Акт о невыполнении работ: Акт о невыполнении работ \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

Шаблон для заполнения:

Скачать

Акт
о приостановке выполнения работ в связи с неблагоприятными погодными условиями

[Наименование организации], в лице [должность представителя, Ф. И. О.], действующего на основании [наименование документа, подтверждающего полномочия], именуемое в дальнейшем «Заказчик», с одной стороны и [наименование организации], в лице [должность представителя, Ф. И. О.], действующего на основании [наименование документа, подтверждающего полномочия], именуемое в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороны, а вместе именуемые «Стороны», подписанием настоящего Акта подтверждают следующее:

1. В период с [число, месяц, год] по [число, месяц, год] выполнение работ [указать вид выполняемых работ], производимых на объекте [наименование объекта], расположенном по адресу: [вписать нужное], было приостановлено в связи с неблагоприятными погодными условиями [указать конкретное ухудшение погодных условий], мешающими качественному выполнению работ.

2. Настоящий акт является неотъемлемой частью договора [наименование] от [число, месяц, год] № [значение].

3. Настоящий акт составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному экземпляру для каждой из Сторон.

Акт выполненных работ подписан, а работы не выполнены или выполнены некачественно. О чем нужно знать Заказчику?

Ввиду несовершенства построения внутренних процессов и документооборота в организации периодически складываются ситуации, когда представитель Заказчика принимает работы, выполненные Подрядчиком, без должной проверки. Впоследствии выясняется, что данные работы выполнены некачественно, либо не соответствуют Техническому заданию или имеют иные изъяны, наличие которых не устраивают Заказчика.

Однако уже к этому моменту у Подрядчика имеются подписанные со стороны Заказчика Акты выполненных работ, которые не содержат в себе каких-либо замечаний со стороны Заказчика, что позволяет Исполнителю работ ссылаться на данные акты и говорить о том, что Заказчик на самом деле работы принял и заявляет сейчас о каких-либо возражениях только по той причине, что данные работы он оплачивать не хочет.

В связи с данной ситуацией Заказчик работ задается вопросом: что можно сделать сделать, если акты выполненных работ подписаны, а работы не выполнены или выполнены некачественно? 

[1]

1. Заказчик вправе предъявлять претензии после подписания Акта выполненных работ без замечаний вне зависимости от характера недостатков
2. Заказчик вправе предъявлять претензии после подписания Акта выполненных работ без замечаний только относительно скрытых недостатков
3. Заказчик не вправе предъявлять претензии после подписания Акта выполненных работ без замечаний вне зависимости от характера недостатков

Позиция № 1

Занимая такую позицию суды ссылаются на пункты 12 и 13 Информационного письма Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации от 24 января 2000 года № 51 «Обзор практики разрешения споров по договору строительного подряда», в соответствии с которыми:

«12. Наличие акта приемки работ, подписанного заказчиком, не лишает заказчика права представить суду возражения по объему и стоимости работ.

…

13. Заказчик не лишен права представить суду свои возражения по качеству работ, принятых им по двустороннему акту».

Однако, для того, чтобы Заказчику доказать факт неполного или некачественного выполнения работ, ему требуется заявить о необходимости проведения по делу экспертизы с той целью, чтобы эксперт смог оценить действительно ли работы выполнены некачественно или не в полном объеме. В том случае, если Заказчик не заявит о проведении экспертизы по делу, то вполне вероятно суд посчитает недоказанным утверждение Заказчика о том, что Подрядчик исполнил свои обязательства ненадлежащим образом.

Позиция № 2 

При такой позиции арбитражные суды берут за основу пункт 3 статьи 720 Гражданского кодекса Российской Федерации, которым установлено:

«3. Если иное не предусмотрено договором подряда, заказчик, принявший работу без проверки, лишается права ссылаться на недостатки работы, которые могли быть установлены при обычном способе ее приемки (явные недостатки)».

Такая позиция отражена и в Обзоре судебной практики Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа по спорам, связанным с договором строительного подряда (Утвержден Постановлением Президиума Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 15 октября 2010 года № 10). В пункте 14 указано:

«14. Заказчик, принявший работы по актам о сдаче-приемке выполненных работ без замечаний к их объему и качеству, недостатки в выполнении которых или фактическое невыполнение объективно не могли носить скрытый характер, утрачивает право ссылаться на указанные недостатки выполненных работ в порядке пункта 3 статьи 720 Гражданского кодекса Российской Федерации».

Отражение данной позиции можно найти и в пункте 11 Обзора судебной практики Федерального арбитражного суда Восточно-Сибирского округа по спорам, вытекающим из договора подряда»:

«11. Заказчик лишается права предъявлять требования, связанные с явными недостатками выполненных работ, в том числе при обнаружении недостатков в период гарантийного срока, если работы приняты без замечаний».

Позиция № 3

Третья позиция судов представляется наиболее жесткой и формальной, которая сводится к тому, что если Заказчик принял работы без проверки и на момент приемки работ не указывал на какие-либо замечания, то он не имеет права предъявлять какие-либо претензии уже после подписания актов выполненных работ.

Такая позиция, например, была занята судами в следующих судебных актах:

— Постановление Арбитражного суда Дальневосточного округа от 01 декабря 2015 года по делу № А04-4219/2014;- 
— Определение Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации от 27 февраля 2010 года по делу № А24-1722/2008.

Как мы видим из количества судебных актов, в которых суды занимали такого рода позицию, она является далеко не самой распространенной.

[1]

Какие действия необходимо предпринять, 
если Акт выполненных работ подписан, а недостатки выявлены?

При описании совершения необходимых действий мы будем исходить из следующего:

• Акты выполненных работ подписаны без замечаний;
• Недостатки носят явный характер;
• Подрядчик еще не получил в полном объеме вознаграждение за свою работу.

1. Составить Акт осмотра и вызвать специалиста для определения состава и характера недостатков
2. Незамедлительно после обнаружения недостатков направить в адрес Подрядчика Претензию с требованием устранить выявленные недостатки
3. В ходе судебного разбирательства заявить Ходатайство о назначении строительно-технической экспертизы

Акт о не приемке выполненных работ

Закон не требует актировать выполненные работы в обязательном порядке, но именно этот документ является основанием для перечисления средств или предъявления претензий к подрядчику. Ситуация, когда акты подписаны, работы не выполнены на нужном уровне, влечет для заказчика риск оплатить работу дважды – по обязательствам перед недобросовестным подрядчиком и за реальное доведение объекта до готовности. Поэтому если после завершения проекта у заказчика есть претензия по качеству работ, то акт составляется о не приемке работ, с указанием недостатков и отведением сроков на их устранение. 

Договорные отношения между заказчиком и исполнителем регулируются Гражданским кодексом РФ. В главе 37 содержатся нормы выполнения подрядов, ответственность сторон, правила приемки работ. Отдельные правила приемки работ предъявляются при строительстве крупных объектов, к возведению которых по закону должны привлекаться муниципальные власти, государственные контролирующие органы и инспекции.

Обратите внимание!

На бытовом уровне, когда сделка заключается между гражданами или частным лицом и ИП, заключается публичный договор согласно нормам статьи 426 ГК РФ.

Акт выполненных работ – приложение к подобным договорам, которое подтверждает исполнение одной из сторон взятых на себя обязательств.  Согласно ГК РФ, акт о приемке обязателен:

• при передаче строения или предприятия покупателю;
• если был составлен договор строительного подряда;
• при передаче недвижимости в аренду.

В остальных случаях документ составляется на усмотрение сторон и составляется для предотвращения выдвижения необоснованных обвинений одной из сторон. Акт служит доказательством в судебном процессе. Согласно данным акта, бухгалтерия предприятия может учитывать расход средств.

Акт о приемке не имеет регламентированной законом формы  и составляется в произвольной форме на простом листе бумаги или шаблоне, разработанном на предприятии. Типовой акт содержит:

• сведения всех сторон договора: реквизиты предприятия или частных лиц;
• данные договора, по которому выполнялись работы: номер, дата подписания, основные тезисы;
• наименование каждого вида работ – удобнее оформлять в виде таблицы;
• даты начала и окончания;
• оценку качества;
• замечание и указания на недостатки, если они есть;
• стоимость и затраты;
• подписи сторон.

Ставить печати или штампы на акт не обязательно, но можно. Акт может составляться как по завершению всех работ, так и на каждом из  этапов.

Обратите внимание!

Для проверки качества работ могут:

• привлекаться эксперты – третья сторона;
• проводится испытания;
• создаваться специальные комиссии.

Количество экземпляров с подписями должно соответствовать количеству заинтересованных сторон. 

По закону, качественными работы признаются, если полностью соответствуют требованиям, указанным в договоре, техническом задании, проектной и прочей документации. Если таковая не составлялась или не содержит точных параметров, применяются отраслевые требования к каждому виду работ. Некачественными считаются работы, выполненные:

• с нарушением норм техники безопасности и правил ведения тех или иных работ;
• в меньшем, чем оговорено в договоре, объеме;
• с использованием материалов, не соответствующих указанным в договоре техпараметров будущего объекта.

В случае установления гарантийного срока, качество выполненных работ, технические и эксплуатационные характеристики должны сохраняться в течение всего гарантийного срока. 

Заказчик по итогам работы обязан осмотреть объект, принять объем и качество работ.  При обнаружении недостатков, принимающий обязан об этом сообщить исполнителю. Претензии можно предъявить только по тем видам работ, которые были оговорены заранее. Недостатки актируется отдельно или указываются как примечания в документе о приемке, с точным перечислением выявленных недостатков и отведенного на устранение срока.  

Обратите внимание!

Если заказчик не стал проверять работу, а просто подписал документы, то он не может обжаловать недостатки, которые будут выявлены при последующем осмотре. Если по вине заказчика объект договора испортится — пройдут сроки использования, на конструкции негативно отразится простой без эксплуатации — он сам несет за это ответственность.

Подписание акта работ без указания на недостатки – это фактическое согласие с качеством и количеством проведенных работ и отказ от права на претензии в будущем. Единственное исключение, согласно статье 720 ГК РФ, – возможность оспорить акт при обнаружении скрытых недостатков, которые не могли быть выявлены при первичной приемке.

В этом случае стороны могут самостоятельно обратиться к экспертным организациям или экспертиза будет назначена в ходе судебного разбирательства. Если выявленные дефекты появились по вине исполнителя, он будет оплачивать и стоимость экспертизы, и исправление ошибок. 

За исключением ситуации со скрытыми дефектами, признать подписанный акт выполненных работ недействительным  практически невозможно. В ряде ситуаций можно оспорить документ в судебном порядке по основаниям, не связанным с проектом. Например, если он подписан лицом, не имеющим должных полномочий.

Согласно статьям 723-724 ГК РФ, если работа не соответствует оговоренному уровню качества, заказчик может требовать от исполнителя:

• бесплатно устранить недостатки;
• снизить стоимость работы на соответствующую сумму;
• возместить расходы на устранение недостатков третьими лицами.

Такие возможности у заказчика сохраняются в течение гарантийного срока или 2 лет после сдачи работы (5 лет для объектов недвижимости). При этом заказчику необходимо доказать, что выявленные дефекты возникли по вине исполнителя работ. 

Для обращения в суд с целью взыскать с заказчика потери от некачественно или не в полном объеме выполненных работ, необходимо составить подтверждающий это акт. Как и акт о приемке, документ может быть составлен в произвольной форме, но иметь обязательные составляющие.

В «шапке» пишутся реквизиты обеих сторон, приводятся реквизиты договора, по которому ведутся работы. В основной части:

• перечисляются обязательства, которые брал на себя подрядчик со ссылками на пункты договора, план работ или проект, если таковые прилагались к соглашению;
• сроки выполнения работ;
• указываются выявленные недостатки, либо какие работы не были выполнены;
• причины, по которым заказчик не может принять готовые объемы — например, неисполнение определенного вида работ не дает функционировать объекту, продолжать запланированные работы и так далее;
• если в договоре был пункт, в котором оговаривались условия невыполнения отдельных видов работ, то на него делается ссылка;
• если есть возможность, прилагаются подтверждающие документы;
• ставятся дата и подписи сторон. 

Объяснительная записка о невыполнении должностных обязанностей (пример)

Если сотрудник по каким-либо причинам не справляется с возложенными на него обязанностями, руководство организации имеет право применить к нему дисциплинарные взыскания или уволить его. Но перед этим необходимо потребовать от провинившегося работника объяснений в письменном виде. Такие меры помогают снизить количество ошибок и предотвратить халатное отношение к выполнению трудовых функций.

Трудовые обязанности сотрудника должны быть прописаны в трудовом договоре или должностной инструкции. Работодатель должен учитывать, что если нанятый сотрудник не поставил свою подпись на документах, в которых перечислены его трудовые обязанности, его невозможно привлечь к дисциплинарной ответственности. Ведь отсутствие подписи говорит о том, что сотрудник не был ознакомлен со своими обязанностями и не знает, что в них входит.

Объяснительная записка о невыполнении должностных обязанностей

Объяснительная записка о невыполнении должностных обязанностей, пример которой можно найти ниже, составляется сотрудником организации по требованию непосредственного руководителя или директора. В этом документе необходимо разъяснить причины и обстоятельства, из-за которых трудовые обязанности не были исполнены должным образом. На основании объяснительной записки работодатель сможет определить справедливую меру наказания для провинившегося сотрудника или освободить его от ответственности.

Объяснительная записка составляется в таких случаях:

• если должностные обязанности вовсе не были исполнены сотрудником;

• если работа не была выполнена так, как это прописано в нормативных и локальных актах.

Данный документ подлежит обязательному оформлению. Его надо включить в личное дело сотрудника. В случае возникновения спорной ситуации с провинившимся сотрудником работодатель сможет подтвердить законность своих действий письменной фиксацией всех этапов привлечения работника к мере наказания.

С формальной точки зрения объяснительная записка о невыполнении должностных обязанностей нужна работодателю для обоснования дисциплинарного взыскания, которое будет применено к сотруднику. Ее надо написать и предоставить работодателю в течение двух дней с момента нарушения. Следует учитывать, что если сотрудник указал в объяснительной записке не зависящие от него объективные причины, из-за которых он не смог выполнить свои обязанности, т.е. его вина отсутствует – применение дисциплинарных мер недопустимо. После ознакомления с содержанием документа руководитель принимает решение.

Правила составления объяснительной записки

В ст. 193 ТК РФ указано, что записку необходимо оформлять в письменном виде. Но конкретная форма документа законодательством не установлена. Таким образом, работодатель имеет право самостоятельно разработать бланк объяснительной записки и утвердить ее локальным актом. Еще один вариант – работник пишет объяснительную в произвольной форме.

Объяснительная записка о невыполнении должностных обязанностей составляется на имя непосредственного руководителя (начальника цеха, руководителя отдела и др.). Чтобы избежать дальнейшего развития конфликтной ситуации, сотрудник должен привести в объяснительной только правдивые сведения.

После ознакомления с содержимым объяснительной записки ответственное должностное лицо направляет ее в отдел кадров для регистрации. Затем ее вместе с другими относящимися к делу документами подают на рассмотрение директору организации. Именно он будет принимать решение по поводу дисциплинарного взыскания.

У работника есть право не писать никаких объяснительных. Но он должен понимать, что это никак не повлияет на решение директора о дисциплинарном взыскании. В таком случае, если записка не представлена в по истечении 2-х дней после нарушения, составляется акт об отказе написать объяснение.

Работодатель не имеет права применять дисциплинарное взыскание, если с момента происшествия прошло более месяца (при этом не учитывается время нахождения работника на больничном, в отпуске, и время, требуемое для учета мнения представительного органа).

Что работник должен изложить в объяснительной записке:

• причины, по которым он не смог выполнить возложенные на него должностные обязанности;

• предпосылки возникновения нарушения;

• сопутствующие обстоятельства;

• последствия, к которым привело неисполнение обязанностей;

• дополнительные факты, которые, по мнению работника, имеют отношение к сложившейся ситуации;

• какие усилия будут приложены провинившимся лицом для того, чтобы исправить последствия нарушения.

Образец объяснительной записки о невыполнении должностных обязанностей пригодится предпринимателям и фирмам, которые впервые столкнулись с необходимостью оформления данного документа.

Стандартная структура объяснительной записки

• В верхнем правом углу размещается «шапка» документа. В ней указывают: название компании и Ф.И.О. руководителя структурного подразделения (или ИП, руководителя фирмы), должность и Ф.И.О. провинившегося работника.

• Ниже указывают полное наименование документа («Объяснительная записка»).

• Далее идет основная часть. Здесь работник должен подробно изложить обстоятельства, при которых он не выполнил свои должностные обязанности, и указать дату, время когда это произошло. Здесь же надо указать причину произошедшего, подтверждение или опровержение своей виновности. Если работник считает себя невиновным, он должен четко изложить свои доводы и аргументы.

• Содержание заключительной части зависит от того, признает ли сотрудник свою вину. Если провинившееся лицо никак не может оправдать случившееся, тогда в заключении следует указать, что оно признает свою вину и обязуется больше не допускать такого. Если у сотрудника имеются уважительные причины, вследствие которых произошла неприятная ситуация, ему следует обязательно перечислить их. По возможности надо приложить подтверждающие документы (справки, выписки и др.).

• Ниже следует указать дату написания объяснительной. Затем сотрудник ставит свою подпись с расшифровкой.

Рекомендации сотруднику при написании объяснения

При написании объяснительной записки сделайте все возможное для того, чтобы у начальства сложилось положительное мнение о вас. Правдивое изложение фактов и искреннее раскаяние будут только плюсом.

Большое внимание следует уделить описанию причин, из-за которых вы не смогли выполнить поставленную задачу. Можно сослаться на большую загруженность, плохое самочувствие, большой наплыв клиентов.

Не стоит винить в своих промахах других сотрудников организации.

В конце документа рекомендуется написать, что впредь вы будете стараться добросовестно выполнять свои обязанности.

Невыполнение контракта или плохое качество изготовления

Нарушение контракта Адвокаты, работающие в районе Сан-Диего

Что делать, если сторона по вашему контракту не может предоставить услуги, на которые вы заключили контракт, или если качество их работы сводится к «плохому качеству изготовления?» Невыполнение условий контракта является уважительной причиной для заявления о нарушении контракта и использования всех стратегий и средств правовой защиты для возмещения убытков, связанных с невыполнением обязательств и последующим нарушением контракта.Сторона, которой был причинен ущерб в результате неисполнения, должна принять все разумные и разумные меры для уменьшения финансовых потерь в результате нарушения контракта. Это может включать дополнительные затраты на поиск другой стороны для выполнения первоначальной «выгоды от сделки» и фактические затраты, связанные с невыполнением договорных товаров или услуг и устранением нарушения договора. Эти дела также могут привести к дорогостоящим и длительным судебным разбирательствам.Как лучше всего разрешить ситуацию наиболее быстрым и экономичным способом? Как опытные адвокаты фирмы Watkins по нарушению условий контракта могут помочь в решении этих проблем?

Низкое качество изготовления

Проблема низкого качества изготовления обычно связана либо с явной или подразумеваемой гарантией, либо с показаниями «экспертов». Деловые контракты, а также контракты между подрядчиками и потребителями должны быть тщательно подготовлены и выполнены.Большинство хорошо составленных контрактов обеспечивают стандарт качества изготовления, и все материалы, предоставленные в ходе обсуждений, ведущих к самому контракту, могут быть действительным доказательством в тех случаях, когда качество изготовления ставится под сомнение.

Обещал ли подрядчик использовать материалы одного сорта, а затем предоставить замену более низкого качества?

Не соответствовало ли качество изготовления уровню исполнения или ожиданиям, установленным в контракте?

Как вы доказываете ненадлежащее качество изготовления и привлекаете эту сторону к ответственности за ремонт и нанесенный ущерб?

Одним из способов выявления ненадлежащего качества изготовления является использование некачественных или низкокачественных материалов или процессов во время выполнения работ по контракту.Беседы, ведущие к соглашению, а также материалы, предоставленные до начала контракта, часто содержат подразумеваемый стандарт того, чего ожидать от выполненной работы.

Если вы считаете, что качество изготовления низкое, может потребоваться привлечение «эксперта», который независимо поддерживает стандарты работы по контракту, а также свидетельские показания о качестве работы, выполненной по контракту.

Стандарты, установленные в самом контракте, а также принятые стандарты подобной работы, установленные отраслевыми экспертами, помогают опытным юристам фирмы Watkins доказать низкое качество исполнения вашего проекта.Мы предпринимаем все необходимые шаги для обеспечения ремонта или замены некачественной работы, выполненной в соответствии с контрактом, и преследуем связанный с этим ущерб, который вы понесли из-за нарушения контракта. Мы также консультируем их о шагах, необходимых для уменьшения ущерба, связанного с нарушением, который требуется по закону, чтобы сохранить финансовое возмещение в случае неисполнения обязательств другой стороной.

Связаться с юристами, которые могут помочь вам восстановиться из-за плохого качества работы в Сан-Диего

Фирма Watkins помогла тысячам клиентов за десятилетия нашего служения обществу Сан-Диего, и мы поможем вам оправиться от плохого качества работы и нарушения контракта .Переговоры, как правило, являются самой быстрой и наиболее рентабельной стратегией разрешения случаев нарушения контракта, связанных с некачественным исполнением или невыполнением обязательств. Привлекайте нашу опытную команду бизнес-юристов к работе над этой проблемой, и мы поможем вам решить ее в кратчайшие сроки, с привлечением к ответственности ответственных лиц.

Мы приглашаем вас позвонить нам для бесплатной и предметной консультации по номеру 858-535-1511 или связаться с нами, чтобы назначить встречу, чтобы поговорить с нами лично.Мы поможем вам привлечь других к ответственности за обещанное качество работы и позаботимся о возмещении разумных затрат, которые вам пришлось потратить на восстановление после плохого качества работы.

Распространенные примеры невыполнения должностных обязанностей в Мэриленде

Управление бизнесом требует значительной самоотдачи как со стороны работодателя, так и со стороны сотрудников. Вы не можете надеяться на успешный бизнес, если ваши сотрудники постоянно не достигают контрольных показателей производительности.Недостаточная рабочая этика — одна из основных причин, по которой бизнес не работает. Если у вас возникли проблемы с плохой работой ваших сотрудников, вам следует поговорить с опытным бизнес-юристом. Юристы-консультанты из Балтимора в юридической фирме Heyman объясняют типичные примеры плохой работы.

Контрольный список типичных проблем с неудовлетворительной производительностью

Неудовлетворительное выполнение работы может проявляться во многих различных формах. Вот несколько примеров невыполнения должностных обязанностей:

• Отсутствие на работе — случаи ухода без разрешения, чрезмерного и необоснованного отпуска по болезни, увеличения количества пропусков с невероятными объяснениями или прогулов на рабочем месте в виде длительных перерывов на обед или кофе, которые превышают время, разрешенное политикой экспресс-компании
• Увеличение количества несчастных случаев — частые возня, вызывающие небезопасные условия труда или производственные травмы
• Трудность концентрации — Случаи работы, требующей больше времени, чем необходимо, неправильного суждения на работе или повторяющихся ошибок из-за невнимательности.
• Постановление на работу в нетрезвом состоянии
• Неэффективная работа — случаи срыва сроков, жалобы от нескольких клиентов или неполные задания
• Плохие отношения с коллегами — Случаи лжи или преувеличения, обвинения коллег в проблемах, избегание партнеров или жалобы коллег или руководителей
• Неопрятный вид

Если какая-либо из этих проблем вырастет до неприемлемого уровня, вам следует подумать о том, что вы можете сделать, чтобы исправить их.Независимо от того, решите ли вы работать с сотрудниками, чтобы сделать поставленные цели более достижимыми, или вы решите, возможно, уволить сотрудника, игнорирование низкой производительности очень пагубно для бизнеса.

Разработка плана управления эффективностью

Реализация успешного плана управления эффективностью требует непрерывного цикла наблюдения и документирования эффективности, предоставления обратной связи, наставничества и обучения проблемных сотрудников, а также постановки достижимых целей на будущее.

Чтобы ваши сотрудники могли добиться успеха на своей должности, может потребоваться корректировка того, как функционирует бизнес, например:

• Открытые проспекты связи.
  • Включить протоколы для двустороннего диалога между сотрудниками, руководителями и работодателями
  • Создать среду, в которой сотрудники могут получать отзывы о своей работе и развитии
  • Укрепление организационных ценностей и правильного отношения на рабочем месте.
  • Создать методы повышения производительности
  • Разъяснить, что ожидается от сотрудников и их должностные требования, чтобы избежать споров по контракту
  • Выявление и устранение препятствий, мешающих исключительной производительности
  • Поощрять согласование индивидуальных целей с целями организации
• Разрешить развитие сотрудников
  • Адресные направления для расширения занятости и вертикального карьерного роста
  • Включите время для развития новых навыков при сообщении ожидаемой производительности
• Активно поддерживать решения сотрудников
  • Признание выдающейся или исключительной производительности
  • Управление улучшением производительности

Решение проблем с низкой производительностью — это трудоемкий процесс, который менеджеры иногда предпочитают игнорировать.Однако, не обращаясь к плохим исполнителям, вы можете бессознательно послать сообщения о том, что плохие исполнители подчиняются уникальным стандартам производительности. Плохие исполнители могут подумать, что от них не требуется устранять собственную неэффективность, потому что их начальнику или работодателю все равно. А те, кто работает на высоком уровне, могут быть деморализованы, увидев, что их коллеги получают такое же вознаграждение, но приносят гораздо меньше пользы компании.

Совершенно необходимо, чтобы каждый работник уметь производить.Если не решать проблемы с производительностью, скорее всего, эти проблемы с производительностью станут более заметными. Некоторые сотрудники на рабочем месте не получают оценки эффективности просто потому, что сообщать подобные новости неприятно. Обеспечение того, чтобы ваши руководители высказывали конструктивную критику и инструктаж сотрудников, может устранить необходимость в неприятных официальных действиях в дальнейшем. Конструктивная критика ваших сотрудников не требует особых навыков. Если у руководителя возникают проблемы с решением проблем с производительностью, ему или ему следует проконсультироваться со специалистами по персоналу или отделом кадров.

Непринятие этих мер может привести к деловому или трудовому спору с недовольным сотрудником, который считает, что ему или ему не дали возможности добиться успеха.

Решения по результатам

Работодатель должен принимать множество решений относительно плохой или выдающейся работы. Эти решения могут включать:

• Продление испытательного срока для малоуспевающих работников
• С учетом увеличения годовой заработной платы или премий за выдающуюся работу
• Изменение рабочих заданий в зависимости от способностей каждого сотрудника
• Создание системы заслуг
• Предлагает возможности обучения и карьерного роста
• Сокращение персонала
• Неблагоприятные действия или увольнения для неэффективных сотрудников

Определение того, как правильно решать проблемы с производительностью, — непростая задача.Если у вашего бизнеса проблемы с неэффективностью сотрудников, вам следует подумать о том, чтобы поговорить со специалистом по персоналу или бизнес-юристом.

Юристы-консультанты по вопросам бизнеса в Мэриленде

Если ваш бизнес страдает от неэффективности сотрудников, вам следует проконсультироваться с опытным юристом-консультантом. Юристы-консультанты из Мэриленда в юридической фирме Heyman имеют большой опыт консультирования предприятий по вопросам, связанным с трудоустройством. Наша фирма может предоставить вашему бизнесу подробные справочники для сотрудников и эффективные политики по разумной цене, которые помогут предотвратить будущие судебные тяжбы.Чтобы запланировать необязательную конфиденциальную консультацию для обсуждения того, как наши юридические услуги могут улучшить ваш бизнес, позвоните в юридическую фирму Heyman по телефону (410) 305-9287.

Неспособность соответствовать стандартам работы и увольнение | Малый бизнес

Успех вашей компании как владельца бизнеса и работодателя зависит от способности ваших сотрудников выполнять свои должностные обязанности. Хотя собеседование при приеме на работу и проверка резюме важны для поиска таких работников, некоторые навыки, такие как организационные способности, могут не сразу проявиться.Как владелец бизнеса, вы обычно имеете право уволить сотрудника по любой причине, кроме дискриминации. Однако, чтобы избежать последствий, таких как судебные разбирательства и претензии по страхованию от безработицы, лучше всего быть как можно более ясным и справедливым с сотрудниками, которые работают плохо.

Четкие стандарты

Чтобы привлечь сотрудников к ответственности за низкую производительность труда, лучше всего как можно более четко указать, чего вы ожидаете. Если вы недостаточно выразили свои ожидания, плохая работа вашего сотрудника может быть вашей ошибкой.Установление четких стандартов дает вашим сотрудникам дорожную карту производительности и дает вам ориентиры, на которые можно ссылаться, когда сотрудник не выполнил свою работу на уровне ваших ожиданий.

Предупреждения

Если сотрудник не выполнил удовлетворительную работу в соответствии с четко изложенными вами стандартами, он имеет право на предупреждение, информирующее его о возможных последствиях, если ему не удастся улучшить работу. Четкие предупреждения дают ему возможность лучше выполнять свою работу. Документирование этих предупреждений предлагает вам потенциальную защиту, если ваш сотрудник решит обратиться в суд.

Увольнение

Увольнение сотрудника должно быть крайней мерой, когда работник не соответствует стандартам, необходимым для его работы. Когда сотрудник явно приложил все усилия, чтобы сделать все возможное, проявите доброту и предложите поддержку, например, предоставив рекомендации или контакты для более подходящей работы. Даже если вы увольняете сотрудника, потому что его плохое отношение мешает ему выполнять свою работу, постарайтесь быть вежливым и профессиональным, когда его увольняете.

Пособие по безработице

Если работник не мог работать должным образом не по своей вине, он будет иметь право на получение пособия по безработице.Однако, если причиной его неадекватной работы является его собственная вина, он, скорее всего, не будет иметь права. Например, сотрудник, уволенный из-за того, что он недостаточно силен, чтобы выполнять физические упражнения, необходимые для работы, может иметь право на пособие по безработице, если он не искажает свою физическую силу. Однако сотрудник, уволенный из-за лени и плохого отношения, вероятно, не будет иметь права.

Ссылки

Биография писателя

Девра Гартенштейн — всеядное животное, опубликовавшая несколько веганских кулинарных книг.Она владеет и управляет небольшим продовольственным бизнесом уже 30 лет.

Невыполнение работником своих служебных обязанностей удовлетворительным образом обрекает FEHA на иск о возмездии | Оглетри, Дикинс, Нэш, Смоук и Стюарт, П.С.

Manner v. Intevac, Inc., № H038979 (2 января 2015 г.): Апелляционный суд Калифорнии недавно поддержал решение суда первой инстанции в порядке упрощенного судопроизводства по искам бывшего сотрудника о возмездии в нарушение Закона о справедливой занятости и жилищном строительстве. (FEHA), ответные меры в нарушение государственной политики, незаконное увольнение в нарушение государственной политики, непроведение расследования, умышленное причинение эмоционального стресса, нарушение раздела 1174 (d) Трудового кодекса Калифорнии и недобросовестная конкуренция.

Дэвид Маннер начал работать в Intevac в июле 2009 года. Несколько месяцев спустя он начал подчиняться Биллу Маффуччи. Маннер утверждает, что 26 февраля 2010 года Маффуччи опубликовал на него незаслуженный негативный отзыв. Маффуччи также якобы сказал Маннеру, которому тогда было 59 лет, что «более молодой и младший сотрудник больше подходит для должности», которую занимает Маннер. Он пожаловался на оценку эффективности и дискриминационное замечание. Вице-президент Intevac по персоналу Кимберли Берк сказала Маннеру, что проведет расследование.Маннер утверждал, что после того, как он пожаловался, Маффуччи стал более враждебным. После этого он подал еще одну жалобу Бурку и сообщил ей, что Маффуччи мешает его способности выполнять свои служебные обязанности и проявляет к нему все большую враждебность. Маннер утверждал, что Маффуччи потребовал, чтобы он фальсифицировал свои учетные записи рабочего времени и совершил мошенничество против федерального правительства. Он сообщил Бурку, что Маффуччи требует, чтобы он фальсифицировал свои учетные записи времени, и Берк снова сказал ему, что она проведет расследование.На следующий день Intevac уволил Мэннера с работы.

Маннер утверждал, что он был уволен «из-за своего возраста, мести за то, что он жаловался на дискриминацию по возрасту, мести за жалобу на репрессалии за сообщение о возрастной дискриминации и домогательствах, а также возмездие за отказ фальсифицировать его учет рабочего времени и за сообщение о фальсификации учетных записей . » Маннер заявил о возмездии после того, как выступил против незаконной практики найма, дискриминации, мошенничества и незаконной деятельности и сообщил о них.Он также утверждал, что компания не провела расследование предполагаемой дискриминации и домогательств в нарушение статьи 12940 (k) Правительственного кодекса. Он также утверждал, что умышленное причинение эмоционального стресса в результате его увольнения. Наконец, он утверждал, что компания нарушила раздел 226 Трудового кодекса, не выполнив должным образом детализированные отчеты о заработной плате, и в результате он подал иск в соответствии с Законом о частных генеральных прокурорах 2004 года (PAGA) Трудового кодекса.

Intevac и Maffucci подали ходатайство о вынесении решения в порядке упрощенного судопроизводства или, в качестве альтернативы, вынесении решения в упрощенном порядке.Компания утверждала, что доказательства неоспоримы: она уволила Маннера с работы по законной, недискриминационной причине, и он не мог установить, что заявленная причина была предлогом; решение о прекращении его работы было основано на неблагоприятных факторах; он расследовал жалобы Маннера на дискриминацию и репрессалии; его поведение не было крайним и возмутительным; Маннер не исчерпал свои административные средства правовой защиты от нарушений Трудового кодекса; и Маннер не смог доказать, что ему был причинен ущерб в результате нарушения Трудового кодекса компанией Intevac.

Суд первой инстанции согласился с ответчиками, установив, что они выполнили свое бремя, чтобы показать законную, недискриминационную причину увольнения Мэннера, и Маннер не представил достаточных доказательств, чтобы показать, что показания обвиняемых были ложными или надуманными. Таким образом, суд удовлетворил ходатайство ответчиков об упрощенном рассмотрении причин иска о возмездии в нарушение FEHA, возмездия в нарушение государственной политики и неправомерного увольнения в нарушение государственной политики.Суд первой инстанции удовлетворил ходатайство ответчиков о вынесении упрощенного судебного решения в отношении основания иска о непроведении расследования в свете своего постановления о причине иска о дискриминации, согласно которой Маннер не подвергался незаконной дискриминации. Суд также установил, что обвиняемые не совершали крайних и возмутительных действий, и удовлетворил их ходатайство о вынесении решения в порядке упрощенного судебного разбирательства в отношении основания иска о преднамеренном причинении эмоционального страдания. Суд удовлетворил ходатайство ответчиков о вынесении упрощенного судебного решения по основанию иска о нарушении Трудового кодекса на том основании, что Маннер не исчерпал свои административные средства правовой защиты.Суд вынес решение по делу о недобросовестной конкуренции, поскольку Маннер не смог доказать, что ответчики нарушили какой-либо закон.

Апелляционный суд оставил без изменения решение суда первой инстанции. В апелляции аргумент Маннера о том, что «неубедительность того, кто принял решение о увольнении [Маннера] и по какой причине», не удовлетворил его бремя поднять вопрос о фактах, поддающихся проверке, в отношении ответных мотивов лиц, решивших уволить его с работы. .Апелляционный суд также установил, что утверждение Маннера о том, что время его увольнения показало, что причина увольнения ответчиков была предлогом, также не имеет оснований. Суд установил, что Маннер не мог полагаться исключительно на временную близость, чтобы создать предмет судебного разбирательства в качестве предлога. Таким образом, ответчики выполнили свое бремя, чтобы показать, что их действия были мотивированы законными причинами, и что Маннер не смог доказать, что действия были неправдой или предлогом для ответного враждебного отношения.

Апелляционный суд поддержал отклонение иска Маннера о возмездии на том основании, что в той мере, в какой оно было основано на увольнении с работы, оно дублировало его незаконное увольнение в нарушение требований публичного порядка.В той степени, в которой его требование было основано на предполагаемом преследовании за жалобы, которые не привели к увольнению, Маннер не сослался на какой-либо орган, признающий жизнеспособность основания для возмездия в нарушение государственной политики, когда предполагаемое возмездие не включало увольнение. . В той мере, в какой причиной иска является предполагаемое возмездие за его жалобу на незаконную деятельность в отношении учета рабочего времени, Маннер не указывает никаких предполагаемых актов возмездия, кроме увольнения, которое дублирует его незаконное увольнение в нарушение требований государственной политики.

Суд поддержал отклонение иска Маннера о неправомерном увольнении на том основании, что оно дублировало его иск о возмездии, поскольку основывалось на том же действующем наборе фактов и средств правовой защиты.

Суд оставил в силе отклонение его иска в связи с отсутствием частного права на предъявление иска за нарушение раздела 12940 Правительственного кодекса, подраздел (k). Даже если предположить, что существует частное право на иск, Маннер признает, что его работодатель не может нести ответственность за неспособность предотвратить дискриминацию или преследование без фактической незаконной дискриминации или возмездия.Поскольку нарушения FEHA не было, иск Маннера о непроведении расследования был отклонен.

Суд также оставил без удовлетворения иск Мэннера о преднамеренном причинении эмоционального стресса на том основании, что он не доказал, что оценка и критика ответчиками его работы и увольнение с работы являются крайним и возмутительным поведением с точки зрения закона.

Суд также оставил без удовлетворения его иск о нарушении Трудового кодекса на том основании, что Маннер не исчерпал свои административные средства правовой защиты.Наконец, суд оставил без удовлетворения его иск о недобросовестной конкуренции на том основании, что, поскольку суд первой инстанции надлежащим образом рассмотрел причины его иска, Маннер не мог иметь преимущественную силу по закону.

Примечание; Эта статья была опубликована в февральском выпуске California eAuthority за 2015 год.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель.Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное.Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них.В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может иметь значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем босс предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника и заставляет его бездействовать и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему».)

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считается важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его просьба преследовала две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не зная о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством со стороны своего босса, Стив не тратил много энергии на отчеты. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования все более пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;

• менее агрессивно предвидеть проблемы;

• менее инновационен и менее склонен предлагать идеи;

• более узкие по своему видению и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью внутренней группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «Входят с толпой, уходят с толпой.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что она позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне сознательно относились к более контролируемому поведению с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и старались не делать этого — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не понимает, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, поскольку многочисленные исследования подтверждают, что люди демонстрируют высокие или низкие результаты до уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. ¹

Чего начальники не осознают, так это того, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Точно так же, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также предполагает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Частично это размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, это отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от воспринимаемого недостаточно эффективно работающего может заставить босса остро отреагировать и броситься к действиям, когда ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем из рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что их лично обвинят в неудачах, они ищут оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, руководителя производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, не дает боссу заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит босса.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того, как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на личном опыте и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух может также страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они ищут сочувственные уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, чтобы начальник был вынужден изменить статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Очевидно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя цели настолько высоки, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление, что изначально имели очень плохие суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными начальниками. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие условия могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, это монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить его.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело касалось выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что прежде чем работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «свидетельство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как, например, Джефф сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет, и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пришло время выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не проявили большой активности». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться с течением времени.Большинство подчиненных могут принять временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные дискуссии о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. ²

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на неудачу, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молчаливо, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный в противном случае могли бы извлечь из более активного решения проблемы. Подчиненный, в частности, не сможет наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, начальство, пытающееся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказывается за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже будучи хорошо подготовленными, начальство обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряженности. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и в какой форме она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и эффективность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что даже в случае увольнения другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда они увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки на поражение — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для босса — это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет опасности для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они упорно трудятся, чтобы противостоять искушению упростить категоризацию сотрудников. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы подчиненные работали в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Почему вы не справляетесь на работе

Эта статья основана на бесплатной электронной книге «Эффективная дисциплина»

Скажите честно: вам иногда скучно или даже неприятно на работе? Это всего лишь две распространенные причины «несоответствия». Выражение «несоответствие» охватывает все причины, по которым люди не соответствуют требованиям на работе. Нет одной простой причины несоответствия и, следовательно, нет способа предсказать, кто, когда и почему будет плохо себя вести.Однако есть несколько общих категорий несоответствий, которые могут вас заинтересовать. Давайте взглянем!

Нарушение правил

По словам психолога Джеральда Мара, причины, по которым люди нарушают правила на работе, даже если они знают правила и могут им подчиняться, если захотят, могут быть сложными. В их число входят:

а. выражать свою индивидуальность перед лицом безличной организации

б. выразить свой гнев и разочарование

c.черт возьми

d. выпендриваться перед другими

e. чтобы увидеть, удастся ли им это сойти с рук.

Скука

Скука возникает, когда мы больше не считаем работу сложной или интересной. Это часто поражает, когда люди находят свою работу слишком простой, бессмысленной, повторяющейся, когда они не могут контролировать то, что они делают, или когда они не разделяют цели, задачи и видение команды или организации. Все это вопросы мотивации, которые хороший менеджмент должен пресекать в зародыше.