика Кашьяп

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лидеров LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и событиями, связанными с работой. Ей нравится писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а также о том, что она способствует улучшению рабочего места.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте самые свежие сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

Управленческие навыки — 3 типа управленческих навыков, которые вам понадобятся

Обладаете ли вы всеми необходимыми управленческими навыками для управления собственной компанией? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Сможете ли вы быть настоящим менеджером со всеми навыками, необходимыми вам и вашей компании?

Владельцы бизнеса являются предпринимателями, пока не станут менеджерами. Когда они станут менеджерами, они будут разочарованы, потому что им придется иметь дело с новыми проблемами, такими как проблемы управления.

Управление — задача не из простых. Для этого нужны знания и опыт. Из-за этого существует иерархия, организационная структура и возможности для каждого члена организации, обладающего соответствующими знаниями, опытом и навыками, для перехода от нижнего к среднему и верхнему уровню управленческой пирамиды.

Я уже писал о предпринимательских навыках, и вы можете прочитать больше о десяти умных навыках, которые сейчас нужны всем предпринимателям.

Здесь я хочу поговорить о трех основных управленческих навыках , а также об их связи с иерархической структурой компании.

Что такое управленческие навыки?

Проще говоря, управленческих навыков — это знания и способность лиц, занимающих руководящие должности, выполнять определенные управленческие действия или задачи . Эти знания и способности можно изучить и применить на практике. Однако они также могут быть приобретены путем практического выполнения необходимых действий и задач. Таким образом, вы можете развить каждый навык путем обучения и практического опыта в качестве менеджера.

Есть много определений навыков, которые говорят о таланте. Талант — это что-то личное, связанное с человеком и демонстрирующее природный дар природы в отношении чего-то внутри этого талантливого человека. Все люди не могут быть художниками. Обычно художники рождаются с даром искусства, но, несмотря на свой талант, они продолжают развивать свой талант, чтобы улучшить свои художественные навыки.

Когда мы говорим об управленческих навыках, мы говорим о навыках менеджера для поддержания высокой эффективности в том, как его или ее сотрудники выполняют свои повседневные рабочие задачи.Из-за этого менеджерам потребуются навыки, которые помогут им управлять людьми и технологиями, чтобы обеспечить эффективное и действенное выполнение своих рабочих обязанностей .

Три типа управленческих навыков

Роберт Кац выделяет три типа навыков, которые необходимы для успешного процесса управления:

• Технические навыки,
• Концептуальные навыки и
• Управленческие навыки человека или межличностного общения.

Технические навыки как часть управленческих навыков

Как видно из названия, эти навыки дают менеджеру знания и способность использовать различные методы для достижения того, чего они хотят.Технические навыки связаны не только с машинами, производственными инструментами или другим оборудованием, но также с навыками, которые потребуются для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг, продвижения продуктов и услуг и т. Д.

Например, возьмем человека, который работает в отделе продаж и имеет высокоразвитые навыки продаж, достигнутые благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в одних и тех же отделах в разных организациях. Благодаря этим навыкам, этот человек может быть идеальным решением, чтобы стать менеджером по продажам.Это лучшее решение, потому что у него отличные технические навыки, связанные с отделом продаж.

С другой стороны, человек, который становится менеджером по продажам, начинает приобретать следующий тип требуемых навыков. Это потому, что если раньше его задачей было работать только с покупателями в качестве торгового представителя, то теперь ему нужно будет работать с сотрудниками отдела продаж, помимо работы с покупателями.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня.Что касается топ-менеджеров, эти навыки не имеют большого значения. По мере прохождения иерархии снизу вверх по иерархии технические навыки теряют свое значение.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют знания или способности менеджера к более абстрактному мышлению. Это означает, что он может легко увидеть все через анализ и диагностику различных состояний. Таким образом они могут предсказывать будущее бизнеса или отдела в целом.

Зачем менеджерам нужны эти навыки?

Во-первых, компания включает в себя больше бизнес-элементов или функций, таких как продажа, маркетинг, финансы, производство и т. Д. Все эти бизнес-элементы имеют разные цели, даже полностью противоположные. Подумайте о маркетинге и производстве как о бизнес-функции и их конкретных целях. Вы увидите существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам выйти за рамки целей своего отдела. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут соответствовать общим бизнес-целям.

Концептуальные навыки жизненно важны для топ-менеджеров, менее важны для менеджеров среднего звена и не требуются для менеджеров первого уровня. По мере продвижения от низа управленческой иерархии к вершине важность этих навыков будет расти.

Управленческие навыки человека или межличностного общения

Человеческие или межличностные управленческие навыки представляют собой знания менеджера и его способность работать с людьми. Одна из важнейших управленческих задач — работа с людьми. Без людей не будет необходимости в существовании менеджмента и менеджеров.

Эти навыки позволят менеджерам стать лидерами и мотивировать сотрудников на лучшие достижения. Также они помогут им более эффективно использовать человеческий потенциал в компании. Просто они являются незаменимыми навыками для менеджеров.

Навыки межличностного управления необходимы для всех иерархических уровней в компании.

Есть ли больше навыков управления

Это три необходимых навыка, необходимых для успешного управления как процесса.Некоторые авторы также упоминают другие навыки, связанные с навыками управления. Но если подумать, они просто являются частью этих трех типов основных навыков.

Возьмем, к примеру, навыки контроля. Контроль может быть не навыком, а скорее процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников с помощью своих управленческих навыков межличностного общения, о которых мы уже говорили. Другие дополнительные навыки, которые я нахожу в теории, — это навыки принятия решений. Опять же, принятие решения — это процесс, а не навык.Когда у нас есть концептуальные навыки, мы примем лучшее решение. Кроме того, когда у нас будут технические навыки, мы примем лучшее техническое решение. Я думаю, что основные навыки, которые потребуются всем менеджерам, — это навыки, которые объясняются как технические, концептуальные и управленческие навыки межличностного общения.

В заключение хочу отметить кое-что об управленческих навыках и потенциальной энергии бизнеса. Улучшение управленческих навыков в вашей компании даст более значительный потенциал для бизнеса. Итак, эти три типа навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут повысить потенциальную энергию вашего бизнеса.

Станьте умным менеджером и работайте удаленно из любого места на любом устройстве (ПК / Android / iOS), получив доступ к своему личному рабочему пространству в Интернете на облачном XenDesktop по доступной цене xendesktop на базе одного из ведущих поставщиков Office 365 Enterprise Пакет E1 — O365CloudExperts.

Другие статьи по менеджменту:

Если вы хотите прочитать больше статей об управлении, попробуйте следующие заголовки:

the management company — перевод на румынский — примеры английский

Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.

Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.

Для авторизации UCITS необходима некоторая информация о и управляющей компании .

Он говорит, что управляющая компания хочет вместо этого использовать кабель.

Я предупредил об этом управляющую компанию .

Я плачу мальчикам зарплату через управляющей компании, … налоги, социальное обеспечение, пенсионный план, медицинское страхование и все такое.

Le plătesc băieților salariile prin compania de management … taxe, asigurări sociale, contribuții la pensii, sănătate, tot.

инвестиционные компании, для которых управляющая компания является назначенной управляющей компанией,

societățile de investiții pentru care respectiva societate este societatea de administrare desemnată;

(c) управляющая компания не предоставила документацию, указанную в пункте 1.

(i) в проспектах UCITS перечислены функции, которые управляющей компании было разрешено делегировать.

Я связан с и управляющей компанией , поэтому я здесь, чтобы поддержать Чарли.

Аудиторская функция должна быть направлена ​​на проверку и оценку различных контрольных процедур и административных механизмов , введенных управляющей компанией .

Funcția de audit trebuie să aibă ca obiectiv verificarea i evalarea procedureilor de control i dispozițiilor административный институт societatea de administrare .

В нем также должны быть изложены основные элементы методологии, согласно которой управляющая компания должна рассчитывать риск контрагента.

Directiva trebuie să prevadă totodată Principalele Elemente ale metodei care trebuie utilizată de societatea de administrare pentru a Calcula Risk Contrapărții.

С этой целью компетентные органы страны происхождения UCITS должны иметь возможность получать информацию напрямую от и управляющей компании .

N acest sens, autoritățile comptente ale statului members gazdă al societății de administrare ar trebui să poată obține informații direct de la societatea de administrare .

Сведения, перечисленные в пунктах (a), (b) и (g), должны быть предоставлены под ответственность управляющей компании .

В контексте своих соответствующих ролей управляющая компания и депозитарий должны действовать независимо и исключительно в интересах собственников паев.

Societatea de administrare i depozitarul trebuie, în упражнение funcțiilor соответствующее, să acționeze independent i exclusiv în interesul deținătorilor de unități.

опцион пут может быть свободно исполнен управляющей компанией на дату его исполнения,

Разве вы не сказали, что представляете управляющую компанию , которая владеет его домом?

Это то, что я подумал после налета на дом, но он оставался здесь, я имею в виду, по крайней мере, достаточно долго, чтобы вернуться к , управляющая компания .

Asta am gândit după ce am luat cu asalt casa, dar a stat prin jur, destul de mult cât să se întoarcă la compania de management .

Что касается процедур безопасной обработки данных и обязательства реконструировать все транзакции с участием UCITS , управляющая компания должна иметь механизмы, позволяющие своевременно и надлежащим образом регистрировать каждую транзакцию, проводимую от имени UCITS.

В ceea ce privește securitatea procedureilor de processing a datelor i Обязательства по восстановлению репетитора, пересылающего или ссылающегося на OPCVM, societatea de administrare trebuie să disună de mecanisme care săr

Переданное обеспечение может приниматься во внимание на нетто-основе только в том случае, если управляющая компания может юридически обеспечить соблюдение соглашений о взаимозачете с этим контрагентом от имени UCITS.

Гарантия oferită poate fi luată в вычислении la valoarea netă numai dacă societatea de administrare poate Execordurile de Compensare încheiate cu contrapartea în cauză în numele OPCVM-ului.

В оспариваемом решении ответчик исправил 2% помощи Сообщества (85%), предоставленной для проекта 2001.ES..C.PE., Поскольку управляющая компания отнесла на счет неприемлемые расходы.

Decn decizia atacată, pâta a application o corecție globală de 2% asistenței comunitare (85%) acordate proiectului 2001.ES..C.PE., Întrucât societatea de administrare a facturat cheltuieli neeligibile.

Кроме того, в случаях, когда управляющая компания является частью группы компаний в юридических, административных или маркетинговых целях, может быть указано название этой группы.

În plus, în cazul în care în scopuri juridice, administrator sau comerciale, societatea de administrare face parte dintr-un grup de societăți, denumirea respectivului grup poate fi Precizată.

Как привлечь сотрудников; Полное руководство для менеджеров

Одним из ключевых факторов успешного ведения бизнеса является умение привлекать сотрудников. Если руководители бизнеса или организации понимают, насколько их сотрудники увлечены своей работой, они на шаг впереди конкурентов.

Как руководитель, вы хотите, чтобы ваши сотрудники гордились тем, что они делают, и компанией, в которой они работают. Те, кто работают с целью, прилагают все усилия; практика, которая может принести только пользу вашей организации. Важно рассмотреть каждый аспект того, почему люди выполняют ту работу, которую они делают, и что их заставляет делать это.

Если вы работаете на руководящей должности, знакомство со своими сотрудниками будет ключевым элементом успешной оценки степени вовлеченности ваших сотрудников.От их прошлого до хобби, навыков, семейной жизни — все аспекты ваших сотрудников станут частью вашей рабочей среды. Вооружение знаниями о том, как сделать это в продуктивной, позитивной среде, — важный навык, которым должен обладать менеджер.

Спросите себя, насколько мои сотрудники искренне заботятся о том, что происходит с будущим компании? Посвящены ли они тому, чтобы помочь ему расширить и добиться успеха? Если вы еще не уверены в ответах, ничего страшного.Есть способы определить уровень вовлеченности ваших сотрудников, а также узнать, как вовлекать сотрудников.

Что такое вовлечение сотрудников?

Вовлеченность сотрудников — это больше, чем просто знание, нравится кому-то их работа или нет. Измерение вовлеченности сотрудников позволяет узнать, насколько они привержены делу и его успеху. Он говорит вам, насколько они мотивированы и насколько эмоционально они вовлечены в работу, которую делают.

Для работника заниматься, они мотивированы, чтобы работать над достижением общей цели, которая в соответствии с видением компании.Они будут привержены ценностям, которые представляет их организация. У заинтересованных сотрудников будет четкое представление и понимание целей работы, которую они делают.

Понимание уровня вовлеченности — это первый шаг к использованию этих знаний в ваших интересах. Следующий шаг — работа над повышением вовлеченности сотрудников в организации или бизнесе. Как менеджер, создание рабочей силы, которая не просто счастлива, но заинтересована и мотивирована на производство, устранит одно препятствие на пути к успеху.

Выходя за рамки основного определения вовлеченности сотрудников, менеджеры должны знать, что есть два основных направления этой практики. Вы должны понимать не только уровень их взаимодействия с компанией, но и с менеджерами. Последний — это взгляд на то, как эти сотрудники относятся к своему непосредственному начальству и считают ли они, что с ними обращаются справедливо.

Сотрудники с более высоким уровнем взаимодействия со своими менеджерами, как правило, чувствуют, что получают направление в работе, которую они делают, и получают отзывы о своей работе.Эти сотрудники будут испытывать взаимное чувство уважения к своим менеджерам, что также придает ощущение того, что они являются ценной частью компании.

Организации, реализующие стратегию вовлечения сотрудников, скорее всего, могут сказать, что их сотрудники верят в их лидерство и верят, что компания действует справедливо и уважительно. Когда высокий уровень вовлеченности сотрудников в сам бизнес сочетается с наблюдательными и заботливыми менеджерами, все аспекты вашего бизнеса расширяются.Это позволяет увеличить производство, повысить удовлетворенность клиентов и повысить уровень компетентности сотрудников на небывало высоком уровне.

Зарегистрируйтесь и наслаждайтесь Бесплатным управлением проектами и отслеживанием рабочего времени для вас и вашей команды!

Что нужно сотрудникам, чтобы они были вовлечены?

Несколько факторов, которые следует учитывать в этой области, — это компания и ее руководство. Вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут вовлечены, если нет четкого и решительного сообщения, которое они могли бы принять. Прежде чем вы сможете начать измерять уровень их вовлеченности, спросите себя:

• Являются ли цели и видение вашей компании ясными и краткими?
• Понимают ли сотрудники эти цели?
• Есть ли четкая связь между работой сотрудника и целями компании?
• Могут ли сотрудники видеть, как их работа в конечном итоге способствует успеху бизнеса?
• Присутствует ли руководство организации и способно ли мотивировать персонал?
• Обладают ли менеджеры навыками, необходимыми для того, чтобы привести команду к успеху?

Когда все эти компоненты будут на месте, вы можете внимательно посмотреть, насколько хорошо вовлечены ваши сотрудники.Если внимательно присмотреться к бизнесу и его руководству, это также может помочь вам в дальнейшем развитии стратегий и практик взаимодействия с сотрудниками.

Почему важно вовлечение сотрудников?

Для некоторых менеджеров может быть достаточно просто иметь довольных сотрудников, но поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников важно по многим причинам. Когда ваши сотрудники заняты, рабочая среда становится местом позитивного отношения.

Когда сотрудники заняты, атмосфера в офисе улучшается, их действия надежны, а внутренние споры минимальны, а то и вовсе отсутствуют.Вовлеченные сотрудники чувствуют себя частью команды и, в свою очередь, работают вместе, чтобы помочь привести ваш бизнес к успешным результатам.

Несколько исследований содержат данные, доказывающие, что вовлеченность сотрудников — это больше, чем просто симпатия к работе и желание преуспевать. Эти исследования дают более подробный взгляд на то, почему вовлеченность сотрудников является важной частью вашей бизнес-модели. Они показывают важность этой практики и то, что ее результаты выходят за рамки простого повышения производительности. Например:

• Согласно исследованию Conference Board, проведенному в 2006 году, вовлеченные сотрудники превосходят по эффективности не вовлеченных сотрудников почти на 28%.
• Опрос компании Towers Watson в 2009 году показал, что компании с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют доходность для акционеров на 9% выше.
• Отчет Центра творческого лидерства, проведенный в 2009 году, показывает, что 80% сотрудников с более высоким уровнем доверия к своему руководству более привержены бизнесу по сравнению с 25%, которые менее доверяют руководству.
• Опрос Gallup, проведенный в Германии в 2011 году, показал, что в среднем люди, более занятые своей работой, отсутствуют 3.На 5 дней меньше, чем у тех, кто отключен.
• Исследование, проведенное в психологической статье, написанной J.K. Хартер и его коллеги показывают, что компании с более активными сотрудниками имеют на 51% более высокий уровень производительности по сравнению с компаниями с меньшим количеством вовлеченных сотрудников.

Цифры указаны, и они ясно указывают на преимущества внедрения практик взаимодействия среди сотрудников. Однако, если вам нужно немного больше информации о том, почему вовлеченность сотрудников имеет решающее значение, давайте более подробно рассмотрим, чего они достигают, когда сотрудники выполняют работу, которую они чувствуют себя хорошо в компании, в которой им нравится работать.

привлеченных сотрудников, вероятно, получат:

Идея сохранения или увеличения количества вовлеченных сотрудников основана на исследованиях, которые были созданы, чтобы показать, насколько это может быть полезно. Прежде чем обсуждать, как можно достичь этих результатов, рассмотрим некоторые преимущества.

Привлеченные сотрудники, вероятно, будут способствовать ежегодному увеличению прибыли. Исследование Workplace Research Foundation показало, что если инвестировать в вовлеченность сотрудников всего лишь 10%, прибыль может увеличиться более чем на 2000 долларов на сотрудника.То же исследование также показало, что высоко вовлеченные сотрудники с большей вероятностью увеличат свою производительность, часто почти на 40%.

Преимущества вовлеченных сотрудников имеют эффект просачивания вниз по всей компании. Те, кто проявляет чувство гордости и мотивации к работе, предоставляют вашим клиентам более качественные услуги. Когда удовлетворенность клиентов высока, прибыль увеличивается. В свою очередь акционеры получили более высокую отдачу от своих вложений.

Создание атмосферы на рабочем месте, в которой сотрудники чувствуют поддержку и выполняют свои обязанности в атмосфере, ориентированной на команду, полезно для всей компании.У бизнеса, у которого есть стратегии вовлечения сотрудников, как правило, меньше больничных, которые нужно учитывать. Компании с вовлеченными сотрудниками могут рассчитывать на сокращение количества пропущенных рабочих дней в среднем на четыре дня на сотрудника в год.

Те, кто приходят на работу каждый день, делают это, потому что верят в то, что делают. Они чувствуют, что у них есть поддержка компании, для которой они это делают, и хотят присутствовать и усердно работать. Они не приходят каждый день, чтобы получить зарплату.У них есть эмоциональная приверженность работе, которая побуждает их помогать компании в достижении ее целей.

Как измерять вовлеченность сотрудников?

Эта концепция измеряет вовлеченность посредством опроса сотрудников, который очень похож на оценку личности, поскольку оба они полагаются на контрольные данные для интерпретации оценок. Такие вопросы или утверждения, как «Я считаю, что мои потребности являются приоритетом в этой компании» или «мое рабочее место безопасно», будут оцениваться сотрудником по шкале от 1 до 5 в зависимости от того, насколько они согласны или не согласны с этим утверждением.Когда получены ответы, они сравниваются с контрольными данными.

Если вы не знаете точно, как измерить вовлеченность сотрудников, начните с опроса, подкрепленного контрольными данными, чтобы получить точную оценку. Анкета с расширенным стилем, включающая около 50-80 вопросов, позволит вам получить всестороннее представление о многих различных областях, связанных с вовлеченностью сотрудников.

Теперь у вас есть опрос и результаты, что вы с ними делаете? Другое дело — интерпретация результатов.Результаты будут представлены в виде сырых баллов и Т-баллов. Необработанные оценки дадут вам среднее значение всех ответов на опрос. К сожалению, эти результаты не позволяют сделать какие-либо выводы или сказать, вовлечены сотрудники или нет. В такие моменты данные тестов могут пригодиться.

Если вы можете сравнить свои данные с данными других компаний, которые прошли тот же опрос, это поможет вам лучше определить, низкие или высокие оценки. Т-баллы — это один из методов представления контрольных баллов, который показывает, как ваши баллы сравниваются с другими местами.После оценки опроса и результатов с использованием вышеуказанных методов работодатели могут выяснить, в какой процентиль попадают их сотрудники при рассмотрении различных областей, в которых измеряется вовлеченность.

Как привлечь сотрудников

Теперь, когда вы завершили опрос и интерпретировали свои данные, вам нужно знать, как повысить вовлеченность сотрудников. После того, как вы определили области, которые нуждаются в усилении, вы можете реализовать множество стратегий, которые помогут вашей команде добиться успеха.

1. Познакомьтесь с ними . Звучит просто, и это так! Проведение времени со своими сотрудниками и знакомство с ними — простой и эффективный способ привлечь сотрудников. Узнав об их семьях, происхождении и личных целях, вы, как руководитель, сможете укрепить с ними взаимопонимание. Найдите время в течение дня, чтобы поздороваться, спросить их, как поживают их семьи, или поинтересоваться их хобби. Это быстрая и простая практика, которая поможет вашему сотруднику почувствовать, что его присутствие известно и что вы заботитесь о нем как о личности.Исследования показывают, что сотрудники, которые считают, что их ценят, как правило, гораздо больше вовлечены в свою работу и производительность.
2. Обеспечьте их инструментами успеха . Как менеджер, вы не только должны контролировать различные аспекты бизнеса, но и должны быть уверены, что ваши сотрудники понимают, что они делают. Обучение в рамках их конкретных должностных инструкций может дать им больше уверенности в том, что они делают. Когда один из членов вашей команды не знает, что делать или как справиться с ситуацией, продуктивность может резко упасть, пока он пытается устранить проблему.Если он станет слишком подавляющим, есть вероятность, что небольшая заминка станет гораздо более серьезной проблемой. Даже если требуется дополнительное обучение или обучение, предоставление вашим сотрудникам прочной основы для решения стоящих перед ними задач — хороший шаг к повышению уровня их вовлеченности.
3. Сообщите им, как дела у компании . Они составляют основу предприятия, и во многих случаях от них будет зависеть его успех или неудача. Чтобы они были заинтересованы в успешности бизнеса, они должны быть осведомлены о его успехах, проблемах и трудностях.Предоставьте сотрудникам краткую информацию не только об успешных предприятиях компании, но и о тех, которые не увенчались успехом. Предоставление вашей команде информации о том, что работает, а что нет, дает им возможность разрабатывать новые идеи для более слабых областей и продолжать проявлять инициативу в тех секторах, которые работают.
4. Позвольте им расти . Вы сели с ними на собеседование и увидели в их способностях, которые могут помочь вашему бизнесу расти. Команда, которую вы собрали, была выбрана не просто так.Теперь, как их руководителю, вы должны дать им возможность продемонстрировать свои навыки и способность выполнять поставленную перед ними задачу. Дайте им возможность расширяться, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. Парение и микроменеджмент только приведут к дополнительному стрессу, а это условие, при котором никто не может хорошо работать. Если сотрудник приходит к вам с предложением или идеей, которые могут не соответствовать вашим ожиданиям, выберите ответ таким образом, чтобы он не отговаривался от попыток разработки других концепций.Поощрение и признательность за их работу очень важно, особенно когда вы можете отклонить их первое предложение.
5. Поддержите их и предоставленные вами полномочия . Многие компании имеют разные уровни управления, каждый из которых требует, чтобы каждый кому-то отвечал. Одна из важных практик взаимодействия с сотрудниками, которую следует помнить, — это поддержка сотрудников в трудной ситуации. Независимо от вашего вида деятельности, сотрудники столкнутся с неприятностями со стороны ваших клиентов, а также других сотрудников.От вас, как от менеджера, может потребоваться вмешаться, чтобы исправить ситуацию, а иногда это может означать выбор стороны. Задача, которая не всегда бывает легкой, но поддержка вашего сотрудника и обеспечение соблюдения установленных им полномочий важны для иерархии руководства в компании. А также их способность чувствовать поддержку в работе, которую они пытаются выполнить.
6. Признайте свою команду и их упорный труд . Менеджер, признающий хорошо выполненную работу, является важным мотиватором при разработке лучших практик взаимодействия с сотрудниками.Чтобы быть успешным менеджером, хорошо понимать, какая форма признания лучше всего работает для ваших сотрудников. В этом отношении слова ободрения могут иметь большое значение. «Хорошая работа» или «спасибо» по отношению к задаче может быть именно тем, что этому сотруднику нужно было продвигать вперед или продолжать делать так же хорошо в следующем проекте. Сделав еще один шаг, подумайте о проведении дня признания сотрудников или, если компания может, попробуйте предложить денежный бонус тем, кто действительно делает все возможное. Признание помогает формировать позитивное отношение и здоровое поведение на рабочем месте, что является ключевым фактором повышения уровня вовлеченности сотрудников.
7. Поощрение совместной работы сотрудников . Есть причина, по которой люди стремятся к командным видам спорта. Когда группа людей объединяется, чтобы выиграть большую игру, часто возникает заразительное чувство, которое охватывает всех вокруг — от товарищей по команде до болельщиков — чувство товарищества и успеха распространяется на массы. То же самое можно сказать и об окружающей среде на рабочем месте. Когда крупный заказчик или значительный клиент нуждаются в ваших услугах, развитие сильной команды сотрудников дает им ощущение большей цели.Объединение их вместе для достижения цели большой компании может быть невероятно удовлетворительным и позволяет им обмениваться идеями друг с другом, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности вашего клиента. Это добавляет чувство сотрудничества, внимания и уверенности не только друг в друге, но и в самой компании.
8. Найдите сотрудников, которые заботятся о клиенте . Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники могут обеспечить исключительное обслуживание клиентов. В современном мире, где почти все цифровое или онлайновое, обслуживание клиентов может оказаться второстепенным делом.Однако, если вы посмотрите на самые успешные компании, их сотрудники поддерживают высокий уровень обслуживания своих клиентов. Время от времени опрашивайте свою клиентскую базу и выясняйте, какие области нуждаются в улучшении, — это хороший способ поддерживать мотивацию сотрудников улучшать их коммуникативные навыки. Если ваши сотрудники заботятся о проблемах клиентов, они с большей готовностью делают все возможное, чтобы помочь решить проблемы клиентов.
9. Слушайте отзывы сотрудников и действуйте в соответствии с ними. Слушать, что говорят ваши клиенты, важно, но также важно прислушиваться к своим сотрудникам. Регулярные встречи для определения того, какие области вашего рабочего места нуждаются в улучшении, — важная часть поддержания взаимодействия сотрудников с компанией. Используя опрос компании или даже ежемесячное собрание, необходимо дать вашим сотрудникам возможность высказаться, чтобы они почувствовали себя частью компании. Если во внутренней работе компании возникает ситуация, которая остается незамеченной или не принимается во внимание руководством, она посылает вашим сотрудникам неблагоприятный сигнал.Если они знают, что руководство заботится и слышит их опасения, они будут продолжать поддерживать высокий уровень участия, вместо того чтобы впадать в уныние и отстраненность.
10. Создайте на рабочем месте атмосферу, свободную от страха. Очень многие предприятия и компании стремятся работать в среде, ориентированной на результат. Такая атмосфера создает благоприятную среду для роста страха и неуверенности, поэтому особенно важно поддерживать постоянную вовлеченность сотрудников. Позволяя вашим сотрудникам делать выбор, не доводя все до подчиненных, они получают прекрасные моменты в своей карьере.По совпадению, такая среда, основанная на производительности, также может вызвать страх получить выговор, если их решение не удастся. Управление бизнесом, в котором сотрудников наказывают за ошибки или неправильный выбор, является верной стратегией для сотрудников, чтобы они не были вовлечены и не желали идти на риск, иногда необходимый для успеха. Это еще одна возможность выбрать более добрый и позитивный подход к своим сотрудникам, который по-прежнему может быть эффективным, не снижая при этом их уровня вовлеченности.
11. Мотивируйте, вдохновляйте и обучайте своих сотрудников .Не только ваши сотрудники должны понимать сферу своей работы, но и вы, как их руководитель. Создание позитивной атмосферы на рабочем месте начинается с счастливых сотрудников, но не заканчивается на этом. Тон задает управленческий персонал с самого начала, и хороший способ добиться позитивного тона — быть больше, чем их начальник; быть лучшим тренером, которого они могли бы иметь. Если вы видите, что сотрудник борется с задачей, подойдите к нему, чтобы узнать, можете ли вы чем-то помочь. Будь то похлопывание по спине и слова ободрения, побуждающие их продолжать попытки, или рекомендации по политике и процедурам, они будут рассматривать вашу готовность помочь как заботу об их душевном состоянии, а также об успехе компании.Многие люди на протяжении истории, которых хвалили за выдающиеся достижения, имели за плечами хорошего тренера или наставника. Будьте этим тренером для своих сотрудников.
12. Позвольте им показать вам, насколько хорошо они могут вести. В какой-то момент все снимают свои тренировочные колеса и просто начинают действовать. Будучи менеджером, будут моменты, когда вам придется позволить своей команде взять на себя инициативу и самостоятельно провести презентацию. Чтобы ваши сотрудники были увлечены своей работой и стремились только к лучшим результатам, им необходимо знать, что компания верит в них.Хороший способ показать им это — позволить им продемонстрировать свое лидерство и навыки без какого-либо вмешательства со стороны менеджеров или владельцев в компании. Если они не чувствуют уверенности, помогайте им и поддерживайте их, пока они не почувствуют себя уверенно. Даже если результат не соответствует желаемому, покажите им их усилия, и упорный труд не остался незамеченным, предоставив конструктивную критику, чтобы помочь им расти.
13. Поощрять их личное развитие. Часто люди, которые работают в каком-либо конкретном бизнесе, делают это только из-за необходимости получать зарплату.Компании, в которых работают сотрудники с определенными навыками, вряд ли столкнутся с этой проблемой. Тем не менее, это все еще могло звучать правдоподобно для некоторых сотрудников. По мере того, как вы знакомитесь со своими сотрудниками, вы можете узнать об их личных увлечениях и интересах, даже если вы узнаете, чем они в конечном итоге хотят заниматься в своей жизни. Подумайте о компании и различных областях, в которых она может специализироваться. Есть ли лучшее место для этого сотрудника, чтобы применить эти дополнительные навыки? Один из секретарей любит графический дизайн? Может быть, складской рабочий хочет сделать больше, повысив свое образование, чтобы лучше служить компании в качестве менеджера по сбыту.Помощь этим сотрудникам в достижении ими места в компании не только способствует их развитию, но и позволяет удерживать их в штате в качестве, в котором они могут повысить уровень своей вовлеченности

Как организовать производство?

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит авария. Когда они работают плавно, их почти не видно.Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это касается как производственных, так и обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики. Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через некую организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному. Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период.В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны. Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене.Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред золотой гуси».

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо продуманных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, доработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании.Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть настолько рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I.Мы используем термин «компания» для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородную линейку продуктов, значительную автономию и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия. Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок.Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии. Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следуют за этим на различных рынках.На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний-производителей электроники относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха.Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская группа) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение объема процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, как показано на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу принимают рост, разрешенный этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше роста.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. активы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании в таких циклических отраслях, как жилищное строительство или производство мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходную производительность по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания вкладывает в формулировку и разъяснение своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является четкое понимание не только того, что она хочет делать, но и того, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и сосредотачивают внимание на дизайне продуктов, продвижении и ценообразовании на потребностях определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы так, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, однако сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. предмет. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Управляющий производством правильно настроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Эти два набора решений, конечно, тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается регулировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными предприятиями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В известном смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в оружие конкуренции.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступает против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждое из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждая [производственная единица должна иметь] свои собственные помещения, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и обработки материалов по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценка и вознаграждение отдельных предприятий и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте, какие задачи будут выполнять корпоративный производственный персонал и менеджеры предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что персонал корпорации должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Движение логистики должно быть тщательно скоординировано, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, характеристики и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. Фактически, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем копирует себя на более высоких уровнях для обработки групп заводов, а затем групп продуктов и производственных линий.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.